【课程信息】

课程时间&地点：4月25-26日 东莞

课程对象：总经理、副总经理、运营总监、部门经理等企业中、高层管理者

课程费用：¥ 4800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

【课程介绍】

随市场竞争的日益加剧，企业与企业的竞争已经演变成供应链与供应链的竞争，然而性能卓越的供应链与一般供应链所导致的物流竞争性与持续性有很大的差距。因此，建立卓越的供应链与物流管理是提升现代企业乃至整个供应链的竞争力的关键源泉。如何建设优秀的供应链与物流，如何管理日新月异的供应链，使企业与上游和下游企业形成竞争联盟式的供应链，一直是企业和供应链参与者的需求突破点。课程通过对供应链的整体规划阐释、供应链实现与供应商扶持，构筑一条卓越的供应链，以及建设顺畅的物流，形成管理与成本的双重优势，最终形成供应链双赢。

【课程大纲】

第一讲：供应链管理提升赢利能力：现代供应链战略体系的企业地位

现代企业成本追求

与名企对话成本压力

企业降低成本空间分析

企业经营供应链成本的四大黑洞

供应链增值管理

可持续发展的基础——供应链决策

市场的挑战

一些工厂内常见的现象

制造管理目前的问题

企业经营环境

TOYOTA：供应链不增值的活动

企业盈利分析与物流管理

企业赢得未来保证

供应链管理能够产生什么效益？

 

第二讲：供应商合作实现供应链：供应链管理的内容与物流实现

DELL与丰田为何震惊全球制造业？

新模式创造经济企业

中国某大型信息集团的倒下？

－新模式也是一把双刃剑

海尔公司最怕什么？

供应链成本财务贡献分析

现代企业赢取未来的四大法宝

供应链管理的核心内容

供应链体系评估的六大指标

 

第三讲：敏捷化供应链的实现：供应链与物流体系的建立

采购战略的确定

品类与数量关系

采购供应链物流的开始：了解客户需求

客户是SCM的主要焦点。

沟通与需求预测

DELL 和 WALM

供应链价值：OPP 和 VOP

供应链与需求链

订单渗入点OPP

价值交付点VOP

国际供应链/物流模型

－供应商管理库存（Vendor Managed Inventory, VMI）

－联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）

－集成预测与补给（Aggregate Forecasting and Replenishment, AFR）

－合作规划、预测与补给（Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR）

－及时生产（Just In Time, JIT）

供应模型的潜在分析

供应链指标分析与量化订立

供应链绩效管理

供应商物流指标分析与量化订立

供应商管理能增加渠道的竟争力

供应商管理核心指标

速度/柔性/质量/成本/服务

量化评估表（选择不同的供应商方案）

管理范围更加扩大

继续支持与扩展企业的流程重组

供应商物流管理优化

对供应任务的精确定位

ERP实施供应链现实

供应-关系接口

－标准化实现与效率

－标准化、统一化

路径分析与优化

库存物流改善手段分析

供应商计划、沟通与协调

供应同步工程与准时制JIT目标

供应链实现障碍分析

－能力误解

－关系误解

 

第四讲：供应链物流操作与实践

供应链物流操作的原则

根据客户所需的服务特性来划分客户群

设计企业的供应网络

倾听市场的需求信息

与供应链建立双赢的合作策略

在整个供应链领域建立信息系统

建立绩效考核准则

供应链操作管理与传统工作的区别

供应链三流合一

新技术推动供应链物流纵深发展

供应链上各个环节有机连接的基本策略

合理设定不同环节的衔接界面

信息沟通方式及信息标准化

成员间的有效的合作机制

供应链中的信息畸变（长尾效应）

为什么要存货？

— 抵御供应链中的不确定性

决定存货水平的因素

长尾效应原因与对策

最基本的解决方案：信息共享

改进预测准确性

POS 数据

生产计划制定

改进质量一致性

减少波动/平衡生产

降低成本

信息替代了实际库存

提高设备利用率

高效价值流依赖团队

转变促成－转变的障碍

 

第五讲：供应链管理成功运营

供应链管理

供应链管理物流的优势

市场占有率、销售收入

改进的 ROA

减少流动资产

实施供应链物流管理的效益

降低成本

库存降低

改善客户服务水平

加快资金周转

增加市场占有率

成为受欢迎的业务伙伴

供应链软件方案的组成

【专家介绍】

柳 荣 老师

采购与供应链专家会PSCC顾问

国内知名实战采购供应链与精益化管理顾问

采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者

华夏管理培训网特聘制造管理类首席顾问

清华大学/中山大学/华南理工大学/上海交通大学/暨南大学总裁班班、MBA授课老师

多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问

 

柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。早年受企业委派至日本丰田公司学习，是国内第一批全面系统学习精益化企业、采购与供应链管理的企业学员。后曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。

柳荣老师的咨询顾问部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，工具方法实用实效；培训以其丰富的工作经历为背景，结合大量企业实际运营案例列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论观点逻辑清晰，其演绎富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。

服务过的客户包括：中国石油、中国航油、中国移动、中国南车、中国北车、华帝集团、中国建材集团、中建集团（三局、五局等）、CPECC、戴尔DELL、富士施乐、爱默生、一汽大众、广州本田、东风日产、东风汽车、江淮汽车、江铃汽车、宇通客车、中兴汽车、海信电子、海尔集团、长城集团、美的电器、格力集团、高科集团、德赛集团、信利集团、许继集团、深开发股份、赛尔康、精诚股份、南太集团、中国电子54所、三一重工、中联重科、山崎重工、蒂森电梯、大洋电机、TDK、OKI电气、麦克维尔、金风科技、广州地铁、锦湖轮胎、佳通轮胎、韩泰轮胎、蒙牛乳业、伊利乳液、圣元乳液、金丝猴集团、青岛啤酒、中国电信、万华股份、丝丽雅集团、松泽集团、SOLA镜片、横店集团、当利纳印刷、南方包装、天威集团、安踏鞋业、特步集团、七匹狼、九牧王、东软股份、恒安集团、京东商城、云南白药、999集团、招商银行。

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【课程信息】

课程时间&地点：2025年5月16-17日、10月17-18日 【深圳&东莞】

课程对象：企业创始人、总裁、总经理、CXO以及各部门高管团队成员

教学模式：参观考察+主题分享+案例分析+交流答疑

课程费用：¥16800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

企业内训：此课程可以邀请我们的培训师到企业开展内训服务，欢迎来电咨询

报名热线：020-28851696，13711128266（微信同号）zw@learningconsult.cn

【课程介绍】

华为是目前中国企业中，唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，与国际一流企业竞争的中国企业。华为在全球170多个国家和地区服务，支持1,500多张网络的稳定运行，为全球超过30亿人实现联接。不仅在全球5G技术的研发和应用方面处于领先地位，在智能终端领域持续推出创新产品，引领市场潮流

炉的力量，无坚不摧。20万个性独立、思想自由的高学历知识分子，瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化、狼性文化、变革管理、战略解码、灰度管理、蓝军参谋部、干部管理，这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。

华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。不但坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发，华为还积极与全球合作伙伴共同推动技术创新和应用落地，构建开放、合作、共赢的生态系统。

【课程大纲】

第一天 华为专家主题分享
09:00-12:00	主题分享交流：文化牵引——华为文化、机制与管理研究 1、华为没有秘密，任正非没有秘密。 2、华为可持续成长的内在动力机制是什么？是什么驱动了华为的成长？ 3、华为在不同的成长阶段，做对了什么？为什么会做出当初的选择？ 4、华为在经营战略、组织与流程、管理平台、人力资源管理等方面所坚守的常识是什么？ 5、在新的成长阶段，华为面临的风险与挑战是什么？ 学习收益：本课程将以华为的不同成长阶段为背景，向管理者解读华为的经营哲学、核心价值观、管理机制及其制度的创新	华为 金牌讲师
12:00-14:00	午餐、休息
14:00-17:00	主题分享交流：华为之“道”：为什么选择熵减作为华为的底层逻辑？ 1、华为为什么选择熵减模型？熵定律为什么这样强大？ 任总：“企业成功两个关键，一个是方向大致正确，一个组织充满活力”。而“熵减是华为的活力之源” 2、“熵”是什么？ 3、华为的三元熵减模型：上下同欲、系统开放、打破平衡 4、掌握诊断企业组织活力的“熵减9点法则” 四个断裂，其一如，员工需求与企业发展之间的断裂 三个封闭，其一如，薪酬的封闭 两个混沌  其一如，公司战略方向不聚焦	华为 金牌讲师
17:00-18:30	晚餐、休息
18:30-20:30	主题分享交流：如何激发组织动能，实现企业逆势增长？ 1、华为为什么选择“以奋斗者为本的企业文化”？如何让员工做到“知行合一”的？ 2、华为的干部管理：激发干部血性，干部是打出来的 2.1 干部规划：关键岗位识别—>差距&规划—>策略&举措 2.2 干部标准：“四力十要素”+“差异化岗位要求”+“干部资格管理” 2.3 干部识别：“蒙哥马利计划”+“四点一线”+“干部考察” 2.4 干部配置：“责权对等、分权制衡”+“最佳配置”+“不虚位以待” 2.5 干部发展：“之字形发展”+”扶上马送一程” 2.6 干部评价与激励：“不让雷锋吃亏”+“10%不合格调整” 2.7 干部流动：“让喜马拉雅山的水流到亚马逊河”	华为 金牌讲师
第二天 走进华为实地参访
08:30-09:40	华为标杆学习行前引导——参访学习行程介绍 随团顾问抛出华为参访看点，学习点，引导大家对于华为管理之道的思考，带着问题走进华为参访。	巴士课堂 学习顾问
09:40-12:00	华为公司园区参观 1、参观华为欧洲小镇 2、乘坐小火车体验 3、体验华为咖啡文化-一杯咖啡吸收宇宙能量 4、参观三丫坡图书馆 参观收益：零距离与华为人面对面交流，真实感受华为以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化；深刻感悟世界500强企业的工作氛围，通讯设备行业老大员工们的敬业精神和中国最全球化公司的多面风采。	华为 工作人员
12:00-13:30	午餐、休息
13:30-16:30	主题分享交流：华为创新策略与成功密码 1、华为创新概述及发展历程 1.1 华为创新1.0、2.0解读 1.2 华为创新管理整体架构 2、创新战略与专题流程 2.1 创新纳入公司战略统筹思考，支撑战略目标达成 2.2 创新焦点实践解读 2.3 创新落入战略专题的实践流程 3、华为创新管理策略与实践 3.1 技术/产品创新 3.2 商业模式创新 3.3 管理变革 3.4 生态合作创新 4、华为创新管理支撑体系——创新的激发需要组织、人才、氛围同步保障	华为 金牌讲师

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【课程信息】

课程时间&地点：5月22-23日 东莞

课程对象：中基层管理、储备干部

课程费用：¥ 3800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

【课程介绍】

法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”

大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。

这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：

第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。

第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。

作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

【课程大纲】

第一篇：管理者的认知升级与目标管理

一、管理者的素质模型与认知升级

1、管理破局：作为管理者，平时有遇到哪些问题？

²破冰游戏：团队组建与问题探寻

²团队反思：团队管理工作中的各类问题

2、管理者现有状态的描述

²学员反思：为什么会出现这样的状态？

1）忙、累、杂、乱、急、烦

2）团队管理者的常态为何如此雷同？

²学员反思：如何才能有效的解决这些问题？

3）洞悉管理问题的本质

4）建立正确的管理心智

5）掌握处理问题的工具

3、视频案例分析：《看视频学管理》

²学员研讨：视频的人物分别处于什么样的岗位？

²学员研讨：他们在各自岗位上做了哪些正确的行为？

4、优秀管理者的素质模型

1）高层做战略，中层做策略，基层做执行

2）战略怎么做？策略做了吗？执行到位没？

²学员研讨：我的战略，策略，执行是什么样？

3）素质模型之三种能力：技术能力，人际能力，概念能力

²学员研讨：我的三种能力分别处于何种状态？带来何种结果？

5、认知升级：团队管理者与个体贡献者的差异

1）团队管理者与个体贡献者的差异

2）核心的两个维度：工作内容 & 岗位责任

3）认知升级的前提是调整工作内容，聚焦岗位责任

²案例分析：从诸葛的管理，我们想到了什么？

4）管理认知升级的两个关键：完成目标，培养团队

 

二、管理的定义与管理者角色定位

1、管理学对于管理的定义

1）定义一：管理是通过有效的利用资源，高效率的达成目标的过程。

2）定义一：管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等方式来推进活动，别人同自己一起实现目标的过程。

3）管理者手中的岗位权：管理是冷血的

²学员反思：有效的制度与坚定的实施，奖惩的综合使用

4）管理者手中的人格权：管理者是可以有温度的

²学员反思：信任与关怀，游离于工作之外的影响力因子

2、管理者的自我剖析与角色定位

1）管理者的位置，身处其中，四面楚歌

2）面对上级的两个角色：执行者与辅佐者

3）向下管理的两个角色：辅导者与激励者

4）平级管理的两个角色：协作者与价值者

5）工作管理的两个角色：规划者与控制者

²学员研讨：这些角色对应了哪些管理动作？我做到了哪些？

3、管理者角色定位之三承三启

1）承上启下 VS 上传下达

2）承前启后 VS 按部就班、推诿逃避

3）承点启面 VS 头痛医头，脚痛医脚

²案例练习：日常管理工作的角色定位与管理动作

 

三、管理者的统筹规划与目标管理

1、团队反思：为什么管理工作总是疲于应付？

1）每天都觉得各种忙，忙的事情似乎永远做不完？

2）处理事情的时候总是各种干扰，不断的被打断！

3）早就应该准备好的事情，到用的时候发现不行

4）时间的四象限法则告诉我们，要做好目标管理

2、团队目标管理的价值

²学员反思：西游记团队的特点

1）清晰坚定的长期目标是成功的基础

2）耶鲁大学的目标调研数据

²体验反思：团队报数游戏

3）目标对于团队的价值：

²学员反思：自己的目标制定？

3、目标管理是工作统筹规划的核心

²视频案例：杨部长与王局长

²学员反思：王局长的核心管理问题是什么？

1）目标管理的定义

²学员反思：有几个关键环节，每个环节做到位了吗？

2）从目标管理的定义开始学习目标管理

4、目标管理与计划执行的关键步骤

1）目标制定：基于系统的岗位分析进行目标的规划与制定

2）目标分解：对于制定好的目标进行由大到小的目标分解

3）策略分析：围绕三个关键维度系统思维并共创行动策略

4）制定计划：运用计划制定工具有效拆解并清晰罗列计划

5、目标制定的核心：目标体系的构建

1）基于岗位职责系统思考：如何构建一套全面的目标体系

²视频案例：杨部门与王局长

²学员反思：王局长的目标体系为何没构建出来？

2）目标体系构建的三看原则

²短期目标看当下

²中期目标看持续

²长期目标看战略

Step 01学员输出：基于目标体系构建的三看原则，完成《目标体系表》

6、目标制定的工具：从SMART原则进行思考

²学员案例：什么样的目标才是清晰有效的目标

2）目标的内容编写必须符合SMART原则

3）SMART原则的关键要点

7、目标衡量标准Measurable的二定原则

1）定量原则：QQC指标

2）定性原则：AB指标

Step 02学员输出：基于SMART原则和二定原则，优化《目标体系表》

 

第二篇：管理者的沟通协作与实战运用

一、沟通的本质：有效沟通的认知与理念

1、沟通困境：管理沟通中的常见问题

²案例分享：主人请客吃饭的故事

²学员思考：为什么会出现这样不好的结果？

1）一个经典的沟通问题：言者无心，听者有意

2）信息错位：自己为何不能表达出想表达的意思

3）理解偏差：他人为何不能理解到我表达的本意

²学员思考：究竟谁有错？谁应该改变？

4）有效改变：言者有心，听者无意

2、应对困境：如何才能解决常见的沟通问题

²视频案例：玫瑰与王伟的对话

²学员思考：为什么会出现这个结果？谁有错？

1）80%以上的沟通冲突 = 情绪冲突

2）要想解决好事情，先得处理好心情

3）化解情绪：快速处理对方情绪的三个技巧

²视频案例：玫瑰与王伟的对话

²学员思考：为什么王伟会激怒玫瑰

4）显性问题：双方沟通频道的错位

5）隐性问题：沟通需求的识别与满足

6）一次有效的沟通，需要达成共识，共识的前提是需求得到满足

3、沟通的本质：双方基于需求达成共赢，并最终建立共识

²学员思考：从王伟与玫瑰沟通中的收获

1）事前准备：确定沟通的目标，识别双方的状态

2）分析需求：提问或洞察以识别对方的沟通需求

3）关注情绪：识别对方的情绪，有效处理并共情

4）阐述观点：基于共赢前提清晰的表达自身观点

5）处理异议：及时响应异议并给予重视有效处理

6）达成共识：基于双方的需求达成一致实现双赢

3、分析需求：需求分析的二元视角

1）需求分析的二元视角：真实需求 & 心理需求

²案例分析：找跨部门同事帮忙

²学员思考：自己与同事的真实需求和心理需求是什么？

2）真实需求：共识的前提是共赢，共赢的前提是真实需求得到满足

3）心理需求：防止心理需求未得到满足而产生情绪反应，影响沟通

²视频案例：权来与有成的沟通

²学员练习：需求分析二元视角的应用

4、关注情绪：情绪的产生与情绪管理

1）情绪触发：非理性沟通的表现与影响

2）情绪的产生过程：诱发性事件 -> 情绪产生？

²案例分析：女儿与兰迪的故事

²学员思考：为什么你的感觉变了？

3）情绪ABC管理法

²学员练习：运用情绪ABC管理调节情绪

 

二、沟通的实战：向下与向下沟通的技巧

1、向上沟通的四种思维习惯

1）承接思维

2）结果思维

3）借力思维

4）对齐思维

2、向上沟通思维之承接与结果思维

²视频案例：玫瑰与杜拉拉

1）任务承接：Yes, and VS No, because

2）承接思维：表达多Y少N，善用AB承接

²案例分析：小李与刘经理

3）结果思维：任务资源确认，聚焦成果输出

3、向上沟通思维之借力与对齐思维

²故事分享：狄人杰与元芳

²学员思考：哪种沟通方式更易得到上司认可？

1）做选择题和判断题 VS 给上司做问答题

2）借力思维：适度请求支持，降低支持难度

²视频案例：工匠与王后

3）工作汇报的内容聚焦领导想听的

4）对齐思维：过程及时反馈，成果有效汇报

4、向下沟通的三个管理环节

1）前馈管理：工作分析，任务下达

2）同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能

3）反馈管理：成果总结，奖励惩罚

5、前馈管理：工作分析，任务下达

1）工作分析：任务分析与员工分析

²案例分析：领导安排工作之后

2）任务下达：教练式任务下达5步法

²学员练习：运用任务下达5步法下达任务

6、同步管理：闭环控制，正向激励，引导赋能

²案例分析：小杨的工作难题

1）闭环控制：所有任务跟进过程承上启下，形成闭环

2）正向激励：及时的肯定员工的成绩，表达自己的信任

3）引导赋能：杜绝反授权，有效激励和赋能员工积极承担和完成任务

7、反馈管理：成果总结，奖励惩罚

1）成果总结：定期对员工完成工作的情况进行沟通

2）奖励惩罚：结合完成情况给予有效的反馈

²案例分析：农夫与小蛇

3）积极性反馈：BIA法则

4）发展性反馈：BID法则

 

三、沟通的实战：跨部门沟通障碍与突破

1、跨部门沟通与协作的障碍

1）协作部门的目标不同

2）协作部门的流程差异

3）沟通人员的情感疏离

4）沟通人员的沟通技巧

2、跨部门沟通障碍的突破技巧

1）共启愿景，双赢思维

²案例分析：王经理的难题

²不是聚焦自己的目标和收益

²同时也聚焦对方的需要和收益

2）改进流程，优化对接

²完善沟通接口，清晰灰色地带，完善职责说明

²学员实践：需求与给予研讨会

3）双重沟通，灵活应用

²正式沟通：跨部门沟通会议

²非正式沟通：情感账户

²学员练习：跨部门关键人员沟通表

4）知己知彼，换岗体验

²学员思考：你了解你的跨部门同事吗？

²最好的中层管理者，其关键在于知己知彼

²学员练习：跨部门关键人员信息表

 

第三篇：管理者的培育激励与团队效能

一、团队效能提升价值与步骤

1、从管理的角度来看团队赋能

1）管理的定义：通过运用资源，达成目标

2）运用：即最大限度发挥“人”这个资源，使用下属的能力

3）团队赋能对应的管理角色：辅导者，激励者

²案例讨论：员工表现不好由谁来负责

²学员研讨：培养下属的分工，HR、管理者、下属各承担多少

2、团队赋能的实施步骤

1）员工诊断：诊断员工状态并分类

2）工作分类：识别工作内容并分类

3）能力培养：培养员工能力并承接

4）分工授权：合理分工考核并授权

二、 员工诊断与工作分类

1、诊断员工状态的两把尺子

²学员思考：人财、人材、人在、人灾

1）四种员工对应的状态评估

2）诊断员工状态的两把尺子

3）能力尺：知识，技能，经验

4）意愿尺：意愿，信心，担当

²视频案例：小鸟的成长

²学员思考：为什么员工的意愿维度往往存在不足？

2、识别团队员工的四种状态

1）D1：热情洋溢的初学者

2）D2：憧憬幻灭的前行者

3）D3：能干谨慎的执行者

4）D4：独立自主的完成者

²学员练习：运用员工状态工具评估团队员工

3、工作内容的分类与准备

1）工作内容分析的两个维度

2）重要度：基于重要程度进行三档分类

3）难易度：基于难易程度进行三档分类

²学员实践：工作内容分类与准备的九宫格

 

三、部属培育与分工授权

1、针对四种状态匹配培育方式

1）人才培育的3大模式：OFFJT，OJT，SD

²视频案例：小鸟的成长

²学员思考：从小鸟的成长过程，我们看到了哪些培育？

2）由3大模式衍生出的9种培育方式

²学员思考：9种培育方式对于能力和意愿的影响

²学员思考：人才培育的核心方法：OJT的局限性

3）员工培育方式的两个关键：准确性&匹配性

2、人才培育的4个步骤

1）员工状态的诊断

2）培育方式的匹配

3）员工改变的评估

4）培育方式的调整

²学员实践：基于团队人员的实际情况，规划培育步骤

3、授权适当性原则的4个级别

1）指挥式：听旨，行动前等候

2）批准式：问斩，先请示再行动

3）追踪式：先斩后奏，先行动，在立即汇报

4）委托式：斩而不奏，行动后定期汇报

²学员思考：如何与员工的状态进行匹配性思考

²学员练习：判断哪些授权表达属于哪种授权层次

4、案例实操：某团队员工的诊断，培育与授权

 

四、激励原理与激励工具

1、激励的原理与激励类型

1）人的需求、动机与行为

2）两种激励类型的价值与差异

²案例分享：老爷爷的智慧

2、两种激励类型的基本使用原则

1）物质激励的公开性原则

²学员反思：公平 VS 平均

2）非物质激励的匹配性原则

3、五个低成本高收益的激励方式

²案例分析：3个有关激励的故事

²学员反思：这几个故事中运用了哪几种激励方式？

²学员反思：为什么这些激励方式能够产生效果？

²学员实战：如果把这五种激励方式放到你的团队，你会如何实施呢？

4、马斯洛需求原理与非物质激励

1）人为什么会感到满足？

²激励的基本需求与被激励的关系

2）马斯洛需求模型的两个新的思考

3）马斯洛需要模型与《非物质激励需求表》

²学员练习：基于非物质激励需求表，分析如何给予下属激励

【专家介绍】

娄伟 老师

索奥SOL中国 · 世界咖啡TWC认证引导师

英国SHL集团 · 国际PAA认证测评师

新加坡FNS 国际引导协会SPOT团队引导师

九型人格全球学院EPTP华南中心认证培训师

国家二级心理咨询师

曾任：东芝集团（世界500强）| 分公司总经理

现任：KTC 学习转化学院 | 院长&首席导师

主讲课程：MTP管理技能课程，TTT内训师培养与课程开发

 

娄伟老师拥有15年的企业培训及管理经验，毕业于“985”华中科技大学，曾先后任职于世界500强企业及国内上市公司。

近年来专注于SPOT团队引导技术在学习项目成果落地与转化中的应用，持续采用SPOT引导技术，5R复盘技术等工具帮助学员在学习中增强知识建构与成果转化，提升学员的实战应用能力；深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用；大量的实战成果为企业的发展带来了帮助，并获得了客户的广泛好

授课风格：

授课风格的最大特色在于逻辑性强、资料丰富、感染力强。讲授，互动，引导等多种方式的教学互动、内容详实的课程讲义、精心编写的案例、图文并茂的多媒体演示，现场就能看到培训效果，达到“学以致用，即学即用”的目标。

娄老师拥有10年世界500强企业的经营管理经验，并担任内训师多年，在人才培养，团队建设，企业管理等方面积累了大量的实战经验，提倡企业管理以人为本，只有科学培养团队中不同的人员，掌握相应的激励和沟通技巧，才能激发个人天赋，发挥其最大价值，实现团队强大的稳定性和效能输出。

近年来，娄老师专注于引导技术在学习项目落地与转化中的应用，持续采用SPOT引导技术，4R复盘技术等工具帮助学员在学习项目中增强知识建构与成果转化，提升学员的实战应用能力；深度挖掘引导技术在学习、教练、管理等领域的运用；大量的实战成果为企业的发展带来了帮助，并获得了企业和学员的广泛好评。

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【课程信息】

课程时间&地点：6月27-28日 东莞

课程对象：研发、工程、技术、生产、质量等部门管理人员

课程费用：¥ 3800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

【课程介绍】

培训员工问题分析解决力，就是提升企业竞争力！

任何一家企业的产品都不可能做到一开始就是零缺陷，零缺陷质量工程，是一个通过解决问题，追求零缺陷的过程。当一个个质量问题得到解决，我们产品的质量问题变得越来越少，我们的技术不断积累，零缺陷的目标就离我们越来越近。

在通向零缺陷目标的过程中，我们通常需要分三个层面解决问题：

1、质量异常发生时，解决问题；

2、生产过程进行中，控制问题；

3、生产前期策划时，预防问题。

本课程正是以这三个层面为核心，结合日常的质量管理流程，讲解通向零缺陷的具体方法

1、针对质量异常问题，以8D问题解决流程为主线，结合品管七大手法，找出根本原因；从系统面改进问题的发生点与逃脱点，防止问题再发，消除缺陷。

2、在生产过程中，识别关键质量特性，进行预防控制，从质量特性的变化趋势中，事先发现可能发生的异常，在必要时进行过程的调整。

在产品设计阶段与工艺设计阶段应用，以TS五大工具之核心内容，APQP、FMEA结合QFD等工具，将质量设计到产品中，设计一个没有缺陷的产品与生产工艺。

【课程大纲】

第一章 质量观念革新

一、质量观念革新

1、第三代利润—质量成本，

2、质量，竞争的本源

3、质量越好，成本越高？

4、朱兰质量改进三步曲

5、卓越质量三要素

6、全面质量管理

问题提出：现实中我们如何管理质量？

学员思考：质量管理大师的理念对你的启发

 

第二章 事先预防设计

一、质量设计概述

1、现代质量管理的特点

2、田口质量工程

3、产品质量先期策划

4、QFD在产品设计中的应用

5、产品与工艺设计流程

二、设计失效模式及其影响分析

1、策划与准备

2、结构分析

3、功能分析

4、失效分析

5、风险分析

6、优化

7、文件化

三、过程失效模式及其影响分析

1、策划与准备

2、结构分析

3、功能分析

4、失效分析

5、风险分析

6、优化

案例分享：1、质量设计方法

 

第三章 事中过程控制

一、生产过程的管理重点

1、异常与不良

2、管理与控制

3、变化点与管理项目

分享：常有的变化点管理项目

二、生产过程变异

1、生产过程的变异源

2、引起变异的两种原因

3、不同变异原因对产质量量的影响

课堂演练：以工厂的实际案例说明，过程变异的两种原因

三、过程的四种状态

1、衡量过程的两个指标

2、过程的四种状态

3、过程四种状态的处理方法

四、计量型控制图的制作方法

1、控制图基本知识

2、数据收集的要求

3、控制线的计算

4、控制图制作

课堂演练：控制图制作

五、计数型控制图的制作方法

1、常用的计数型控制图

2、P控制图的作法

六、控制图的判定

1、控制线的含义

2、控制图常用的判定法则

3、如何用控制图发现不良趋势

小组讨论：如何判读控制图

课堂演练：仿真练习，从控制图在发现过程变异

 

第四章 事后质量改进

一、8D概述

1、8D的实质

2、8D解决问题的流程

3、DO：准备8D

问题提出：我们平时如何区分哪些问题进行8D

课堂演练：判断你写的两个问题是否8D问题

二、成立团队（D1）

1、为何要组织团队？

2、8D团队成员的素质要求

问题提出：

1．我们是如何组建问题解决团队的？

2．面对问题的多样性，我们准备好了吗？

三、现状描述（D2）

1、问题描述的五个要素

2、问题描述的要点

3、问题描述的质量工具

4、柏拉图的制作要点

5、直方图的制作要点

问题提出：你描述的两个问题做到了“问题已经解决一半吗？”

案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题描述

课堂演练：柏拉图制作练习

直方图制作练习

四、抑制措施实施与确认（D3）

1、抑制措施的选择

2、抑制措施的验证

3、抑制措施的实施

4、抑制措施的证实

问题提出：现实中，抑制措施带来什么副作用？

案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题抑制措施与效果确认

五、原因分析与证实（D4）

1、真因演绎三步骤

2、可能原因分析

3、最有可能的原因推测

4、根本原因验证

5、探究真实原因的统计工具

—特性要因图

—散布图

—层别法

问题提出：真因是感觉出来还是推测出来的？

案例分析：深圳某电子厂客诉问题真因分析析与验证

六、永久改善对策选择及验证（D5）

1、选择PCA的关键步骤

2、列出做出决定的准则

3、列出所有的改善方案

4、根据决定准则比较方案

5、分析分险和做出最适选择

6、验证改善对策的可行性

问题提出：选择就是作决策的过程，怎样的决策过程是科学的？

案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策及确认

七、永久改善对策实施及确认（D6）

1、执行PCA的三个步骤

2、实施PCA的条件准备

3、关键步骤及风险预防

4、确认PCA有效性的方法

案例分析：深圳某电子厂客户抱怨问题改善对策的验证方法

八、防止再发措施/系统措施（D7）

1、防止在发的两个关键点

2、确认管控要点，建立控制计划

3、平行展开是线，系统完善是面

4、系统性改善的要点

问题提出：发生过的问题为何一发再发，新产品为什么还会再次出现老产品同样的问题？

案例分享：深圳某电子厂防止再发措施

小组思考：案例中的措施哪里做得还不够？

九、肯定贡献、分享成果（D8）

1、建立认可成员的名单

2、表彰认可的成员

3、改善案例分享学习与分享

问题提出：改善作为“额外”的工作，怎样让参与者保持一贯的热情？

案例分享：深圳某电子厂客户抱怨问题肯定项献分享成果

小组思考：还有哪些方法可以用来肯定贡献

【专家介绍】

熊鼎伟 老师

六西格玛与质量管理专家

美国品质协会注册品质工程师

珠三角品质论坛召集人之一

 

熊鼎伟老师自1999年开始从事培训行业，

在近二十年的培训与咨询过程中，

其总培训超10000课时以上，培训学员超过30000人次.

 

授课风格：实战+互动：

原自制造业的实际案例，贴近实战的课堂练习、小组讨论、学员发表、讲师点评，符合成人学习特点的互动教学方式。

服务部分客户：

中国航天科技集团（TQM）、中国兵器工业集团（FMEA）、中石油/中石化（LP）、国家电网公司（TQM）、中国华电集团（IE）、（大陆）海信电

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【课程信息】

课程时间&地点：7月25-26日 东莞

课程对象：中、高级管理人员

课程费用：¥ 3800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

【课程介绍】

随着世界经济格局“逆全球一体化”的变化，国内经济循环的不断推进，

市场也发生着巨大改变，“大投入、大产出”的年代已经一去不复返了。企业深化体制改革势在必行。“流变”和“乌卡”都导致市场的不确定性，我们的企业将如何应对新挑战？根据我们中国企业的经营特点，经济专家们一致认为：中国的企业发展太粗犷，应该由规模型企业向效率和质量型企业转型。工业管理的重心一个方向走数字化与智能化；另个方向走精益化运营创新。

达尔文在《物种起源》中描述：“得以生存的，既不是最强的也不是最弱的，而是敏感与变化的！”威胁和机遇并存，前三次工业革命都是能源革命，而现代第四次工业革命是数字化和智能制造革命。科技推动工业的进步，而管理才是工业进步的基石。我国现在提倡的数字化+智能化是工业化+信息化融合的升级版，数字化就是将大量的信息通过采集、分析、建模和管理专家的结合，找出数字时代的底层逻辑，改变现有的商业模式和管理模式。现代企业运营管理突破口在于企业数字化运营生态圈效能的提升和成本的管控；企业生态圈的打造的突破口在于运营管理模式的转变和数字化工具的广泛运用。

本课程立足于目前企业的管理现状和现有数字化制造工具的结合，提出数字化制造下的运营管理模式变革。从产品设计到生产供应链、客户管理、组织形式各个环节运用数字化思维优化进行全面提升才能具有市场竞争力。

李丰杰博士投入大量时间进行数字化学术研究和运营管理实践，从德国精准化管理日本精益化管理、中国精细化管理结合智能制造、大数据、云计算、区块链等智能工具，找出一条符合数字智能制造时代下运营管理的规律，用通俗易懂的案例分析和前瞻性的智能理论来讲解数智化工厂生产运营管理变革，帮我们理清智能时代下各个生产运营管理节点管控头绪，让公司各部门配合更紧凑，加快无缝链接，解密制造业由“微笑曲线图”向“武藏曲线图”的奥秘。

 

• 在数字化新时代、新经济形势下，企业如何从运营内部管理如何的转变；
• 数字化时代下的运营管理生态圈变革新思路、工具、方法；
• 如何运用数字化工具协助做好精益运营管理；
• 数字时代从信息流和实物流的角度来重新和认识“企业烧钱”的运营模式;
• 数字化背景下如何从财务、采购、仓储、生产、研发、技术、物流等供应链环节降低本；
• 如何在生产现场识别现场的浪费，如何用数字化工具协助解决浪费问题;
• 熟练掌握数字化提升企业运营和改善管理问题的工具和方法；
• 用能理解、记得住、用的上的方式，熟练掌握数字化运营模式的复杂理论；
• 通过剖析成功数字化创新企业案例给学员启发；

【课程大纲】

第一讲：传统管理向数字化管理转变

一、历史迫使我们转变

1. 世界历史演变经济的发展规律
2. 学习有道理的比学习有用的更重要
3. 信号、信息、知识、数字、技能创新的区别和联系
4. 中、美、德、日等国家数字化、智能化发展策略
5. 信息化、智能化、数字化、区块链的正确理解

二、中国为什么要进行数字化改革

1. 改革开放40年GDP波动图分析
2. 中国经济2022年两会期间发布的：中国经济发展趋势及经济形势预测，及经济形势的关键词理解
3. 中国经济发展优势和劣势
4. 中国经济“双循环”对中国制造业的影响
5. 数字化推广由“微笑曲线”向“武藏曲线”转变
6. 数字时代特点

1）IT工匠时代

2）IT工业时代

3）IT数字化时代

7. 数字化工厂运营转型布局及常用工具介绍

三、数字化企业生态圈运营管理模式构建

1. 数字时代企业转型升级“两条腿“：技术升级+管理转型
2. 数字时代组织变革
3. IPLF模式在企业的思考
4. 精益生产运营思想

1）如何从运营的角度少投入多产出

2）如何从运营的角度加速资金的流程

5. 由效率转换成效能的意识建立
6. 由管理转变成经营的意识建立
7. 智能时代由成本控制思维向利润增长思维转变
8. 制造型企业在智能时代战略. 运营. 车间. 设备上的常用的工具
9. 公司决策层在精准化管理的3C活动
10. 公司运营管理层的精益化管理的”三大中心”打造
11. 公司执行层在精细化管理的实施和运用
12. 四. 看数字化运营结果分析管理路径创新
13. 正确解读资产负债表
14. 正确解读现金流量表
15. 正确解读利润表
16. 资金流转速度和投入量产出比对运营的影响

案例：使用ERP分析某大型企业财务报表解读智能化解读

案例：通过成本结构分析了解管理改善的重点

 

第二讲：数字化供应链管理

一、工业精益供应链原理与特点

1. 管理好“入口——采购与原料仓储压缩成本
2. 调整好“胃口”——生产供应链压缩成本
3. 管理好“出口”——成品库与客户供应链压缩成本

互动案例：从人体减肥到精益运营管理

案例：SRM系统运用

二、采购与仓库精益化

1. 为什么说采购是企业第二利润源泉
2. 供应商低成本管理办法
3. 供应商定价策略分析

案例：采购智能化、大数据解读

案例：仓储WMS系统运用

4. 采购管理与库存

1）仓库成本压缩ABC

2）标准库容与成本管控

3）配件仓库标准库存计算和参考的依据

4）成品库存管理的方法和智能化工具

案例：库存智能化大数据分析解读

案例：AGV运输、智能货架、WMS系统的使用

三、研发与技术工艺精益化

1. 技术成本概念及实施
2. 研发与生产成本关系

案例：某企业技术成本逆袭

3. DFEMA与PFEMA与运营成本

案例：某大型企业的DFEMA

案例：某大型企业的PFEMA

智能工具使用：CAD、CAE、PDM在设计中运用

案例：最新式的研发、计划合作关系

 

第三讲：数字化精益生产提质增效

一、价值流程分析

1. 价值流程分析的原理
2. 价值流程分析的结论
3. 如何作价值流程分析

案例：中车集团公司价值流程分析

案例：巧用智能软件优化运营流程

4. ALP教练技术分析

案例：有效社交与无效社交及人生目标

二、从生产运营管理过程简化资金投入

1. 家庭精益运营的原理

案例：如何做个“有钱人”？

2. 企业精益生产运营的原理
3. 国家经济精益运营的原理

分享：国家政策与国家精益运营关系

三、精益准时化物流控制搭建

1. 拉动式计划与推动式计划
2. 生产能力均衡化
3. 生产计划的“前生和后世”

案例：智能化进销存的新思路

案例：MES系统推行不利的前因后果

4. 拉到式计划与实施

案例分析：如何做拉动式计划

案例：人生拉动式与事业成功

四、向数字化设备要效益

1. 数字化企业设备未来发展趋势
2. 设备损失与自动化设备更新
3. 提升设备综合使用效率的四种策略
4. 设备费用预算控制要点

案例互动：人生健康与设备管理

智能工具：MRO技术协助设备管理

智能档案：一个二维码锁定一台机器

 

第四讲：数字化精细质量管控

一、智造百年——赢在质量

1. 质量成本是企业最大的成本

案例：摇一摇的启示

2. 质量运营成本构成与管控

质量管理智能化工具：RFID、SCADA

3. 标准化作业指导书是有生命的书

案例互动：作业过程模式表

4. 传统QC七大手法和五大工具在数字化管理中的变异
5. 数字化管理对QCC活动的影响

案例分析：某企业的QCC改善活动

6. 丰田问题分析八步法在质量管理中灵活运用

案例分析：中车集团的改善活动

【专家介绍】

李丰杰 老师  实战生产运营管理专家

清华大学工商管理硕士(MBA)

工商管理博士（DBA）

华夏精益研究院院长

日本丰田出身的精益研修员

工信部第五研究所特聘专家

华中科技大学、上海交通大学、厦门大学客座教授

中国管理科学院经济发展研究中心智慧库专家

曾任：丰田集团山本电装公司 | 常务副总经理

曾任：成就国际（中国）集团 | 独立董事

现任：青岛振华幕墙公司 | 高级合伙人

擅长领域：精益生产/丰田方式生产体系与安全管理/企业的生产运营体系改善/生产效率

 

实战经验：

李老师先后为日企、韩企、国企及民营企业工作服务，引用世界一流先进的精益生产现场管理经验结合国企和民企的本土化改进，让李老师在管理实务上游刃有余。

☆ 老师擅长建立精益生产/丰田方式生产体系与安全管理；专业研究和推广全面改善企业的生产运营体系，降低成本，消灭浪费，提高生产效率和增加利润。

☆ 2008年步入咨询培训界至今，主持辅导企业咨询项目30多个；主讲各类公开课及企业内训超过1200余场，企业受训学员超过150000人次。为近百家企业提供咨询服务，囊括：电力、机械、化工、纺织、服装鞋帽、食品、汽车零部件、烟花爆竹（高危行业）等各行各业，所有企业经指导后均获得喜人成绩。

 

学术贡献：

☆ 《精益思想与企业低成本运营实战》中国财富出版社

☆ 《有分寸的沟通艺术》民主与建设出版社

☆ 《传统制造型企业如何向精益企业转型》论文代号：《销售与管理》2-608

☆ 教育部“十四五”教育科研重点课题一等奖，课题批准号：JKY15432

☆ 主持中国教育科学研究院教育创新研究中心课题一等奖，课题编号：JKY16091

☆ 《数智化时代传统制造业管理转型》中国管理科学院学术委员会论证通过进入专家智库，证书编号：ZJWYX20220401

 

授课风格：

• 研究领域超前，将复杂的理论通俗化；
• 专注研究制造业管理，高维、中纬、低纬融会贯通；
• 理论联系实际，内容来自于生产一线，可操作性很强；
• 不讲大理论，讲课内容通俗易懂，学会就用，实战性很强。
• 讲座使用大量的现场图片和视频供学员分析和揣摩；
• 可现场诊断，帮助企业迅速找出问题点，并给予彻底解决问题的办法，管理技术全面，专业性强；
• 善于调动现场气氛，案例分析丰富，在轻松的气氛中完成教学；

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【课程信息】

课程时间&地点：2025年8月28-29日 【东莞】

课程对象：各级管理层

课程费用：¥4800元/人（包含：培训费、培训教材、增值税发票、茶歇）

【课程介绍】

1、工作中员工遇到问题，都来请示领导怎么办，领导成了救火队员；

2、如何发现问题，管理者没有方法，也不知道问题出在哪里；

3、对工作中可能发生的问题缺乏预见性、前瞻性；

4、管理者遇到问题，沿袭过去的经验，缺少解决问题的思路和方法；

5、管理者面对问题的心态，往往喜欢撇清责任，与己无关；

6、头痛医头，脚痛医脚，不善于从事件层次-行为模式层次-系统结构层次分析；

7、不能摆脱“现有的思维框架”，升维思考，降维解决。

8、做不到举一反三，曾经出现过的问题，再次出现，浪费人力、物力和时间。

 

1、帮助管理者掌握发现问题的四种方法；

2、树立面对问题的正确心态，主动担责；

3、培养管理者前瞻性思维；

4、培养管理者面对问题时懂得升维思考，降维执行。

5、掌握分析问题、解决问题的科学方法和工具；

6、让管理者不再成为“救火队员”，培育和提升部属自行分析解决问题的能力；

7、帮助管理者举一反三，出现过的问题，不再出现，节省人力物力；

8、此课程对于开会分析解决问题，引导大家团队共创，提供方法论。

【课程大纲】

第一单元、课程导入，界定：现象与问题

1、工作中对问题的两种定义

2、管理者不能准确定义问题的四种原因

3、管理者分析解决问题的五种障碍：

* 过去的经验

* 线性思维

* 现状与标准不一致，不认为是问题

* 发现不了问题，就是最大的问题

* 掩盖问题，就是制造危机

4、爱因斯坦对问题的阐述，我们的思维方式所产生的问题，不能用同样的思维去解决

5、管理者发现问题的技巧，即四个“一”：看一看，想一想，问一问，比一比

6、问题的三种类型（发生型、设定性、未来指向型）

7、实际练习：学员演练/案例分析

8、思考问题的三个层次：事件层次、行为模式层次、系统结构层次

9、跳出框架，升维思考，降维执行

10、案例1：不良品产生；  案例2：电影【万里归途】

11、演练：事件层次、行为模式层次、系统结构层次的分析方法

12、分享与点评：各组上台发表本组的成果，最后由老师来点评正确与否

 

第二单元、系统科学：分析问题的六大工具

 

1、问题分析与解决的过程模式

2、分析问题的思维工具一：5WHY分析法

* 主要用途：根据发生的现象，追问产生的原因，在追问产生原因的原因

* 冰山模型：看到的现象，表层的原因，中间过渡的原因，底层的真因

* 案例分析【为何员工积极性不高】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

 

3、分析问题的思维工具二：差距分析法

* 主要用途：评估现状与目标之间的差距，找出问题点或者主要障碍

* 案例分析【为何业绩没达标】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

 

4、分析问题的思维工具三：力场分析法

* 主要用途：一种用于评估公司改革或者部门项目推行中遇到的困难和阻力，从中找出最大的阻力，采取措施解决，公司改革或者项目就能顺利推行，并取得成效。

l任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中：

l推动事物发生变革的力量是驱动力；

l试图保持原状的力量是制约力；

l库尔特·勒温视组织为一动态系统，这一系统同样处在二力作用的动态平衡之中；

l为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

* 案例分析【推动公司自媒体营销项目】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

* AI技术运用：运用AI提示词，10秒完成力场分析法分析问题和提出对策

 

5、分析问题的思维工具四：鱼骨图分析法

* 主要用途：一种发现问题“根本原因”的分析方法，它是一种透过现象看本质的分

析方法。原因问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，

并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，因其形

状如鱼骨，所以叫鱼骨图。

* 案例分析【为何项目进度延迟】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

 

6、分析问题的思维工具五：需求与给予分析法

* 主要用途：一种用于为了促成共同的目标，人与人之间进行沟通谈判，彼此向对

方提出需求，对方并给予回应的有效工具，多用于解决沟通协调上的问题。

* 案例分析【部门经理与员工的谈话】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场对话，角色扮演，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

 

7、分析问题的思维工具六：CAF(Consider All  Factors)分析法

* 主要用途：一种考虑与某件事有关的所有因素，比如：本人因素，他人因素，环

境因素。这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相

关。它也是一种解决“人”的管理问题的方法，这种方法能达到标本兼治的目的。

* 案例分析【未获得晋升的邓勇】

* 现场演练：针对企业案例，运用工具现场演练，解决实际问题

* 分享点评：采用课桌式分组研讨和演练，各组发表演练的成果，最后老师点评

8、总结：六种分析工具的利弊分析与运用领域解析

 

第三单元 理性思考:解决问题的五大策略

1、解决问题的思维模式

2、脑力激荡法的四个原则与要求

3、解决问题方法1——循环思维法的运用与实操演练

4、解决问题方法2——书写式循环思维法的运用与实操演练

5、解决问题方法3——大使式分享法的运用与实操演练

6、解决问题方法4——PMI创新思维法的运用与实操演练

7、解决问题方法5——坐标轴强制对照法的运用与实操演练

8、找出核心对策——（2X2矩阵评估法的运用）

9、学员演练\案例分析

10、如何选择方案？怎样去判断一个方案的合适

 

第四单元、如何制定计划，让对策方案百分百落地实施

1、如何将决策转化为详尽的执行计划

2、实施计划要考虑：可行性、指导性、可变性

3、拟定计划的步骤和思考因素

4、【实施计划表】的制定与运用——500强企业常用的非常落地的表格

5、现场演练：【实施计划表】的填写方法，老师提供专业模板

6、【实施计划表】的六大作用解析

7、过程控制的两种方法——自我控制与上级检查

8、如何跟进结果，总结经验——PDCA管理循环

第五单元、体验式活动——PDCA问题分析与解决

1、活动名称：驿站传书

2、现场问题分析与解决

3、提出对策与实施对策

4、总结错误，纠正行动

5、发表心得体会

 

六、本课程的干货工具

【一】分析问题的思维工具：

1、【系统思维】——提供管理者思考问题的八个法则，使管理者考虑问题时非常系统全面；

2、【CAF分析法】——教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析，使现象层别清晰；

3、【力场分析法】——引导管理者分析支持力和反对力，从而采取相应的对策解决；

4、【特性要因图分析法】——教会管理者看到现象时，从人、机器、材料、方法、环境五

方面分析原因，从而找到相应的答案或对策；

5、【差距分析法】——教会管理者面对问题时，分析目标与实现之间的差距，受到哪些因素的影响，如何排除这些障碍因素，找到解决的办法，实现目标。

6、【需求与给予分析法】——教会管理者为了促进跨部门的合作，表达彼此的需求，在理性分析的基础上，并给予对方及时的回应。

7、【对策评估法】——教会管理者在做出决策、提出对策时需要考虑哪些因素；

 

【二】行动落地的实施工具：

1、【计划落实执行表】——日本管理者养成精细化思维常用的一张表，我们做计划和考

虑问题就会非常详尽和周全，非常实用。

2、【宏观计划表】——500强企业中层给高层汇报工作的宏观计划模板，将18页内容浓

缩成一页的方案，让领导看了就拍案叫绝的好方案。

 

七、如何确保课程效果

课程实施分为四个阶段：

第1阶段：定目标：确保本课程的知识、方法、工具能够转化落地，取得成效；

第2阶段：学知识：掌握问题分析与解决的思维方法和科学工具；

第3阶段：促行动：课程结束回到岗位上，通过课后行动作业，确保知识的迁移和方法

工具的转化落地；

第4阶段：强落地：具体方法如下：

1、将课堂上学过的思维方法、表格工具带回去，结合工作的实际，刻意训练和运用；

2、经过刻意训练和运用在实际的工作中，养成好习惯，因为优秀都是从好习惯开始的；

3、建议公司高层在管理干部在遇到问题时，不要急于给答案，而是督促管理干部将课堂上学过的思维工具和表格工具运用在实际工作中，自己找到解决问题的方法。久而久之进化为公司的一种文化。

【专家介绍】

谢玉雄   高级领导力教练

• 北京大学、浙江大学、厦门大学MBA、华中科技大学总裁班特聘讲师
• 南京师大、东北师大、武大、哈工大、重大、西安交大、山西财大、 内

蒙古大学、中国海洋大学【高级经理人实战研修班】特聘讲师

 

• 现任：卫星石化上市公司、闻达集团、武汉朋鼎科技领导力教练
• 曾任：世界500强FOXCONN集团HR经理、培训经理、学院院长
• 曾任：世界500强日本TDK集团HR经理、总监、副总
• 曾任：东聚电子科技、品质课长、品质经理、专案项目经理

 

■ 曾主导操盘多个重大项目：

• 辅导推动项目：卫星石化、朋鼎科技、闻达集团、辅导MTP管理才能发展项目等，成效显著
• 主导推动东聚电子科技ISO900品质体系，ISO14001环保体系，OHS18000安全与健康体系
• 主导推动专案项目：东风小康:QCC（品管圈），富士康企业大学构建；TDK集团人力资源体系
• 辅导推动HR项目：南亚控股集团、东贝上市公司、伟诚实业搭建【全面人力资源管理体系】
• 辅导推动会议项目：培训+辅导推动积大药业、三源装饰公司【议会管理流程体系】

 

■ 实战经验：

• 毕业于中国科学技术大学材料科学与工程MBA。20年国际化企业管理从业经历，专注于企业中高层管理者技能提升和领导力发展研究。中国大陆早期赴台湾生产力中心和海外深造领导力学者。在组织战略、高层领导艺术、管理创新、人力资源优化等领域，颇有独到见解并积淀了丰富的可操作实战经验；授课方式多元化，采用MBA管理案例教学的模式。
• 自成为职业培训师后受邀在制造业、银行、电力、新能源、IT、航空、地产等中外知名企业、院校、星级酒店培训3000多场，服务企业2000家，累计听课近10万余人次，客户返聘达90%。

 

■ 出版书籍：

• 【六大技能做好部门经理】
• 【金字塔原理——为什么精英都是逻辑控】

 

■ 授课风格：

• 专业：讲师讲授+标杆案例+学员演练+互动答疑
• 实战：问题导向+工具方法+易于操作+授人以渔
• 激情：授课技巧+灵活应用+寓乐于教+完美演绎
• 落地：课后作业+辅导纠正+工作内化+创造绩效

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