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1110月全天124D领导力-打造高绩效的完美团队(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 苏进
课程介绍
课程对象: 团队:每团队人数在5-20人以内(含团队领导者);个体:包括中层管理者、团队领导者、培训师、教练等 课程背景 4D系统是美国国家宇航局(NASA)天体物理部门原负责人查理 · 佩勒林博士研发的一套测评、管理、提升个人及团队领导力的系统,是NASA组建高效团队、改善团队绩效的核心方法,改变了500支团队和数万名员工的行为,被广泛地引入航天以外的商业和科研等领域,成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一,成功地服务了数百家企业,包括百事、GE、安永、强生等。到目前为止,4D系统已经在80多个国家受到青睐,数以万计的团队和个人在使用4D系统,在使用中他们感受到了它的神奇和实用! 4D系统是一个以改变团队背景为目的的简单实用的方法,培养卓有成效领导者,适用于团队领导及组织发展,如果您目前被以下问题困扰—— 团队成员的战斗力很强,却相互挑刺,无法组成高绩效团队? 团队领导在工作中疲于奔命,事事亲力亲为,而下属却缺乏主动性? 如何让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性和培养性? 如何充分调动团队成员积极性,自我突破、团结协作,创造最佳业绩? 我们特邀您参加美国宇航局4D领导力认证培训导师-苏进老师的《4D领导力——打造高绩效的完美团队》精彩课程。本课程通过测评识别限制和增强团队绩效的因素,使用4D体系的一对坐标轴,四个维度,八项行为,将团队社会背景和个人领导力变得可衡量、可管理,并针对性改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式,建立起新的团队文化氛围和行为模式,从而提升团队绩效,实现组织快速发展! 课程收益 企业收益: 1、帮助企业打造卓越团队,突破团队困境,创造卓越绩效; 2、为企业培养优秀的4D领导者,助力企业的发展; 3、提升团队的能力,帮助企业优化人才结构,实现人力资源的高效配置。 岗位收益: 1、运用4D颜色和行为解决团队中存在的问题; 2、学会通过测评洞悉限制和增强团队绩效的因素; 3、实践卓越团队的8种行为,转变团队背景,改善团队的包容性; 4、运用CSW工具解决团队的实际问题; 5、掌握美国宇航局使用的可测量、可操作的团队管理系统。 课程特色 1.采取测评、视频观摩、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合的教学方式,引导学员学习并实践。 2.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。 3.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。 课程大纲 一、感知组织中场域的力量 1、【画图活动】:个人情况分享 2、【讨论】:卓越团队的标准是什么? 3、【案例分析】:什么是造成项目/任务失败的最重要原因? 4、决定绩效的两大因素:环境和个体 5、环境和个体包含的主要内容 6、什么是决定绩效的最重要因素? 7、什么是第五力?第五力=环境 8、稻盛和夫:让日航重生的启示 9、【视频观摩】:看不见的大猩猩 10、【讨论】:目前团队中存在的问题 11、打造团队背景和行为改变的AMBR环境 二、用4D系统打造正向积极的场域 1、展现第五力的形式有哪些 2、用团队的八项行为来展现第五力 3、对八项行为的解析 4、领导力和八项行为的关系 5、领导力大师观点:领导者行为和员工的忠诚度、承诺度以及业绩的关系 6、4D系统包含的内容及作用 三、认识自己和团队 1、【测评和讨论】:了解自己的天生个性 2、四种个性领导者的优势和需改善的领域 3、四种个性的AMBR原则 4、如何做一个4D全能的领导者 5、【讨论】:如何用4D匹配其他团队成员个性 6、用4D流程改善人际关系和合作氛围 7、【现场解决】:用4D颜色和行为解决团队中存在问题 8、从4D系统看团队文化的匹配和协作 四、提升领导力的有效性 1、【讨论】:管理和领导的区别以及领导力的内涵 2、领导者的特质与态度和能力的相关度 3、受人尊敬的领导的特点 五、管理你和团队的情绪 1、情绪的五种形式 2、通过五种形式的情感表达管理本人和团队的能量 3、管理情绪的技巧 4、通过管理语言来管理行为 5、“红色”语言制约团队的绩效 6、【练习】:红色语言转化为绿色语言 六、实践卓越团队的8种行为,实现团队背景转变 1、8种行为的介绍 2、团队成员对8种行为的现场探索 3、对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习 4、如何践行第一项行为:表达欣赏和感激? 5、如何践行第二项行为:关注共同利益? 6、如何践行第四&六项行为:信守所有协议,100%投入? 七、使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题 1、找出团队中存在的“大象”(问题) 2、【现场教练】:使用CSW表格解决实际团队问题 3、CSW表使用的关键点 讲师介绍 苏进 美国宇航局4D领导力认证培训师 拥有20年中外企业高管经历,曾任国内最大的办公用品B2B公司亚商在线副总裁;曾任世界500强美国Office Depot亚太区人力资源总监,之前任中国区副总裁;在担任Office Depot亚太区人力资源总监期间,负责亚太区中高层人力资源及领导力项目建设工作,在团队领导方面有丰富的经验。多家企业常年管理顾问、高管一对一教练。 【专业背景】 专注于领导力发展研究,是诸多国际知名版权课程的认证导师:美国宇航局4D领导力课程认证培训导师、美国领越领导力认证导师、加拿大埃里克森教练学院认证教练、美国Table Group《克服团队协作的五种障碍》认证导师、瑞士TCI企业文化研究院《企业文化设计》认证导师等。 【授课特点】 擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。 【主讲课程】 4D领导力-打造高绩效的完美团队、克服团队协作的五大障碍、领越领导力、教练式领导、高效管理者的核心五任务、企业文化设计等。 【服务客户】 百度、中国电信、三星、搜狐、高德软件、海康威视、顺丰优选、中石化、中国运载火箭研究院、中国远大集团、农夫山泉、吉利汽车、腾讯游戏、蒙牛集团、中国船舶集团……
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课程介绍
课程对象: 团队:每团队人数在5-20人以内(含团队领导者);个体:包括中层管理者、团队领导者、培训师、教练等
课程背景
4D系统是美国国家宇航局(NASA)天体物理部门原负责人查理 · 佩勒林博士研发的一套测评、管理、提升个人及团队领导力的系统,是NASA组建高效团队、改善团队绩效的核心方法,改变了500支团队和数万名员工的行为,被广泛地引入航天以外的商业和科研等领域,成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一,成功地服务了数百家企业,包括百事、GE、安永、强生等。到目前为止,4D系统已经在80多个国家受到青睐,数以万计的团队和个人在使用4D系统,在使用中他们感受到了它的神奇和实用!
4D系统是一个以改变团队背景为目的的简单实用的方法,培养卓有成效领导者,适用于团队领导及组织发展,如果您目前被以下问题困扰——
团队成员的战斗力很强,却相互挑刺,无法组成高绩效团队?
团队领导在工作中疲于奔命,事事亲力亲为,而下属却缺乏主动性?
如何让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性和培养性?
如何充分调动团队成员积极性,自我突破、团结协作,创造最佳业绩?
我们特邀您参加美国宇航局4D领导力认证培训导师-苏进老师的《4D领导力——打造高绩效的完美团队》精彩课程。本课程通过测评识别限制和增强团队绩效的因素,使用4D体系的一对坐标轴,四个维度,八项行为,将团队社会背景和个人领导力变得可衡量、可管理,并针对性改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式,建立起新的团队文化氛围和行为模式,从而提升团队绩效,实现组织快速发展!
课程收益
企业收益:
1、帮助企业打造卓越团队,突破团队困境,创造卓越绩效;
2、为企业培养优秀的4D领导者,助力企业的发展;
3、提升团队的能力,帮助企业优化人才结构,实现人力资源的高效配置。
岗位收益:
1、运用4D颜色和行为解决团队中存在的问题;
2、学会通过测评洞悉限制和增强团队绩效的因素;
3、实践卓越团队的8种行为,转变团队背景,改善团队的包容性;
4、运用CSW工具解决团队的实际问题;
5、掌握美国宇航局使用的可测量、可操作的团队管理系统。
课程特色
1.采取测评、视频观摩、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合的教学方式,引导学员学习并实践。
2.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。
3.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。
课程大纲
一、感知组织中场域的力量
1、【画图活动】:个人情况分享
2、【讨论】:卓越团队的标准是什么?
3、【案例分析】:什么是造成项目/任务失败的最重要原因?
4、决定绩效的两大因素:环境和个体
5、环境和个体包含的主要内容
6、什么是决定绩效的最重要因素?
7、什么是第五力?第五力=环境
8、稻盛和夫:让日航重生的启示
9、【视频观摩】:看不见的大猩猩
10、【讨论】:目前团队中存在的问题
11、打造团队背景和行为改变的AMBR环境
二、用4D系统打造正向积极的场域
1、展现第五力的形式有哪些
2、用团队的八项行为来展现第五力
3、对八项行为的解析
4、领导力和八项行为的关系
5、领导力大师观点:领导者行为和员工的忠诚度、承诺度以及业绩的关系
6、4D系统包含的内容及作用
三、认识自己和团队
1、【测评和讨论】:了解自己的天生个性
2、四种个性领导者的优势和需改善的领域
3、四种个性的AMBR原则
4、如何做一个4D全能的领导者
5、【讨论】:如何用4D匹配其他团队成员个性
6、用4D流程改善人际关系和合作氛围
7、【现场解决】:用4D颜色和行为解决团队中存在问题
8、从4D系统看团队文化的匹配和协作
四、提升领导力的有效性
1、【讨论】:管理和领导的区别以及领导力的内涵
2、领导者的特质与态度和能力的相关度
3、受人尊敬的领导的特点
五、管理你和团队的情绪
1、情绪的五种形式
2、通过五种形式的情感表达管理本人和团队的能量
3、管理情绪的技巧
4、通过管理语言来管理行为
5、“红色”语言制约团队的绩效
6、【练习】:红色语言转化为绿色语言
六、实践卓越团队的8种行为,实现团队背景转变
1、8种行为的介绍
2、团队成员对8种行为的现场探索
3、对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习
4、如何践行第一项行为:表达欣赏和感激?
5、如何践行第二项行为:关注共同利益?
6、如何践行第四&六项行为:信守所有协议,100%投入?
七、使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题
1、找出团队中存在的“大象”(问题)
2、【现场教练】:使用CSW表格解决实际团队问题
3、CSW表使用的关键点
讲师介绍
苏进
美国宇航局4D领导力认证培训师
拥有20年中外企业高管经历,曾任国内最大的办公用品B2B公司亚商在线副总裁;曾任世界500强美国Office Depot亚太区人力资源总监,之前任中国区副总裁;在担任Office Depot亚太区人力资源总监期间,负责亚太区中高层人力资源及领导力项目建设工作,在团队领导方面有丰富的经验。多家企业常年管理顾问、高管一对一教练。
【专业背景】
专注于领导力发展研究,是诸多国际知名版权课程的认证导师:美国宇航局4D领导力课程认证培训导师、美国领越领导力认证导师、加拿大埃里克森教练学院认证教练、美国Table Group《克服团队协作的五种障碍》认证导师、瑞士TCI企业文化研究院《企业文化设计》认证导师等。
【授课特点】
擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。
【主讲课程】
4D领导力-打造高绩效的完美团队、克服团队协作的五大障碍、领越领导力、教练式领导、高效管理者的核心五任务、企业文化设计等。
【服务客户】
百度、中国电信、三星、搜狐、高德软件、海康威视、顺丰优选、中石化、中国运载火箭研究院、中国远大集团、农夫山泉、吉利汽车、腾讯游戏、蒙牛集团、中国船舶集团……
时间
十月 11 (星期五) - 12 (星期六)
地点
广州
讲师
苏进
价格
4800
报名
1110月全天12钣金件的冲压工艺与设计(全天) 广州 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责钣金件的采购人员及想对钣金件做较全面了解的技术人员。 课程背景 该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手,对材料,钣金件的结构设计,工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解钣金件知识的人员,不知如何系统学习的问题。 课程大纲 第一篇 冲压工艺介绍 一、冲压工序的分类 二、成形过程的力学特点 三、冲压变形趋势控制方法 四、板材冲压性能及试验方法 四、成性极限图及应用 五、冲压用原材料 第二篇 冲裁与剪切 冲裁过程变形分析 冲裁间隙 冲裁力 冲裁件的排样与搭边 冲裁件的工艺性 5.1、冲裁件的形状与尺寸 5.2、冲裁件的精度与表面粗糙度 非金属材料的冲裁 精密冲裁 6.1、精密冲裁的工艺方法 6.2、精冲(齿圈压板冲裁) 板材的剪切 第三篇 弯曲 弯曲力及变形特点 弯曲件毛坯长度计算 弯曲件的回弹 弯曲件的工艺性 4.1、弯曲精度 4.2、最小弯曲半径 4.3、直边高度 4.4、形状与尺寸的对称性 4.5、其他工艺要求 弯曲力的计算 弯曲模具 提高弯曲件质量的工艺措施 5.1、弯曲件的常见缺陷及解决办法 5.2、提高弯曲件质量的要点 其他弯曲成形 第四篇 拉深 圆筒形件拉深变形分析 拉深过程 拉深过程的力学分析 起邹与拉裂 毛坯尺寸计算 无凸缘圆筒件的拉深 带凸缘筒形件的拉深 阶梯圆筒形件的拉深 锥形件、球面件及抛物面件的拉深
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责钣金件的采购人员及想对钣金件做较全面了解的技术人员。
课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手,对材料,钣金件的结构设计,工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解钣金件知识的人员,不知如何系统学习的问题。
课程大纲
第一篇 冲压工艺介绍
一、冲压工序的分类
二、成形过程的力学特点
三、冲压变形趋势控制方法
四、板材冲压性能及试验方法
四、成性极限图及应用
五、冲压用原材料
第二篇 冲裁与剪切
- 冲裁过程变形分析
- 冲裁间隙
- 冲裁力
- 冲裁件的排样与搭边
- 冲裁件的工艺性
5.1、冲裁件的形状与尺寸
5.2、冲裁件的精度与表面粗糙度
- 非金属材料的冲裁
- 精密冲裁
6.1、精密冲裁的工艺方法
6.2、精冲(齿圈压板冲裁)
- 板材的剪切
第三篇 弯曲
- 弯曲力及变形特点
- 弯曲件毛坯长度计算
- 弯曲件的回弹
- 弯曲件的工艺性
4.1、弯曲精度
4.2、最小弯曲半径
4.3、直边高度
4.4、形状与尺寸的对称性
4.5、其他工艺要求
- 弯曲力的计算
- 弯曲模具
- 提高弯曲件质量的工艺措施
5.1、弯曲件的常见缺陷及解决办法
5.2、提高弯曲件质量的要点
- 其他弯曲成形
第四篇 拉深
- 圆筒形件拉深变形分析
- 拉深过程
- 拉深过程的力学分析
- 起邹与拉裂
- 毛坯尺寸计算
- 无凸缘圆筒件的拉深
- 带凸缘筒形件的拉深
- 阶梯圆筒形件的拉深
- 锥形件、球面件及抛物面件的拉深
- 盒形件的拉深
- 拉深方法
3.1、变薄拉深
3.2、温差拉深
3.3、软摸拉深
- 压边力、拉深力
- 典型零件拉深工序安排
- 拉深辅助工序:退火、酸洗、润滑
- 拉深件质量分析
6.1、起邹
6.2、破裂
6,3、表面拉毛
6.4、形状与尺寸不良
第五篇 成形
- 胀形
- 旋压
- 翻边
- 缩孔与扩口
- 较平、整形与压印
- 多点成形与渐进成形
讲师介绍
李老师
- 华南理工大学机械设计及理论硕士;
- 多家机械结构中心特级讲师;
- 首席塑胶件设计与注塑培训师;
- 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
- 首席产品结构设计培训师;
- 机械制造及其自动化专业高级工程师
- 多家国内外知名企业顾问;
- 培训机构研发技术类课程指定老师;
编写《TDA公差设计与模拟分析软件》,尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。
在欧美仪器、设备行业及国内家电,电子行业,从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师,研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验,并在海外研发工作多年,熟悉行内的最新动向及技术更新,了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面,有丰富的授课经验:多家培训公司定期公开课的指定讲师,获得学员和机构的一致好评;多家大型企业内训指定讲师,定期到企业内部开展培训和辅导,好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲,编撰课件。授课内容更贴近客户需求,更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询,辅导客户,完成项目。
时间
十月 11 (星期五) - 12 (星期六)
地点
广州
讲师
李昊
价格
3980
报名
1610月全天17胜任力敏捷建模训战营(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 林丽萍
课程介绍
课程对象 培训/人才发展/组织发展管理者、HR管理者、企业部门管理者 课程背景 业务快速发展下,出现人才断层,没有人才梯队怎么办?好像一直在做人才发展, 但不知道标准是什么?发展成什么样才到位?招人的时候要招什么样的人才是符合 企业需要的呢?HR在做人才的选育用留时没有一个共同的标准怎么办?现有老员 工对职业发展充满期待,如何做晋升呢?有晋升的标准吗? 学会用胜任力工具来建立企业的人才标准,并用企业自身的人才标准快速识别及培 养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。 课程收益 . 了解胜任力的基本原理和知识体系 . 掌握胜任力敏捷建模的方法论和流程工具 . 通过案例分享了解胜任力敏捷建模在企业中的运用场景和操作方法 . 通过案例复盘经验萃取敏捷建模的方法论和最佳实践 课程大纲 第一章:明道篇 1、胜任力的知识体系及方法论(上) ◇ 胜任力是什么:它的缘起、发展与应用 ◇ 胜任力是什么:基本概念、三个基本要点 ◇ 胜任力是什么:三种分类---领导力胜任力、通用胜任力、专业胜任力 ◇ 胜任力模型是什么:长什么样、基本构成要素 2、胜任力的知识体系及方法论(下) ◇ 为什么做胜任力模型:对企业经营绩效、人才选育用留有啥帮助 ◇ 怎么做胜任力模型:四种建模的方法和应用场景 ◇ 胜任力建模的工具介绍:胜任力素质词典 ◇ 完整版胜任力建模五步法的流程介绍 ◇ 敏捷版胜任力建模ICA三步法的流程介绍 第二章:实践篇 3、胜任力完整版建模的实战案例拆解 ◇完整版胜任力建模 ◇案例:某公司管理干部能力模型建设项目 ◇项目调研、实地访谈 ◇卡片建模工作坊——基层胜任力建模共创会 ◇卡片建模工作坊——中层胜任力建模共创会 ◇卡片建模工作坊——高层胜任力建模共创会 ◇评估与校准、产出全景图、模型应用 4、胜任力敏捷版建模的实战案例拆解 ◇敏捷版胜任力建模 ◇案例:某互联网公司业务主管能力模型建设项目 ◇项目思路 ◇建标准 ◇盘人才 ◇促发展 第三章:应用篇 5、胜任力模型应用案例展示 ◇ 应用1--招聘:招聘面试问题手册 案例:领导力行为面试手册 ◇ 应用2--培训开发:基于胜任力模型的培训需求分析模型、效果评估 案例:某网店负责人培训前后胜任力水平于岗位要求水平对比 ◇ 应用3--人才发展:胜任力素质模型是建立人才标准有效的工具 案例:某集团公司人才培养全景图 ◇ 应用4--人才评估:胜任力是人才评估的关键评鉴维度 案例:某集团层级内部竞聘测评维度 ◇ 应用5--人才盘点:胜任力是人才盘点的核心 案例:某企业领导层人才盘点 ◇ 应用6--绩效评价:雷达图直观看出上级对下级的绩效评价 案例:某岗位核心胜任力自评与上级评价 ◇ 应用7—学习发展地图:从标准到评估到发展,输出基于业务需要的学习发展地图 案例:某企业营销人员学习发展地图 ◇ 应用8—员工职业发展通道设计: 基于胜任力模型的员工职业生涯管理技术路线 案例:某企业基于胜任力模型的专业技术通道设计 ◇ 应用9--IDP(个人发展计划): 胜任力GAP要用IDP来发展 案例:某企业基于胜任力模型的员工个人发展计划 第四章:经验篇 6、胜任力建模常见问题答疑解惑 ◇ 问题1:企业在什么情况下需要建立胜任力模型? ◇ 问题2:我们是一家小公司,人员规模不大,想做胜任力模型,能做吗? ◇ 问题3:胜任力模型和任职资格体系有何不同? ◇ 问题4:建模是需要完整一些好,还是敏捷一点好呢? ◇ 问题5:胜任力建模需要做多久? ◇
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课程介绍
课程对象
培训/人才发展/组织发展管理者、HR管理者、企业部门管理者
课程背景
业务快速发展下,出现人才断层,没有人才梯队怎么办?好像一直在做人才发展,
但不知道标准是什么?发展成什么样才到位?招人的时候要招什么样的人才是符合
企业需要的呢?HR在做人才的选育用留时没有一个共同的标准怎么办?现有老员
工对职业发展充满期待,如何做晋升呢?有晋升的标准吗?
学会用胜任力工具来建立企业的人才标准,并用企业自身的人才标准快速识别及培
养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。
课程收益
. 了解胜任力的基本原理和知识体系
. 掌握胜任力敏捷建模的方法论和流程工具
. 通过案例分享了解胜任力敏捷建模在企业中的运用场景和操作方法
. 通过案例复盘经验萃取敏捷建模的方法论和最佳实践
课程大纲
第一章:明道篇
1、胜任力的知识体系及方法论(上)
◇ 胜任力是什么:它的缘起、发展与应用
◇ 胜任力是什么:基本概念、三个基本要点
◇ 胜任力是什么:三种分类—领导力胜任力、通用胜任力、专业胜任力
◇ 胜任力模型是什么:长什么样、基本构成要素
2、胜任力的知识体系及方法论(下)
◇ 为什么做胜任力模型:对企业经营绩效、人才选育用留有啥帮助
◇ 怎么做胜任力模型:四种建模的方法和应用场景
◇ 胜任力建模的工具介绍:胜任力素质词典
◇ 完整版胜任力建模五步法的流程介绍
◇ 敏捷版胜任力建模ICA三步法的流程介绍
第二章:实践篇
3、胜任力完整版建模的实战案例拆解
◇完整版胜任力建模
◇案例:某公司管理干部能力模型建设项目
◇项目调研、实地访谈
◇卡片建模工作坊——基层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——中层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——高层胜任力建模共创会
◇评估与校准、产出全景图、模型应用
4、胜任力敏捷版建模的实战案例拆解
◇敏捷版胜任力建模
◇案例:某互联网公司业务主管能力模型建设项目
◇项目思路
◇建标准
◇盘人才
◇促发展
第三章:应用篇
5、胜任力模型应用案例展示
◇ 应用1–招聘:招聘面试问题手册
案例:领导力行为面试手册
◇ 应用2–培训开发:基于胜任力模型的培训需求分析模型、效果评估
案例:某网店负责人培训前后胜任力水平于岗位要求水平对比
◇ 应用3–人才发展:胜任力素质模型是建立人才标准有效的工具
案例:某集团公司人才培养全景图
◇ 应用4–人才评估:胜任力是人才评估的关键评鉴维度
案例:某集团层级内部竞聘测评维度
◇ 应用5–人才盘点:胜任力是人才盘点的核心
案例:某企业领导层人才盘点
◇ 应用6–绩效评价:雷达图直观看出上级对下级的绩效评价
案例:某岗位核心胜任力自评与上级评价
◇ 应用7—学习发展地图:从标准到评估到发展,输出基于业务需要的学习发展地图
案例:某企业营销人员学习发展地图
◇ 应用8—员工职业发展通道设计: 基于胜任力模型的员工职业生涯管理技术路线
案例:某企业基于胜任力模型的专业技术通道设计
◇ 应用9–IDP(个人发展计划): 胜任力GAP要用IDP来发展
案例:某企业基于胜任力模型的员工个人发展计划
第四章:经验篇
6、胜任力建模常见问题答疑解惑
◇ 问题1:企业在什么情况下需要建立胜任力模型?
◇ 问题2:我们是一家小公司,人员规模不大,想做胜任力模型,能做吗?
◇ 问题3:胜任力模型和任职资格体系有何不同?
◇ 问题4:建模是需要完整一些好,还是敏捷一点好呢?
◇ 问题5:胜任力建模需要做多久?
◇ 问题6:访谈中,除了选择绩优人员进行访谈外,绩差人员要不要访谈?
◇ 问题7:胜任力模型好与不好的标准是什么?
◇ 问题8:建模共创会中,共创出的模型如果领导们不认可,怎么办?
◇ 问题9:胜任力模型建好后可以用多久?
◇ 问题10:胜任力建模对建模者的能力要求有哪些?
讲师介绍
林丽萍 老师
资深人力资源咨询顾问/讲师
《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者
曾任互联网集团 HRVP
曾任 500 强上市新能源集团公司 集团 HRD
上海交通大学 工商管理硕士
上海交通大学 特邀讲师/常驻专家导师
光辉国际认证“KFLA 胜任力模型”建模师
光辉国际认证“KFALP 领导潜力测评”评估师
林丽萍老师 20 年大型外企/上市集团民企 HR 全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过 5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目;涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长人才标准的建立—胜任力建模,胜任力领域十年磨一剑,长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型,帮助其建立人才标准,用于人才评估和人才发展体系,因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况,因此备受行业认可和客户赞赏。
时间
十月 16 (星期三) - 17 (星期四)
地点
广州
讲师
林丽萍
价格
3800
报名
1610月全天17WOW!客户服务与投诉应对技巧(全天) 广州 价格: 4580 讲师: 姜老师
课程介绍
课程背景 企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争,客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”,从客户的实际需求出发,为客户提供真正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。 再有,随着消费者自我保护意识的提升,他们越来越会直截了当的对企业提出质疑,投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候,员工往往会束手无策,有的甚至火上浇油;这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练,帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考,从容应对和妥善处理,提升客户对企业的好感和忠诚度。 课程收获 1.掌握客户服务话题的众多底层逻辑 2.得到一整套关于服务设计的基本原则和工具 3.公式化和流程化解决客户服务痛点 4.化解高频的客户服务难点场景 5.获得打造差异化服务的策略 6.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求 7.知晓投诉处理的基本原则,避免引发客户投诉 8.学员能够熟练运用投诉处理话术,借鉴好的投诉处理技巧 9.强运用、强实践,真正掌握技能,从知跨越到行 课程大纲 导论——客户服务篇 1.什么才是好的服务和差的服务? 2.企业如何长效提升组织客户服务能力? 1) 企业客户服务飞轮模型 3.客户服务的基本概念 1) 广义的客户服务 2) 狭义的客户服务 4.客户服务的本质:客户通过服务获取的两大基底诉求 5.互联网时代客户服务工作面临的挑战 1) 应对挑战的三个层次 6.专业服务人员的核心六大胜任能力 7.广义和狭义客户服务的优化之道SD 1) SD1:Service design 服务设计 2) SD2:Service delivery 服务送达 8.WOW!© 惊叹客服!©的理论基石 WOW!© Service design 服务设计 1.找到客户服务工作中最关键的时刻(Moment of Truth) 2.如何写就关键时刻 3.如何筛选关键时刻 4.如何针对关键时刻进行服务设计? 5.服务设计终极抓手:RATER WOW!© Service delivery 服务送达 WOW!© 的核心模型:WOW=Why+OK+Worth! Why?信任:客户为什么要接受你的服务? 1.快速建立信任的信任公式 OK?满意公式EOAC:客户服务评价的唯一标准 1.客户满意的两大要素 1) 客户核心需求(EO) 2) 客户感受到的服务(AC) 2.E:Explore 深挖 1) 提问组合 2) 倾听框架 3) 反馈层次 3.O:Offer 提议 1) 如何识别客户真正的期望值? 2) 帮助客户设定合理的期望值? 3)
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课程介绍
课程背景
企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争,客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”,从客户的实际需求出发,为客户提供真正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
再有,随着消费者自我保护意识的提升,他们越来越会直截了当的对企业提出质疑,投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候,员工往往会束手无策,有的甚至火上浇油;这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练,帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考,从容应对和妥善处理,提升客户对企业的好感和忠诚度。
课程收获
1.掌握客户服务话题的众多底层逻辑
2.得到一整套关于服务设计的基本原则和工具
3.公式化和流程化解决客户服务痛点
4.化解高频的客户服务难点场景
5.获得打造差异化服务的策略
6.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求
7.知晓投诉处理的基本原则,避免引发客户投诉
8.学员能够熟练运用投诉处理话术,借鉴好的投诉处理技巧
9.强运用、强实践,真正掌握技能,从知跨越到行
课程大纲
导论——客户服务篇
1.什么才是好的服务和差的服务?
2.企业如何长效提升组织客户服务能力?
1) 企业客户服务飞轮模型
3.客户服务的基本概念
1) 广义的客户服务
2) 狭义的客户服务
4.客户服务的本质:客户通过服务获取的两大基底诉求
5.互联网时代客户服务工作面临的挑战
1) 应对挑战的三个层次
6.专业服务人员的核心六大胜任能力
7.广义和狭义客户服务的优化之道SD
1) SD1:Service design 服务设计
2) SD2:Service delivery 服务送达
8.WOW!© 惊叹客服!©的理论基石
WOW!© Service design 服务设计
1.找到客户服务工作中最关键的时刻(Moment of Truth)
2.如何写就关键时刻
3.如何筛选关键时刻
4.如何针对关键时刻进行服务设计?
5.服务设计终极抓手:RATER
WOW!© Service delivery 服务送达
WOW!© 的核心模型:WOW=Why+OK+Worth!
Why?信任:客户为什么要接受你的服务?
1.快速建立信任的信任公式
OK?满意公式EOAC:客户服务评价的唯一标准
1.客户满意的两大要素
1) 客户核心需求(EO)
2) 客户感受到的服务(AC)
2.E:Explore 深挖
1) 提问组合
2) 倾听框架
3) 反馈层次
3.O:Offer 提议
1) 如何识别客户真正的期望值?
2) 帮助客户设定合理的期望值?
3) 怎样降低客户的期望值?
①.客户提出不合理需求怎么办?
②.如何让客户愉快地接收是由他产生的问题?
4.A:Action 执行
1) 极致服务ABC
5.C:Confirm 确保
1) 确认满意的四个层次
Worth!接受你的服务真的值了!
1) 惊喜的几种类型
2) 如何为客户创造惊喜与感动?
敏捷服务——不同类型的客户服务之道
DISC模型
1) D型客户的服务之道
2) I型客户的服务之道
3) S型客户的服务之道
4) C型客户的服务之道
导论——客户投诉篇
1.客户投诉的本质
2.客户投诉核心数据
3.客户投诉中的巨大陷阱
客户投诉的处理
4.如何处理客户投诉中无法用利益解决的问题?
认同分歧与利益分歧的处理模型
5.客户投诉中的情绪管控和压力处理
1) 管控自己的情绪方法
2) 引导客户情绪的核心理念和方法
6.15种核心客户投诉处理工具
案例分析、讨论、定制化解决方案
7.9种投诉类型客户的综合应对方案
1) 案例分析、角色演练、点评辅导
客户投诉的实战演练
8.客户投诉实战分析及案例探讨
1) 如何拒绝客户
2) 客户提出无法满足的要求怎么办?
3) 等等
9.客户投诉实际案例分析演练
1) 投诉处理自问清单
2) 分析投诉情境和问题解决关键解
10.客户投诉方案设计沙盘模拟
1) 问题通常不在结果附近,通过实战沙盘,寻找双赢的方案。
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 16 (星期三) - 17 (星期四)
地点
广州
讲师
姜老师
价格
4580
报名
1710月(10月 17)早上12:0018(10月 18)下午11:59情绪自控力:缓解压力提升效能早上12:00 - 下午11:59 (18) 广州 价格: 4800 讲师: 刘琳
课程介绍
课程对象:处于职场角色转身期、瓶颈期,感到困惑与迷茫的人员;处在压力与挑战之中, 感到焦虑的人员;处在高度不确定的环境之中,感到无助,找不到行动方向的人员;被内耗、纠结等情绪困扰的人员。 课程背景 从VUCA到BANI时代,我们对人才的要求有什么不一样吗?在大家针对这个问题的讨论中,常可以看到这样的回答:我们需要更具情绪稳定性的职场人,需要在巨大的压力中、在面临不确定环境时仍然能保持积极心态的职场人。这项能力,用更简洁通俗的话来说,就是“抗造”、“皮实”、“不内耗”。 在职场中的一些关键时刻,例如初入职场面对角色转换时、职场瓶颈期面对焦虑或迷茫时、企业变革期面对未知与波动时,情绪稳定性的修炼就显得更为重要。这种稳定性就像是人的底层操作系统,而其他能力就像是安装在操作系统上的各种APP,只有操作系统稳定运行,其他的能力才有发挥价值的空间。 这门“情绪管理课”就是要帮助学员升级“情绪”这个操作系统,让情绪与理性高效配合,共同发挥作用,并带领同学们进行深度的自我探询与觉察,获得内在成长,提升与压力相处的能力,在不确定的环境中保持积极心态与行动力。 课程大纲 一、了解情绪与情绪管理 1、什么是情绪? (1)情绪的定义 (2)了解基本情绪与复合情绪 2、情绪有什么作用和价值? (1)积极情绪与消极情绪 (2)建设性情绪与破坏性情绪 3、情绪管理是什么,又不是什么? 二、情绪管理五步走 1、觉察情绪:做自己的观察者 (1)什么是情绪觉察 (2)情绪觉察的意义:象与骑象人 (3)如何提升情绪觉察能力 【练习】:情绪日记 2、接纳情绪:没有错误的情绪 (1)什么是接纳? (2)什么是不接纳? (3)不接纳会带来什么? 【练习】:通过内在对话实现对情绪的接纳3、教练技能——有力提问 3、理解情绪:我的情绪背后是什么? (1)情绪冰山:外在事件、行为、情绪、信念与想法、期待、渴望 (2)理解想法、期待与渴望与情绪的关系 【练习】:绘制自己的情绪冰山,探询情绪背后的想法、期待与内在渴望 4、调节情绪:从升级信念到调节情绪 (1)情绪ABC理论:信念与想法是如何影响我们的情绪的? (2)非理性信念的三种典型特征:绝对化的要求、过分概括:夸大糟糕的想法 (3)升级非理性信念,激发建设性情绪 【工具】:苏格拉底式提问清单 【练习】:应用提问清单进行情绪调节 5、激发行动:现在,我该做些什么? (1)如何区分我的控制圈、影响圈与关心圈? (2)针对控制圈:改变习惯、提升能力 (3)针对影响圈:整合资源、发挥影响力 【练习】:在挑战中选择自己的行动方向 三、应对职场中的典型挑战 1、管理愤怒 (1)了解愤怒的积极意义 (2)觉察愤怒 (3)学会暂停 (4)用建设性的方式表达愤怒 2、应对焦虑 (1)了解焦虑的积极意义 (2)焦虑与恐惧的区别 (3)接纳与正视焦虑 (4)理解与探索:我到底在担心什么 (5)在焦虑中行动 3、走出无助感 (1)了解习得性无助 (2)乐观vs悲观的解释风格 (3)用ABCDE法走出无助 四、课程总结:探索行动计划 讲师介绍 刘琳 腾讯咨询、中欧商业在线等多家机构特聘讲师 资深领导力与情商发展顾问 【实战经验】 16年企业经验,曾任国美电器组织发展经理、人资总监助理、58同城人才发展与学习发展总监等职务。 【专业背景】 华东师范大学心理学硕士;《积极改变:成就职场达人的情商课》作者,上市首月登上kindle榜单职场心理类top6。 【授课特点】 促进内观:将心理学的工具方法与领导力发展、个人成长有机结合,不仅关注技能层面的发展,更善于引导参与者自我探索与觉察,在心智层面有所突破。 案例鲜活:善于从职场中、各类热点时事中搜集素材,授课案例生动、鲜活,随时更新,学员普遍反馈特别有代入感与参与感。 节奏明快:授课节奏明快、既保障干货浓度,又能通过有效的教学设计促进转化吸收,符合年轻学员的学习偏好。 【主讲课程】 情绪自控力:缓解压力提升效能、情商领导力等。 【服务客户】 IBM、腾讯、阿里云、百度、快手、京东科技、平安科技、科大讯飞、蔚来汽车、掌趣科技、工商银行、平安普惠、中国人寿、海尔、绿城、中钢集团、天士力、长安马自达、现代汽车……
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课程介绍
课程对象:处于职场角色转身期、瓶颈期,感到困惑与迷茫的人员;处在压力与挑战之中, 感到焦虑的人员;处在高度不确定的环境之中,感到无助,找不到行动方向的人员;被内耗、纠结等情绪困扰的人员。
课程背景
从VUCA到BANI时代,我们对人才的要求有什么不一样吗?在大家针对这个问题的讨论中,常可以看到这样的回答:我们需要更具情绪稳定性的职场人,需要在巨大的压力中、在面临不确定环境时仍然能保持积极心态的职场人。这项能力,用更简洁通俗的话来说,就是“抗造”、“皮实”、“不内耗”。
在职场中的一些关键时刻,例如初入职场面对角色转换时、职场瓶颈期面对焦虑或迷茫时、企业变革期面对未知与波动时,情绪稳定性的修炼就显得更为重要。这种稳定性就像是人的底层操作系统,而其他能力就像是安装在操作系统上的各种APP,只有操作系统稳定运行,其他的能力才有发挥价值的空间。
这门“情绪管理课”就是要帮助学员升级“情绪”这个操作系统,让情绪与理性高效配合,共同发挥作用,并带领同学们进行深度的自我探询与觉察,获得内在成长,提升与压力相处的能力,在不确定的环境中保持积极心态与行动力。
课程大纲
一、了解情绪与情绪管理
1、什么是情绪?
(1)情绪的定义
(2)了解基本情绪与复合情绪
2、情绪有什么作用和价值?
(1)积极情绪与消极情绪
(2)建设性情绪与破坏性情绪
3、情绪管理是什么,又不是什么?
二、情绪管理五步走
1、觉察情绪:做自己的观察者
(1)什么是情绪觉察
(2)情绪觉察的意义:象与骑象人
(3)如何提升情绪觉察能力
【练习】:情绪日记
2、接纳情绪:没有错误的情绪
(1)什么是接纳?
(2)什么是不接纳?
(3)不接纳会带来什么?
【练习】:通过内在对话实现对情绪的接纳3、教练技能——有力提问
3、理解情绪:我的情绪背后是什么?
(1)情绪冰山:外在事件、行为、情绪、信念与想法、期待、渴望
(2)理解想法、期待与渴望与情绪的关系
【练习】:绘制自己的情绪冰山,探询情绪背后的想法、期待与内在渴望
4、调节情绪:从升级信念到调节情绪
(1)情绪ABC理论:信念与想法是如何影响我们的情绪的?
(2)非理性信念的三种典型特征:绝对化的要求、过分概括:夸大糟糕的想法
(3)升级非理性信念,激发建设性情绪
【工具】:苏格拉底式提问清单
【练习】:应用提问清单进行情绪调节
5、激发行动:现在,我该做些什么?
(1)如何区分我的控制圈、影响圈与关心圈?
(2)针对控制圈:改变习惯、提升能力
(3)针对影响圈:整合资源、发挥影响力
【练习】:在挑战中选择自己的行动方向
三、应对职场中的典型挑战
1、管理愤怒
(1)了解愤怒的积极意义
(2)觉察愤怒
(3)学会暂停
(4)用建设性的方式表达愤怒
2、应对焦虑
(1)了解焦虑的积极意义
(2)焦虑与恐惧的区别
(3)接纳与正视焦虑
(4)理解与探索:我到底在担心什么
(5)在焦虑中行动
3、走出无助感
(1)了解习得性无助
(2)乐观vs悲观的解释风格
(3)用ABCDE法走出无助
四、课程总结:探索行动计划
讲师介绍
刘琳
腾讯咨询、中欧商业在线等多家机构特聘讲师
资深领导力与情商发展顾问
【实战经验】
16年企业经验,曾任国美电器组织发展经理、人资总监助理、58同城人才发展与学习发展总监等职务。
【专业背景】
华东师范大学心理学硕士;《积极改变:成就职场达人的情商课》作者,上市首月登上kindle榜单职场心理类top6。
【授课特点】
促进内观:将心理学的工具方法与领导力发展、个人成长有机结合,不仅关注技能层面的发展,更善于引导参与者自我探索与觉察,在心智层面有所突破。
案例鲜活:善于从职场中、各类热点时事中搜集素材,授课案例生动、鲜活,随时更新,学员普遍反馈特别有代入感与参与感。
节奏明快:授课节奏明快、既保障干货浓度,又能通过有效的教学设计促进转化吸收,符合年轻学员的学习偏好。
【主讲课程】
情绪自控力:缓解压力提升效能、情商领导力等。
【服务客户】
IBM、腾讯、阿里云、百度、快手、京东科技、平安科技、科大讯飞、蔚来汽车、掌趣科技、工商银行、平安普惠、中国人寿、海尔、绿城、中钢集团、天士力、长安马自达、现代汽车……
时间
17 (星期四) 早上12:00 - 18 (星期五) 下午11:59
地点
广州
讲师
刘琳
价格
4800
报名
1710月全天18安全行为观察与管理 (BBS)(全天) 广州 价格: 4980 讲师: 专家
课程介绍
课程背景 在调查了美国的75000起工伤事故,发现有98%的事故是可以预防的。在工伤事故中,以人的不安全行为为主要原因的事故占88%,物不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态大部分又是因人的不安全行为所导致的。 几乎所有的工伤事故都是由人的不安全行为造成的! --如何让员工发现不安全行为?如何纠正员工的不安全行为? --如何沟通不安全行为?如何让员工主动养成安全行为? --如何让管理层进行安全行为观察和沟通?如何使用安全行为观察提升公司安全文化? 本课程详细介绍安全行为观察的概念、流程及推行重点。包括如何制定安全行为观察表,如何选择观察员;如何使用观察数据,如何使员工参与安全行为观察,让员工主动养成安全行为。 课程收益 人员的安全行为管理水平决定着企业的安全管理绩效。 本课程的主要目的: 安全行为观察流程和主要要素; 实际演练安全行为观察,全面了解安全观察中对安全文化的影响; 安全行为形成和沟通的重要性; 如何管理、激励全员参与安全行为观察。 课程大纲 模块一:安全行为 安全三角形 需求/动机与标准化作业 安全目标/文化对员工行为影响 基本的心理需求 中国人行为模式中看员工管理 模块二:常见不安全行为 不安全行为的种类 不安全行为的产生/分析 性格与不安全行为 环境与不安全行为 典型不安全行为和不安全心理实例 模块三:安全行为管理工具使用 行为观察法(BBS) 行为观察表 行为观察应用与实践 课堂练习-发现不安全行为 员工的不行为纠正模式 练习-现场反馈 行为观察数据的使用和管理 模块四:情景演练 员工不安全行为及其管理研讨 安全行为观察实战 安全行为观察与安全文化 行为观察成功关键要素 讲师介绍 老师均具有20多年安全、健康、环境方面工作经验,熟悉工业卫生,安全管理,现场管理,EHS审核,EHS培训等领域知识。她擅长将沉闷的EHS管理/技术知识以活泼生动、深入浅出的方式进行引导,带领学员针对公司具体情况对方法进行应用及分析总结;注意激发学员对EHS知识的学习兴趣与工作热情,其亲和及实战性授课风格使她广受学员欢迎。丰富的EHS工作经验使其对职业安全技能、职业病防护,各种安全分析与管理工具如JHS,BOS,BBS,安全检查,防火与应急管理等具有独到的认识与体会;并熟悉政府关系,国家法规,许可证的管理。
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课程介绍
课程背景
在调查了美国的75000起工伤事故,发现有98%的事故是可以预防的。在工伤事故中,以人的不安全行为为主要原因的事故占88%,物不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态大部分又是因人的不安全行为所导致的。
几乎所有的工伤事故都是由人的不安全行为造成的!
–如何让员工发现不安全行为?如何纠正员工的不安全行为?
–如何沟通不安全行为?如何让员工主动养成安全行为?
–如何让管理层进行安全行为观察和沟通?如何使用安全行为观察提升公司安全文化?
本课程详细介绍安全行为观察的概念、流程及推行重点。包括如何制定安全行为观察表,如何选择观察员;如何使用观察数据,如何使员工参与安全行为观察,让员工主动养成安全行为。
课程收益
人员的安全行为管理水平决定着企业的安全管理绩效。
本课程的主要目的:
安全行为观察流程和主要要素;
实际演练安全行为观察,全面了解安全观察中对安全文化的影响;
安全行为形成和沟通的重要性;
如何管理、激励全员参与安全行为观察。
课程大纲
模块一:安全行为
安全三角形
需求/动机与标准化作业
安全目标/文化对员工行为影响
基本的心理需求
中国人行为模式中看员工管理
模块二:常见不安全行为
不安全行为的种类
不安全行为的产生/分析
性格与不安全行为
环境与不安全行为
典型不安全行为和不安全心理实例
模块三:安全行为管理工具使用
行为观察法(BBS)
行为观察表
行为观察应用与实践
课堂练习-发现不安全行为
员工的不行为纠正模式
练习-现场反馈
行为观察数据的使用和管理
模块四:情景演练
员工不安全行为及其管理研讨
安全行为观察实战
安全行为观察与安全文化
行为观察成功关键要素
讲师介绍
老师均具有20多年安全、健康、环境方面工作经验,熟悉工业卫生,安全管理,现场管理,EHS审核,EHS培训等领域知识。她擅长将沉闷的EHS管理/技术知识以活泼生动、深入浅出的方式进行引导,带领学员针对公司具体情况对方法进行应用及分析总结;注意激发学员对EHS知识的学习兴趣与工作热情,其亲和及实战性授课风格使她广受学员欢迎。丰富的EHS工作经验使其对职业安全技能、职业病防护,各种安全分析与管理工具如JHS,BOS,BBS,安全检查,防火与应急管理等具有独到的认识与体会;并熟悉政府关系,国家法规,许可证的管理。
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
广州
讲师
专家
价格
4980
报名
1710月全天18HR必须掌握最头疼200疑难问题及员工常见问题情形分析操作实务技巧及案例分析(全天) 深圳 价格: 4380 讲师: 庞律师
课程介绍
课程背景 员工入职、员工在职、员工离职,劳动法律风险融于始终,我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题,成为您实务法典,减轻工作压力,降低用工风险。 课程收益 针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题,本次将结合自己超过多年工作经验,通过大量真实案例,从劳动关系管理的全流程,进行详细分析和讲解,提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险,全新课程设计,期待您的光临! 课程大纲 第一部分:入职篇 一、入职前的注意要点 1、招聘广告的发布的注意点 2、区分“录用条件”和“招聘条件” 3、如何辨别婚育状况虚假? 4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪? 5、员工入职后,发现其填写信息与实际不符,可以解雇吗? 6、用人单位发出offer后,可以反悔吗? 二、入职时的注意要点 7、如何约定劳动合同的必备条款? 8、可以签电子劳动合同吗? 9、如何保管劳动合同? 10、可以让劳动者提供入职担保吗? 三、规章制度 11、什么是规章制度的三性? 12、未经民主流程的规定制度是否有效? 13、和工会沟通是否属于民主程序? 14、民主程序与公示程序是否可同时进行? 15、如何让更新后的规章制度对员工生效? 16、具体、可操作性强的规章制度制定要点 17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理? 18、规章制度是否能规定罚款? 19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗?(上海、广州、苏州等) 20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突,如何解决? 21、培训制度的法律效力 第二部分:在职篇 一、试用期 22、新员工约定多久试用期合适? 23、试用期内请病假,病假天数超过试用期,试用期可以延长吗? 24、试用期内怀孕,试用期可以延长吗? 25、试用期内解除的合法理由? 26、试用期内解除的注意要点? 27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗? 二、员工在职期间的绩效考核 (一)绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪 28、什么是“不能胜任工作” 29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”? 30、绩效考核结果的设置 31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”? 32、如何让员工签收绩效考核结果? 33、如何合法处理“不胜任工作”的员工? 34、“不胜任工作”的员工,选择调岗还是选择培训? 35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪? 36、“不胜任工作”的员工,可否只调薪不调岗? 37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意 38、调岗的双方变更与单方变更的区别? 39、员工不同意调岗、调薪,企业可以做出单方面决定吗? 40、企业单方调整岗位,员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗? 41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定 42、调岗调薪应及时书面确认吗 43、调岗时无书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位? 44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪? 45、医疗期的调岗、调薪的处理要点 (二)对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定 46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点 47、销售指标的科学设置 48、对于“不胜任工作“的员工,培训应达到怎样的标准? 49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩? (三)“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证 50、培训后,如何再次进行有效的绩效考核评估? 51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式 52、考核证据的固定 53、虽有员工签字同意,但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法? 54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀 55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。 (四)绩效考核结果与薪酬福利的应用 56、工资、奖金的异同点 57、司法实践对奖金的认定标准? 58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金? 59、如何避免被认定为非法克扣工资? 60、如何设置合理的薪酬体系 61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 62、对于特殊待遇及福利,考核未达标还要发吗? 63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险? 三、员工的病假医疗期与女职工的“三期” (一)病假常见问题 64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单 65、开了病假单不交、晚交、少交、错交 66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国 67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查 68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同 69、合同期内持续病假,利用抑郁症等混病假 (二)特殊群体的病假及应对 70、产前假与病假的区别 71、哺乳假与病假的区别 72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇 73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇 74、抑郁症等精神类疾病的病假处理 75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假 (三)病假与医疗期 76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限? 77、医疗期与病假的关系? 78、非连续的病休时间如何统计? 79、医疗期内是否绝对不能解除? 80、医疗期如何计算?医疗期与病假期的关系? 81、医疗终结时医疗期未满怎么处理? 82、医疗终结时医疗期满怎么处理? 83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理? 84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理? 85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理? 86、医疗期能否多次享受? 87、医疗期是否存在统计周期? 88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理? 89、481号文废止对医疗期有影响吗? 90、有病假单未提交,病假是否有效? 91、注明是个人要求出具的病假单是否有效? 92、病假员工是否可以取消年终奖的支付? 93、病假期间外出游玩是否视为旷工? 94、如果有在外游玩的照片等证据,可以以此为由解雇吗? (四)病假待遇 95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异 96、病假工资的封顶及保底限制 97、什么叫疾病救济费? 98、什么叫医疗补助费? 99、什么时候支付医疗补助费? 100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费 101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费 102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费 103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任 104、病假、医疗期员工不胜任本职工作,可否调岗调薪? 四、工伤认定与管理策略 (一)工伤认定 105、属于工伤范围的情形有哪些? 106、不得认定为工伤的情形有哪些? 107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些?“48小时如何界定”? 108、发生工伤事故,企业拒绝申报确认,有什么法律风险? 109、劳动者申报工伤事故,企业否认存在劳动关系的,如何处理? 110、陪同客户就餐喝醉,独自回家路上撞树而死是否属于工伤? 111、工程吊车挂靠其他单位经营,吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡,能否认定为工伤? 112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗? 113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤? 114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者,在工作期间受伤害,能否认定为工伤? 115、异地参加工伤保险的,如何认定工伤? 116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤? (二)工伤待遇标准 117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细? 118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的,工伤待遇与退休待遇如何计发? 119、单位没有为职工缴纳工伤保险,社保机构能否先行垫付工伤待遇? 120、停工留薪期怎样规定,期间的待遇怎么计算? 121、停工留薪期间过后产生的医疗费用,由谁支付? 122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数,承担主体及发放条件? 123、因工死亡,需要赔偿哪些费用,如何计算? (三)工伤员工管理 124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工,如何处理? 125、工伤员工想提前上班是否同意? 126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理? 127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪,企业能否解除合同? 128、企业重组、客观情况发生重大变化,工伤员工如何处理? 五、员工违纪 (一)员工违纪的一般界定 129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”? 130、对于违纪员工,应该在什么时间内处理? 131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”? 132、怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 思考:存在“严重失职,营私舞弊”行为但未造成重大损害,能否解除? 133、如何界定“重大损害”?是否必须体现为造成直接经济损失? 134、员工出现违纪情况后,公司如何及时进行现场处理,并准确固定保留证据? 135、员工打架,单位能辞退吗? (二)常见员工违纪的行为 136、违反规定迟到早退,利用规定迟到早退,各种虚假考勤 思考:如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理? 137、不定时制工作经常“迟到、旷工” 思考:不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理? 138、拒绝公司或主管下达的工作指令 思考:员工拒绝接受工作调整、岗位调整等,用人单位有权单方面调整员工的工作吗? 139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错 思考:对“小错不断”员工,可以按严重违纪解除劳动合同吗?会被判违法解除吗? 140、员工做事拖拖拉拉、效力低下,找各种理由怠工 141、在公司内常发表负面言论 142、因工作上的差错给单位造成损失 143、使用假发票或虚构事由报销 (三)处理的尺度和方式选择 144、直线部门经理擅自口头辞退员工,会被认定为企业非法解雇吗? 145、员工不配合部门经理的加班安排,能否做违纪处理? 146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任? 147、能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 148、劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,怎么办? 149、不违记的消极怠工行为如何处理,可以进行末位淘汰吗? 六、劳动合同的解除 (一)解除劳动合同应遵循的四大原则 150、诚实信用的内涵 151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 152、各地案例分析——诚实信用 153、职业道德的内涵 154、以违反职业道德为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 155、各地案例分析——违反职业道德 156、忠诚义务的内涵 157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 158、各地案例分析——忠诚义务 159、公序良俗的内涵 160、以违反公序良俗为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 161、各地案例分析——公序良俗 (二)协商解除劳动合同 162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销?能否单方撤销? 163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷,劳动者不得再向用人单位主张权利,不得申请仲裁、提起诉讼”,劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗? (三)用人单位单方面解除劳动合同 164、劳动者违反规章制度或违反法律规定,且符合解除条件的,用人单位应当在多长时间内解除? 165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估; 166、尚未建立工会组织,在解除劳动合同时如何“事先通知工会”? 167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知,后又撤销该决定,能否避免违法解除的后果? 168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。 (四)特殊劳动者的解雇之注意事项 169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项; 170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项; 171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者? 172、解除“三期”内的女职工需注意什么? 173、临近退休劳动者,在解除时需注意什么? 七、拒签 (一)员工拒签问题的处理 174、员工拒绝签署员工手册确认书,拒签谈话记录,拒签各种其他文件(警告信,通知信)等,怎么办? 175、员工不签署违纪单,如何操作确保不是违法解除劳动关系? 176、员工绩效考核不签字确认的法律风险 第三部分 离职篇 一、离职交接 (一)离职交接的常见问题及处理 177、通知员工:劳动者解除通知&退工单 178、离职时不办理工作交接,不完成公司各部门的离职手续怎么办? 179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办? 180、员工离职时,不配合工作交接,并且无故缺席,公司有什么办法可以处理? 181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告,可以认定员工系自动离职吗? 182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗? (二)离职待遇结算 183、工资支付、年休假结算 184、经济补偿金付不付?何时付?付多少? 185、违法解除赔偿金的计算 186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗? 187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系? 二、离职解除协议文本的撰写及注意事项 (一)离职解除协议 188、解除理由、时间 199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序? 190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款? (二)注意事项 191、离职文本是否需要保存两年? 192、公司应如何避免员工撤销情形的发生? 三、离职后保密和竞业限制 (一)保密和竞业限制协议的签署 193、保密和竞业限制协议的文本起草要点 194、保密和竞业限制协议的法律规定 195、竞业限制VS竞业禁止 196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金,一边去竞争对手公司就业的情形? 197、员工离职时,隐瞒或不披露,事后却加入有直接竞争关系的公司,怎么应对? 198、员工违反竞业限制协议,支付违约金后是否可以继续在同行就业? 199、竞业限制与不正当竞争 200、保密协议与劳动合同中的保密条款 典型案例分享 讲师介绍 庞律师 公司合规、劳动法方面的专家 资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师 上市公司独立董事 2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名) 中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师 上海市科技协会法律咨询委员会委员 上海市法学会劳动法研究会理事 中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员 第八届上海律协劳动法委员会副主任 上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员 庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计,能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训,有丰富的培训经验,在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程,培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验,培训课程注重知识专业性和实务操作性,广受企业和学员的好评,被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。
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课程背景
员工入职、员工在职、员工离职,劳动法律风险融于始终,我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题,成为您实务法典,减轻工作压力,降低用工风险。
课程收益
针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题,本次将结合自己超过多年工作经验,通过大量真实案例,从劳动关系管理的全流程,进行详细分析和讲解,提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险,全新课程设计,期待您的光临!
课程大纲
第一部分:入职篇
一、入职前的注意要点
1、招聘广告的发布的注意点
2、区分“录用条件”和“招聘条件”
3、如何辨别婚育状况虚假?
4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪?
5、员工入职后,发现其填写信息与实际不符,可以解雇吗?
6、用人单位发出offer后,可以反悔吗?
二、入职时的注意要点
7、如何约定劳动合同的必备条款?
8、可以签电子劳动合同吗?
9、如何保管劳动合同?
10、可以让劳动者提供入职担保吗?
三、规章制度
11、什么是规章制度的三性?
12、未经民主流程的规定制度是否有效?
13、和工会沟通是否属于民主程序?
14、民主程序与公示程序是否可同时进行?
15、如何让更新后的规章制度对员工生效?
16、具体、可操作性强的规章制度制定要点
17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理?
18、规章制度是否能规定罚款?
19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗?(上海、广州、苏州等)
20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突,如何解决?
21、培训制度的法律效力
第二部分:在职篇
一、试用期
22、新员工约定多久试用期合适?
23、试用期内请病假,病假天数超过试用期,试用期可以延长吗?
24、试用期内怀孕,试用期可以延长吗?
25、试用期内解除的合法理由?
26、试用期内解除的注意要点?
27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗?
二、员工在职期间的绩效考核
(一)绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪
28、什么是“不能胜任工作”
29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
30、绩效考核结果的设置
31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”?
32、如何让员工签收绩效考核结果?
33、如何合法处理“不胜任工作”的员工?
34、“不胜任工作”的员工,选择调岗还是选择培训?
35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪?
36、“不胜任工作”的员工,可否只调薪不调岗?
37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意
38、调岗的双方变更与单方变更的区别?
39、员工不同意调岗、调薪,企业可以做出单方面决定吗?
40、企业单方调整岗位,员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗?
41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定
42、调岗调薪应及时书面确认吗
43、调岗时无书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪?
45、医疗期的调岗、调薪的处理要点
(二)对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定
46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点
47、销售指标的科学设置
48、对于“不胜任工作“的员工,培训应达到怎样的标准?
49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩?
(三)“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证
50、培训后,如何再次进行有效的绩效考核评估?
51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式
52、考核证据的固定
53、虽有员工签字同意,但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法?
54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀
55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。
(四)绩效考核结果与薪酬福利的应用
56、工资、奖金的异同点
57、司法实践对奖金的认定标准?
58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金?
59、如何避免被认定为非法克扣工资?
60、如何设置合理的薪酬体系
61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
62、对于特殊待遇及福利,考核未达标还要发吗?
63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险?
三、员工的病假医疗期与女职工的“三期”
(一)病假常见问题
64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单
65、开了病假单不交、晚交、少交、错交
66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国
67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查
68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同
69、合同期内持续病假,利用抑郁症等混病假
(二)特殊群体的病假及应对
70、产前假与病假的区别
71、哺乳假与病假的区别
72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇
73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇
74、抑郁症等精神类疾病的病假处理
75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假
(三)病假与医疗期
76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限?
77、医疗期与病假的关系?
78、非连续的病休时间如何统计?
79、医疗期内是否绝对不能解除?
80、医疗期如何计算?医疗期与病假期的关系?
81、医疗终结时医疗期未满怎么处理?
82、医疗终结时医疗期满怎么处理?
83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理?
84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理?
85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理?
86、医疗期能否多次享受?
87、医疗期是否存在统计周期?
88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理?
89、481号文废止对医疗期有影响吗?
90、有病假单未提交,病假是否有效?
91、注明是个人要求出具的病假单是否有效?
92、病假员工是否可以取消年终奖的支付?
93、病假期间外出游玩是否视为旷工?
94、如果有在外游玩的照片等证据,可以以此为由解雇吗?
(四)病假待遇
95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异
96、病假工资的封顶及保底限制
97、什么叫疾病救济费?
98、什么叫医疗补助费?
99、什么时候支付医疗补助费?
100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费
101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费
102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费
103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任
104、病假、医疗期员工不胜任本职工作,可否调岗调薪?
四、工伤认定与管理策略
(一)工伤认定
105、属于工伤范围的情形有哪些?
106、不得认定为工伤的情形有哪些?
107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些?“48小时如何界定”?
108、发生工伤事故,企业拒绝申报确认,有什么法律风险?
109、劳动者申报工伤事故,企业否认存在劳动关系的,如何处理?
110、陪同客户就餐喝醉,独自回家路上撞树而死是否属于工伤?
111、工程吊车挂靠其他单位经营,吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡,能否认定为工伤?
112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗?
113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤?
114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者,在工作期间受伤害,能否认定为工伤?
115、异地参加工伤保险的,如何认定工伤?
116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤?
(二)工伤待遇标准
117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细?
118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的,工伤待遇与退休待遇如何计发?
119、单位没有为职工缴纳工伤保险,社保机构能否先行垫付工伤待遇?
120、停工留薪期怎样规定,期间的待遇怎么计算?
121、停工留薪期间过后产生的医疗费用,由谁支付?
122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数,承担主体及发放条件?
123、因工死亡,需要赔偿哪些费用,如何计算?
(三)工伤员工管理
124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工,如何处理?
125、工伤员工想提前上班是否同意?
126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理?
127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪,企业能否解除合同?
128、企业重组、客观情况发生重大变化,工伤员工如何处理?
五、员工违纪
(一)员工违纪的一般界定
129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”?
130、对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”?
132、怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?
思考:存在“严重失职,营私舞弊”行为但未造成重大损害,能否解除?
133、如何界定“重大损害”?是否必须体现为造成直接经济损失?
134、员工出现违纪情况后,公司如何及时进行现场处理,并准确固定保留证据?
135、员工打架,单位能辞退吗?
(二)常见员工违纪的行为
136、违反规定迟到早退,利用规定迟到早退,各种虚假考勤
思考:如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理?
137、不定时制工作经常“迟到、旷工”
思考:不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理?
138、拒绝公司或主管下达的工作指令
思考:员工拒绝接受工作调整、岗位调整等,用人单位有权单方面调整员工的工作吗?
139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错
思考:对“小错不断”员工,可以按严重违纪解除劳动合同吗?会被判违法解除吗?
140、员工做事拖拖拉拉、效力低下,找各种理由怠工
141、在公司内常发表负面言论
142、因工作上的差错给单位造成损失
143、使用假发票或虚构事由报销
(三)处理的尺度和方式选择
144、直线部门经理擅自口头辞退员工,会被认定为企业非法解雇吗?
145、员工不配合部门经理的加班安排,能否做违纪处理?
146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任?
147、能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?
148、劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,怎么办?
149、不违记的消极怠工行为如何处理,可以进行末位淘汰吗?
六、劳动合同的解除
(一)解除劳动合同应遵循的四大原则
150、诚实信用的内涵
151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
152、各地案例分析——诚实信用
153、职业道德的内涵
154、以违反职业道德为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
155、各地案例分析——违反职业道德
156、忠诚义务的内涵
157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
158、各地案例分析——忠诚义务
159、公序良俗的内涵
160、以违反公序良俗为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
161、各地案例分析——公序良俗
(二)协商解除劳动合同
162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销?能否单方撤销?
163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷,劳动者不得再向用人单位主张权利,不得申请仲裁、提起诉讼”,劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗?
(三)用人单位单方面解除劳动合同
164、劳动者违反规章制度或违反法律规定,且符合解除条件的,用人单位应当在多长时间内解除?
165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估;
166、尚未建立工会组织,在解除劳动合同时如何“事先通知工会”?
167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知,后又撤销该决定,能否避免违法解除的后果?
168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。
(四)特殊劳动者的解雇之注意事项
169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项;
170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项;
171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者?
172、解除“三期”内的女职工需注意什么?
173、临近退休劳动者,在解除时需注意什么?
七、拒签
(一)员工拒签问题的处理
174、员工拒绝签署员工手册确认书,拒签谈话记录,拒签各种其他文件(警告信,通知信)等,怎么办?
175、员工不签署违纪单,如何操作确保不是违法解除劳动关系?
176、员工绩效考核不签字确认的法律风险
第三部分 离职篇
一、离职交接
(一)离职交接的常见问题及处理
177、通知员工:劳动者解除通知&退工单
178、离职时不办理工作交接,不完成公司各部门的离职手续怎么办?
179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办?
180、员工离职时,不配合工作交接,并且无故缺席,公司有什么办法可以处理?
181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告,可以认定员工系自动离职吗?
182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗?
(二)离职待遇结算
183、工资支付、年休假结算
184、经济补偿金付不付?何时付?付多少?
185、违法解除赔偿金的计算
186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗?
187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系?
二、离职解除协议文本的撰写及注意事项
(一)离职解除协议
188、解除理由、时间
199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序?
190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款?
(二)注意事项
191、离职文本是否需要保存两年?
192、公司应如何避免员工撤销情形的发生?
三、离职后保密和竞业限制
(一)保密和竞业限制协议的签署
193、保密和竞业限制协议的文本起草要点
194、保密和竞业限制协议的法律规定
195、竞业限制VS竞业禁止
196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金,一边去竞争对手公司就业的情形?
197、员工离职时,隐瞒或不披露,事后却加入有直接竞争关系的公司,怎么应对?
198、员工违反竞业限制协议,支付违约金后是否可以继续在同行就业?
199、竞业限制与不正当竞争
200、保密协议与劳动合同中的保密条款
典型案例分享
讲师介绍
庞律师
公司合规、劳动法方面的专家
资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师
上市公司独立董事
2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名)
中国百强讲师
Legal 500重点推荐律师
上海市科技协会法律咨询委员会委员
上海市法学会劳动法研究会理事
中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
第八届上海律协劳动法委员会副主任
上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员
庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计,能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训,有丰富的培训经验,在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程,培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验,培训课程注重知识专业性和实务操作性,广受企业和学员的好评,被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
深圳
讲师
庞律师
价格
4380
报名
1710月全天18四步法销售谈判搞定客户(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 吕春兰
课程介绍
课程对象: 需要谈判大单、或者需要在团队中分享销售谈判经验和技巧的管理人员,已经有一定销售经验但面临复杂谈判挑战的销售或采购,对销售谈判不够自信或者缺乏经验的职场新人 课程背景 “销售谈判所赢得的利益是企业的纯利”! 优秀销售人员可以为企业赢得合理甚至丰厚的利润,而同时让客户感觉赚到了、物超所值,这叫感觉共赢!普通销售员让利到血本底线,却还是让客户觉得不爽气、不舒服、不愿意合作。销售谈判不是凭经验感觉、而需要方法技巧啊! 作为“销售人士”的您,可曾遇到过这些情况? 后疫情时代经济不景气,如何找到自己的竞争优势与谈判筹码? 对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求? 甲方拿竞争对手低价压你,否则就另选他家,你该怎么办? 无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,如何应对? 原材料涨价,客户却怎么都不肯随行就市涨价,是否要屈就妥协? 客户用多年老关系人情压你,如何去应对其苛刻要求? 明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO? 如何从小单谈到大单,从小份额谈到大份额?…… 因此,我们请来百胜集团、一汽大众制谈指定判培训师吕春兰老师讲授“四步法销售谈判”课程,吕老师的谈判课并非讲大概念化的复杂谈判,只讲精简务实的销售谈判;不同于普通的销售全套技巧,聚焦于解决销售过程中难点问题和利益纷争谈判;不会举例大政治小琐事,只举激烈竞争下的中国企业销售谈判实际案例,需要举一反三用于销售提升绩效。两天课程可实打实地帮助您提升谈判谋略布局能力,掌握谈判专业战术技巧,四步搞定客户、提升销售业绩,这是一套被百胜集团、一汽大众、美团、阿里等500余家知名企业验证过的成功谈判模式。 课程收益 企业收益: 1.提升利润水平:通过掌握专业的谈判技巧和策略,销售团队能够更精准地定位客户需求和痛点,从而有效地提高交易中的议价能力; 2.优化客户关系:“共赢”的谈判模式,能使客户在交易过程中也获得积极的体验,从而长期维护和深化与客户的关系; 3.提升团队执行力:聚焦解决销售过程中的难点问题和利益纷争,让销售团队有法可依,更有效地实施谈判,最终实现销售业绩的明显提升。 岗位收益: 1.谋略筹码:运用谈判力量分析寻找双方的优势和不足,在不利情境下找到自身的筹码,找到对方要害,运用有效筹码让谈判立于不败之地; 2.步骤方法:掌握谈判的四个专业步骤,每步骤的注意要点和方法技巧; 3.实战运用:课程中除了例举大量实际销售谈判案例开拓视野,更直接运用学员现场案例来解决问题,现场帮您解决现有问题与谈判僵局。 课程特色 1.互动演练: 全课程用互动演练、案例分享、风格测试、小组讨论等互动教学。讲课引导时间约占1/3; 互动演练约占1/3; 讨论点评时间约占1/3; 2.实战案例:现场每个小组自己设定一个包含谈判全过程的案例,按照谈判步骤分阶段对自己的案例进行演练. 最好采用现在进行时的销售案例,老师将与学员们共同脑力激荡并现场点评解决现有的谈判困难,可直接建议销售报价、让步程度与步骤; 视频剖析:采用经典商务谈判案例情境录像,于课程不同阶段放映并讨论相关内容,了解更深入。 课程大纲 单元一. 分析策略、寻找筹码(2hrs) 挑战痛点:1、对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求? 2、对方不屑跟你谈,如何从各方面角度找到自己的“筹码”? 3、你明显处于弱势,如何转化逆境为主动? 解决对策:1、筹码意识:有筹码策略才上谈判桌,不打无准备的仗 2、运用筹码:6个维度找到自己的筹码,搭建销售团队的优势资源“筹码库” 3、化逆为主:处于逆境,运用“以退为进”、“单点突破”等筹码,争取主动 大纲内容:1、体验式的游戏“热身”;引出谈判的概念和运用范围,体会个人目前的谈判思维模式,引出培训的意义; 2、甲乙双方的6种筹码——利弊好坏、实力地位、选择替换、吓唬威胁、第三方、时间 筹码(案例引导) 3、突破思维找筹码,交错叠加用筹码——重视时间、选择替换等隐性筹码;逆势反转找筹码——单点突破、优势挂钩、利益联盟、以退为进; 4、销售员貌似弱势,其实大都能找到与甲方势均力敌的筹码(案例引导) 5、销售员如何在大客户面前不气短?如何营造自我价值优势?视频情境案例剖析:谈判 6、力量分析与筹码转换思考讨论:我方和对方的所有筹码,搭建自身团队的优势筹码库。 方法工具: 1、工具:6维度筹码; 2、方法:视频情境案例研讨: 通过销售与采购经理谈判案例来认识谈判的力量转换。 单元二. 路径策划、谈判准备(2hrs) 挑战痛点:1、都说要“双赢”,但谁都想获利甚至赢得多一点,如何“双赢”? 2、客户叫我去我就去,去了又处处被动,该如何准备应对客户? 3、遇到资深客户老谋深算,压榨利润空间到极限,销售员如何争取主动? 解决对策:1、感觉双赢:理清“双赢谈判”背后的逻辑和心理博弈点,追求“共赢” 2、控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案 3、建立流程:准备谈判前的准备清单,设定目标、底线和有效步骤 大纲内容:正确理解销售谈判的双赢思维,“如何让大家感觉双赢” 谈判的三个控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案 设计谈判路径:销售案例实战研讨,甲乙双方的路径设计准备替代方案 BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement标准谈判准备流程:1)确定谈判人选2)收集谈判信息3)检视谈判筹码4)确定谈判目标与底线5)拟定谈判主策略步骤; 谈判说服技巧:情、理、利、力回归核心优势筹码——攻其所必救也 方法工具:1、谈判路径设计法; 2、最佳替代方案BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement 单元三. 谈判步骤(一)——开局破冰、造势定调(2hrs) 挑战痛点:1、对方一副先声夺人的架势,如何应对并掌握主动? 2、对方就是跟你绕弯子不回应你,如何引导主题? 3、客户明明认可您的产品价值,却拿所谓的竞争对手优势压你,怎么办 解决对策:1、开门见山:一开始就掌握主动话语权,并引导谈判到开诚布公的利益要害点。 2、开局破冰:运用软破冰与硬破冰技巧营造“势能”,定位定调 3、弦外之音:识破立场后面的利益点,找到客户真实的“必救痛点” 大纲内容:PPP谈判开场引导(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 开局破冰:软破冰与硬破冰,主动定位定调,适当建立紧张氛围; 谈判两个立基点:基于“立场”和“利益”两方面的谈判 案例研讨:透过“表面立场”找到背后的“真实利益”; 练习区分甲乙双方的“公家利益”/“感性利益”/“个人利益” 视频案例研讨:找到对方的忧虑与隐患(个人利益与感性利益),晓之以害! 此步骤目的:营建氛围、定调定位 方法工具:1、PPP开场法; 2、“立场”/“利益”清单 单元四. 谈判步骤(二)——提案引导、塑造期望(2-3hrs) 挑战痛点:1、双方都客气不肯先开价,结果对方一开价让你晕菜,根本不可能,怎么办? 2、小心翼翼报价期望让客户满意,却让客户“拍案而起”,怎么办? 3、不小心报错价,如何不失面子“挽回”? 解决对策:1、主动出击:先报价(提案),影响对方期望值; 2、步步为营:运用“条件式”报价让自己“进可攻退可守” 3、有理有据:用“有理有据搭柱子”的结构化提案,让对方接受你的提案理由 大纲内容:思考讨论:先开价还是后开价(提案)?让提案先声夺人 用“条件句”开场,掌握可进可退的主动权 有理有据“搭柱子”的提案,让客户接受你的理由 推测虚实、投石问路的四大招:强势高开硬出牌、提供方案软出牌、小利诱导请入瓮、先抑后扬定大局 提案引导的阶段目的:影响对方的期望值、探测底线 练习: 给你的提案搭柱子,举实际谈判案例做提案实例演练; 方法工具:1、“三点理由”提案法; 2、投石问路“推进”四法 单元五. 谈判步骤(三)——讨价还价、推档争利 (2-4hrs) 挑战痛点:1、无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,怎么办? 2、对方拿竞争对手低价压你,怎么办? 3、对方用预算低、没办法,甚至拿多年老关系人情压你,是否要屈就妥协? 解决对策:1、塑造价值:不要就价格谈价格,塑造价值感,不跟竞争对手被动比价; 2、掌握原则:紧扣目标、坚守底线;条件配备价格;最大争利; 3、心理博弈:用各种信号让客户感觉“再没有空间”。 大纲内容:议价三原则——案例引导掌握三原则,关键掌握“条件式让步”原则; 让步的策略和方法——案例练习三种常用让步法; 议价的心理博弈,克服销售谈判容易犯的几个错误: 讨价还价的谈判技巧(高抛、捍卫、做加法、做减法、交集法) 让价格与各种条件捆绑, 条件式让步;讨价还价目的:分毫必争,最大争利 销售与采购讨价还价(情景录像续集)案例研讨 真实案例模拟演练:讨价还价 (用实际案例进行小组代表谈判PK挑战) 方法工具:1、“条件性”让步清单; 2、三种让步法 单元六. 谈判步骤(四)——促成协议、感觉共赢(1hr) 挑战痛点:1、成功道路杀出个程咬金,到嘴边的蛋糕要不要分出去? 2、明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO? 3、大头都谈好了,居然就是一点点小条款双方各不相让陷入僵局,如何突破? 解决对策:1、时刻备选:破解各种陷阱,随时准备好BATNA(最佳替代方案) 2、抓大放小:大利益坚守原则、小利益适当让利,逐步达成共识 3、感觉双赢:给自己里子给对方面子,协议阶段让小利,最后“感觉共赢” 大纲内容:拓宽策略与逐项策略——不同方法寻找共识交集与解决方案; 协议阶段谈判可能面临的“重头来过、附加要求、经费有限“等问题 应对探讨谈判中可能出现的各种僵局/异议/圈套等问题 应对案例练习:达成共识的方法把面子留给对方,里子留给自己,实现“感觉双赢、愉快合作” Q&A:答疑解惑现在进行时谈判问题。 方法工具:谈判陷阱问题集;引导并达成共识的方法 讲师介绍 吕春兰 百胜集团/一汽大众指定谈判培训师 【实战经验】 曾在多家管理咨询公司任职总经理及专职讲师,在多家企业历任销售高管。22年销售管理、历经4个行业6个城市8家公司的销售经理、总监、总经理,丰富的实战经验可直面问题、直击重点。 【专业背景】 20年、2万多小时,为近2千家企业客户、20多万名学员培训授课,是百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团等等知名企业指定培训师,被学员客户评价为“最务实谈判培训师”; 美国田纳西大学Marketplace企业经营决策模拟系列课程授证讲师、美国Training House管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证、英国City & Guilds伦敦城市行业协会
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课程介绍
课程对象: 需要谈判大单、或者需要在团队中分享销售谈判经验和技巧的管理人员,已经有一定销售经验但面临复杂谈判挑战的销售或采购,对销售谈判不够自信或者缺乏经验的职场新人
课程背景
“销售谈判所赢得的利益是企业的纯利”!
优秀销售人员可以为企业赢得合理甚至丰厚的利润,而同时让客户感觉赚到了、物超所值,这叫感觉共赢!普通销售员让利到血本底线,却还是让客户觉得不爽气、不舒服、不愿意合作。销售谈判不是凭经验感觉、而需要方法技巧啊!
作为“销售人士”的您,可曾遇到过这些情况?
后疫情时代经济不景气,如何找到自己的竞争优势与谈判筹码?
对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求?
甲方拿竞争对手低价压你,否则就另选他家,你该怎么办?
无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,如何应对?
原材料涨价,客户却怎么都不肯随行就市涨价,是否要屈就妥协?
客户用多年老关系人情压你,如何去应对其苛刻要求?
明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO?
如何从小单谈到大单,从小份额谈到大份额?……
因此,我们请来百胜集团、一汽大众制谈指定判培训师吕春兰老师讲授“四步法销售谈判”课程,吕老师的谈判课并非讲大概念化的复杂谈判,只讲精简务实的销售谈判;不同于普通的销售全套技巧,聚焦于解决销售过程中难点问题和利益纷争谈判;不会举例大政治小琐事,只举激烈竞争下的中国企业销售谈判实际案例,需要举一反三用于销售提升绩效。两天课程可实打实地帮助您提升谈判谋略布局能力,掌握谈判专业战术技巧,四步搞定客户、提升销售业绩,这是一套被百胜集团、一汽大众、美团、阿里等500余家知名企业验证过的成功谈判模式。
课程收益
企业收益:
1.提升利润水平:通过掌握专业的谈判技巧和策略,销售团队能够更精准地定位客户需求和痛点,从而有效地提高交易中的议价能力;
2.优化客户关系:“共赢”的谈判模式,能使客户在交易过程中也获得积极的体验,从而长期维护和深化与客户的关系;
3.提升团队执行力:聚焦解决销售过程中的难点问题和利益纷争,让销售团队有法可依,更有效地实施谈判,最终实现销售业绩的明显提升。
岗位收益:
1.谋略筹码:运用谈判力量分析寻找双方的优势和不足,在不利情境下找到自身的筹码,找到对方要害,运用有效筹码让谈判立于不败之地;
2.步骤方法:掌握谈判的四个专业步骤,每步骤的注意要点和方法技巧;
3.实战运用:课程中除了例举大量实际销售谈判案例开拓视野,更直接运用学员现场案例来解决问题,现场帮您解决现有问题与谈判僵局。
课程特色
1.互动演练: 全课程用互动演练、案例分享、风格测试、小组讨论等互动教学。讲课引导时间约占1/3; 互动演练约占1/3; 讨论点评时间约占1/3;
2.实战案例:现场每个小组自己设定一个包含谈判全过程的案例,按照谈判步骤分阶段对自己的案例进行演练. 最好采用现在进行时的销售案例,老师将与学员们共同脑力激荡并现场点评解决现有的谈判困难,可直接建议销售报价、让步程度与步骤;
视频剖析:采用经典商务谈判案例情境录像,于课程不同阶段放映并讨论相关内容,了解更深入。
课程大纲
单元一. 分析策略、寻找筹码(2hrs)
挑战痛点:1、对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求?
2、对方不屑跟你谈,如何从各方面角度找到自己的“筹码”?
3、你明显处于弱势,如何转化逆境为主动?
解决对策:1、筹码意识:有筹码策略才上谈判桌,不打无准备的仗
2、运用筹码:6个维度找到自己的筹码,搭建销售团队的优势资源“筹码库”
3、化逆为主:处于逆境,运用“以退为进”、“单点突破”等筹码,争取主动
大纲内容:1、体验式的游戏“热身”;引出谈判的概念和运用范围,体会个人目前的谈判思维模式,引出培训的意义;
2、甲乙双方的6种筹码——利弊好坏、实力地位、选择替换、吓唬威胁、第三方、时间 筹码(案例引导)
3、突破思维找筹码,交错叠加用筹码——重视时间、选择替换等隐性筹码;逆势反转找筹码——单点突破、优势挂钩、利益联盟、以退为进;
4、销售员貌似弱势,其实大都能找到与甲方势均力敌的筹码(案例引导)
5、销售员如何在大客户面前不气短?如何营造自我价值优势?视频情境案例剖析:谈判
6、力量分析与筹码转换思考讨论:我方和对方的所有筹码,搭建自身团队的优势筹码库。
方法工具:
1、工具:6维度筹码;
2、方法:视频情境案例研讨: 通过销售与采购经理谈判案例来认识谈判的力量转换。
单元二. 路径策划、谈判准备(2hrs)
挑战痛点:1、都说要“双赢”,但谁都想获利甚至赢得多一点,如何“双赢”?
2、客户叫我去我就去,去了又处处被动,该如何准备应对客户?
3、遇到资深客户老谋深算,压榨利润空间到极限,销售员如何争取主动?
解决对策:1、感觉双赢:理清“双赢谈判”背后的逻辑和心理博弈点,追求“共赢”
2、控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
3、建立流程:准备谈判前的准备清单,设定目标、底线和有效步骤
大纲内容:正确理解销售谈判的双赢思维,“如何让大家感觉双赢”
谈判的三个控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
设计谈判路径:销售案例实战研讨,甲乙双方的路径设计准备替代方案
BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement标准谈判准备流程:1)确定谈判人选2)收集谈判信息3)检视谈判筹码4)确定谈判目标与底线5)拟定谈判主策略步骤;
谈判说服技巧:情、理、利、力回归核心优势筹码——攻其所必救也
方法工具:1、谈判路径设计法;
2、最佳替代方案BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement
单元三. 谈判步骤(一)——开局破冰、造势定调(2hrs)
挑战痛点:1、对方一副先声夺人的架势,如何应对并掌握主动?
2、对方就是跟你绕弯子不回应你,如何引导主题?
3、客户明明认可您的产品价值,却拿所谓的竞争对手优势压你,怎么办
解决对策:1、开门见山:一开始就掌握主动话语权,并引导谈判到开诚布公的利益要害点。
2、开局破冰:运用软破冰与硬破冰技巧营造“势能”,定位定调
3、弦外之音:识破立场后面的利益点,找到客户真实的“必救痛点”
大纲内容:PPP谈判开场引导(Purpose目的、Process过程、Payoff收益)
开局破冰:软破冰与硬破冰,主动定位定调,适当建立紧张氛围;
谈判两个立基点:基于“立场”和“利益”两方面的谈判
案例研讨:透过“表面立场”找到背后的“真实利益”;
练习区分甲乙双方的“公家利益”/“感性利益”/“个人利益”
视频案例研讨:找到对方的忧虑与隐患(个人利益与感性利益),晓之以害!
此步骤目的:营建氛围、定调定位
方法工具:1、PPP开场法;
2、“立场”/“利益”清单
单元四. 谈判步骤(二)——提案引导、塑造期望(2-3hrs)
挑战痛点:1、双方都客气不肯先开价,结果对方一开价让你晕菜,根本不可能,怎么办?
2、小心翼翼报价期望让客户满意,却让客户“拍案而起”,怎么办?
3、不小心报错价,如何不失面子“挽回”?
解决对策:1、主动出击:先报价(提案),影响对方期望值;
2、步步为营:运用“条件式”报价让自己“进可攻退可守”
3、有理有据:用“有理有据搭柱子”的结构化提案,让对方接受你的提案理由
大纲内容:思考讨论:先开价还是后开价(提案)?让提案先声夺人
用“条件句”开场,掌握可进可退的主动权
有理有据“搭柱子”的提案,让客户接受你的理由
推测虚实、投石问路的四大招:强势高开硬出牌、提供方案软出牌、小利诱导请入瓮、先抑后扬定大局
提案引导的阶段目的:影响对方的期望值、探测底线
练习: 给你的提案搭柱子,举实际谈判案例做提案实例演练;
方法工具:1、“三点理由”提案法;
2、投石问路“推进”四法
单元五. 谈判步骤(三)——讨价还价、推档争利 (2-4hrs)
挑战痛点:1、无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,怎么办?
2、对方拿竞争对手低价压你,怎么办?
3、对方用预算低、没办法,甚至拿多年老关系人情压你,是否要屈就妥协?
解决对策:1、塑造价值:不要就价格谈价格,塑造价值感,不跟竞争对手被动比价;
2、掌握原则:紧扣目标、坚守底线;条件配备价格;最大争利;
3、心理博弈:用各种信号让客户感觉“再没有空间”。
大纲内容:议价三原则——案例引导掌握三原则,关键掌握“条件式让步”原则;
让步的策略和方法——案例练习三种常用让步法;
议价的心理博弈,克服销售谈判容易犯的几个错误:
讨价还价的谈判技巧(高抛、捍卫、做加法、做减法、交集法)
让价格与各种条件捆绑,
条件式让步;讨价还价目的:分毫必争,最大争利
销售与采购讨价还价(情景录像续集)案例研讨
真实案例模拟演练:讨价还价 (用实际案例进行小组代表谈判PK挑战)
方法工具:1、“条件性”让步清单;
2、三种让步法
单元六. 谈判步骤(四)——促成协议、感觉共赢(1hr)
挑战痛点:1、成功道路杀出个程咬金,到嘴边的蛋糕要不要分出去?
2、明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO?
3、大头都谈好了,居然就是一点点小条款双方各不相让陷入僵局,如何突破?
解决对策:1、时刻备选:破解各种陷阱,随时准备好BATNA(最佳替代方案)
2、抓大放小:大利益坚守原则、小利益适当让利,逐步达成共识
3、感觉双赢:给自己里子给对方面子,协议阶段让小利,最后“感觉共赢”
大纲内容:拓宽策略与逐项策略——不同方法寻找共识交集与解决方案;
协议阶段谈判可能面临的“重头来过、附加要求、经费有限“等问题
应对探讨谈判中可能出现的各种僵局/异议/圈套等问题
应对案例练习:达成共识的方法把面子留给对方,里子留给自己,实现“感觉双赢、愉快合作”
Q&A:答疑解惑现在进行时谈判问题。
方法工具:谈判陷阱问题集;引导并达成共识的方法
讲师介绍
吕春兰
百胜集团/一汽大众指定谈判培训师
【实战经验】
曾在多家管理咨询公司任职总经理及专职讲师,在多家企业历任销售高管。22年销售管理、历经4个行业6个城市8家公司的销售经理、总监、总经理,丰富的实战经验可直面问题、直击重点。
【专业背景】
20年、2万多小时,为近2千家企业客户、20多万名学员培训授课,是百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团等等知名企业指定培训师,被学员客户评价为“最务实谈判培训师”;
美国田纳西大学Marketplace企业经营决策模拟系列课程授证讲师、美国Training House管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证、英国City & Guilds伦敦城市行业协会 “国际职业培训师导师”、DISC性格测试分析授证讲师。
【授课特点】
务实有效,互动控场,收放自如。
亲切和蔼而又激情渲染、逻辑严谨不乏笑点趣谈。
【主讲课程】
谈判、销售、沟通等课程。
【服务客户】
百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团、迪卡侬、上海电气、东鹏控股、西子奥的斯、三菱电机、京瓷公司、光明乳业、飞鹤乳业、汉庭酒店、锦江之星、中美施贵宝、惠氏制药(中国)等
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
广州
讲师
吕春兰
价格
4800
报名
1810月全天19项目全过程管理控制与实践(全天) 深圳 价格: 4800 讲师: 杨老师
课程介绍
课程背景 企业中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。 课程将通过大量的案例分析,详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。 课程收益 1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想; 2、具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力; 3、了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具; 4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制; 5、理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训; 6、掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目; 7、掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理; 8、选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素。 课程对象 1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员 2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 3、组织中与项目相关的职能部门人员 4、希望提升自身职业能力的人员 5、获得过PMP认证,需要理论深化和实战巩固的学员 6、其他对项目管理感兴趣的人员 课程大纲 项目管理基础 项目及其属性 项目的特点,项目为什么难管? 事业环境因素、组织过程资产 可交付成果、相关方 案例:项目干系人的重要性 项目成功的评判标准及组织决策 案例:悉尼歌剧院项目的过程? 组织结构对项目的制约 项目立项管理 项目的来源及商业论证 项目立项章程的编制 案例:博世汽车的项目章程 项目经理的任命 案例:谁才合适做项目经理? PMI的项目经理人才三角模型 项目计划管控——范围、进度计划编制 工作分解结构 工作分解结构的作用 如何编制工作分解结构 编制工作分解结构 分组练习:编制你的项目的工作分解结构 WBS分解过程中的常见问题解析 项目进度安排 排列活动顺序及估算活动持续时间技巧 关键路径与关键链 项目进度计划编制 分组练习:编制你的项目的进度计划 影响工期的常见要素解析 项目的资源与成本管控 项目中的主要的成本构成与支出规划; 项目成本管理要点 成本构成及特点 项目成本管理流程 成本类别 估算成本的方法 项目投资估算的编制及其审核 项目风险应对的预算编制 编制项目成本计划基准(S曲线) 项目成本控制 影响项目成本超支的因素 实施成本控制的手段和方法 传统成本控制方法的弊端 基于挣值(Earned Value)的成本控制原理 实施过程中的资源获取与管理 项目监控——进度控制 运用Project2016管理工期和进度 如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期 项目整体计划的优化与平衡 甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图 控制项目进度 项目监控——变更控制 项目的常见变更原因 设计变更 工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图 合同条款等 变更控制程序 变更日志及管理计划更新 项目监控——风险管控 项目风险的概念及管理过程 风险来源与识别 风险的评估和量化 风险应对策略及监控 如何通过合同,规避风险 小组讨论:案例项目风险识别及应对规划 项目监控——信息与沟通 项目实施过程中有哪些信息? 沟通为什么这么难? —沟通的障碍是什么? 沟通的原则与方法 —有效的表达、倾听和反馈 常见的项目沟通场景应对 —信息发布与绩效报告 —项目例行会议 —项目月度报告 总结与行动计划 讲师介绍 杨老师 上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师 美国PMI认证的项目管理师(PMP)(编号:1202961) 精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB) 美国PMI认证的敏捷项目管理师(PMI-ACP)(编号:2032688) WFA认证的行动学习促动师 PowerProject企业项目管理软件 系统顾问 《项目管理评论》杂志电子刊 编委 一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
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课程介绍
课程背景
企业中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程将通过大量的案例分析,详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。
课程收益
1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想;
2、具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力;
3、了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具;
4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制;
5、理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训;
6、掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目;
7、掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理;
8、选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素。
课程对象
1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3、组织中与项目相关的职能部门人员
4、希望提升自身职业能力的人员
5、获得过PMP认证,需要理论深化和实战巩固的学员
6、其他对项目管理感兴趣的人员
课程大纲
项目管理基础
项目及其属性
项目的特点,项目为什么难管?
事业环境因素、组织过程资产
可交付成果、相关方
案例:项目干系人的重要性
项目成功的评判标准及组织决策
案例:悉尼歌剧院项目的过程?
组织结构对项目的制约
项目立项管理
项目的来源及商业论证
项目立项章程的编制
案例:博世汽车的项目章程
项目经理的任命
案例:谁才合适做项目经理?
PMI的项目经理人才三角模型
项目计划管控——范围、进度计划编制
工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习:编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习:编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析
项目的资源与成本管控
项目中的主要的成本构成与支出规划;
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准(S曲线)
项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值(Earned Value)的成本控制原理 实施过程中的资源获取与管理
项目监控——进度控制
运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
控制项目进度
项目监控——变更控制
项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
变更控制程序
变更日志及管理计划更新
项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同,规避风险
小组讨论:案例项目风险识别及应对规划
项目监控——信息与沟通
项目实施过程中有哪些信息?
沟通为什么这么难?
—沟通的障碍是什么?
沟通的原则与方法
—有效的表达、倾听和反馈
常见的项目沟通场景应对
—信息发布与绩效报告
—项目例行会议
—项目月度报告
总结与行动计划
讲师介绍
杨老师
上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师
美国PMI认证的项目管理师(PMP)(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师(PMI-ACP)(编号:2032688)
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件 系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊 编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
杨老师
价格
4800
报名
1810月全天19向华为学绩效:绩效管理体系设计与优化(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 钱庆涛
课程介绍
课程对象: 绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等 课程背景 绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作?管理者把绩效考核认为是绩效管理,考核流于形式,企业如何破局?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效? 华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为,绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢—— 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标; 第二、绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高; 第三、绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。 针对以上问题,我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑,找到公司绩效管理优化改进点,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。 课程收益 企业收益: 1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值,能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作,正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略; 2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标,帮助企业目标有效分解与执行; 3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险,运用正确的推行策略,推动绩效管理系统在企业中高效运作,更好的将绩效管理融入企业文化,更好的为业务服务。 岗位收益: 1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式,掌握KPI指标定性和定量设计描述方法,能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标; 2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法,能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI; 3、了解华为目标管理的工具及使用方法,促进绩效过程管理工作有效落实; 4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等,建立科学、规范的绩效管理机制。 课程特色 课程不是单一绩效管理理论讲解,而是系统解答了企业绩效管理面临的困境,并给出针对性解决思路与方法,课程内容实用且贴近企业实际。 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式,使培训效果倍增。 课程拒绝说教,而是通过提问引导技术等引发学员思考,课堂轻松活跃,学员参与度强,学习热情高涨。 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式,课堂上带给学员大量实操工具与方法,让培训内容真正落地。 课程大纲 第一章 如何正确理解绩效管理 一、探寻绩效管理成功之路 1.绩效管理的过程和目的 案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛 2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析 3.绩效管理的常见问题及解决思路 4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想 5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地? 二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 第二章 华为绩效考核指标设计实务技巧 一、华为绩效考核指标两种主要类别 1.KPI类指标设计 KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计) KPI定性指标定性的方式方法 好的KPI应有的几个特点 2.工作目标类指标 二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程 1.目标与指标的区别与应用 2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领 如何使用战略地图分析法 如何使用鱼骨图分析法? 如何使用层级分解法? 如何从职责中提练绩效指标? 如何从关键流程中提练绩效指标? 3.KPI体系设计思路与原则 4.KPI指标体系设计步骤 5.如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取 6.如何设计部门级KPI? 现场练习:部门级KPI提炼与设计 7.如何设计职位级KPI? 现场练习:职位级KPI指标分解与设计 三、绩效指标的规范化要求 1)KPI定义与计算方式(案例分享) 2)KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3)如何设计KPI的权重与配分? 4)关于配分的几点经验分享 5)关于考核周期的设计 现场演练:部分职位KPI描述规范(续前一个练习) 第三章 华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践 1.什么是PBC? 2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3.PBC绩效管理指标体系及主要内容 4.PBC绩效管理全流程 5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标? 6.PBC的撰写方法及要求 7.案例分享:华为公司绩效管理模式 第四章 华为绩效改进管理系统的设计与实施 一、绩效目标设定和分解 1.如何制定目标? 2.目标确定应考虑的因素 3.公司经营性目标如何分解到各业务领域(部门) 4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标 5.如何确定各职位目标? 二、绩效目标跟进与辅导 1.目标管理的主要要素 2.目标跟进形式与要求 3.绩效目标与工作计划的关系 4.季度目标如何与月度工作计划联动 5.为什么要进行绩效辅导? 6.如何选择绩效辅导的时机? 7.绩效辅导的要求和注意事项 三、绩效考核实施 1.绩效考核的类别及运用 l什么是述职考核? l如何组织述职考核? l述职考核的流程及要求有哪些? l如何进行层级考核? 2.绩效考核结果的形式及要求 3.绩效考核等级结果如何合理控制? 4.绩效考核的七大误区及规避措施 四、绩效沟通与改进 1.绩效沟通的目的 2.绩效沟通的障碍分析 3.如何做好绩效沟通的准备工作 4.绩效沟通的流程及要求 现场演练:怎样进行正确实、有效的绩效面谈 五、绩效结果运用 1.绩效结果的激励作用及运用策略 2.绩效结果如何运用于薪酬? 3.绩效结果如何运用于培训管理? 4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划? 5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护 6.绩效结果运用的注意事项 第五章 绩效管理实施推行的难点及解决策略 1.行动学习研讨:绩效管理推行的难点及解决 2.绩效管理推行的难点盘点 3.绩效管理实施推行的若干策略 4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位 5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中? 6.绩效管理如何融入企业文化? 现场提问互动:企业绩效管理推行问题解 钱庆涛 原华为人力资源总监 资深专家 二十多年企业人力资源管理实战经验,一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用,曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务,曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化,参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。 【授课特点】 授课思路清晰,逻辑严谨;国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂,开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。 【主讲课程】 《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。 【服务客户】 中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……
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课程介绍
课程对象: 绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等
课程背景
绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作?管理者把绩效考核认为是绩效管理,考核流于形式,企业如何破局?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效?
华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为,绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢——
- 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标;
- 第二、绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高;
- 第三、绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。
针对以上问题,我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑,找到公司绩效管理优化改进点,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。
课程收益
企业收益:
1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值,能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作,正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略;
2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标,帮助企业目标有效分解与执行;
3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险,运用正确的推行策略,推动绩效管理系统在企业中高效运作,更好的将绩效管理融入企业文化,更好的为业务服务。
岗位收益:
1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式,掌握KPI指标定性和定量设计描述方法,能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标;
2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法,能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI;
3、了解华为目标管理的工具及使用方法,促进绩效过程管理工作有效落实;
4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等,建立科学、规范的绩效管理机制。
课程特色
- 课程不是单一绩效管理理论讲解,而是系统解答了企业绩效管理面临的困境,并给出针对性解决思路与方法,课程内容实用且贴近企业实际。
- 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式,使培训效果倍增。
- 课程拒绝说教,而是通过提问引导技术等引发学员思考,课堂轻松活跃,学员参与度强,学习热情高涨。
- 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式,课堂上带给学员大量实操工具与方法,让培训内容真正落地。
课程大纲
第一章 如何正确理解绩效管理
一、探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的过程和目的
案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛
2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析
3.绩效管理的常见问题及解决思路
4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?
二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
第二章 华为绩效考核指标设计实务技巧
一、华为绩效考核指标两种主要类别
1.KPI类指标设计
KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计)
KPI定性指标定性的方式方法
好的KPI应有的几个特点
2.工作目标类指标
二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程
1.目标与指标的区别与应用
2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领
如何使用战略地图分析法
如何使用鱼骨图分析法?
如何使用层级分解法?
如何从职责中提练绩效指标?
如何从关键流程中提练绩效指标?
3.KPI体系设计思路与原则
4.KPI指标体系设计步骤
5.如何设计公司级KPI?
案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取
6.如何设计部门级KPI?
现场练习:部门级KPI提炼与设计
7.如何设计职位级KPI?
现场练习:职位级KPI指标分解与设计
三、绩效指标的规范化要求
1)KPI定义与计算方式(案例分享)
2)KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)
3)如何设计KPI的权重与配分?
4)关于配分的几点经验分享
5)关于考核周期的设计
现场演练:部分职位KPI描述规范(续前一个练习)
第三章 华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践
1.什么是PBC?
2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3.PBC绩效管理指标体系及主要内容
4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标?
6.PBC的撰写方法及要求
7.案例分享:华为公司绩效管理模式
第四章 华为绩效改进管理系统的设计与实施
一、绩效目标设定和分解
1.如何制定目标?
2.目标确定应考虑的因素
3.公司经营性目标如何分解到各业务领域(部门)
4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标
5.如何确定各职位目标?
二、绩效目标跟进与辅导
1.目标管理的主要要素
2.目标跟进形式与要求
3.绩效目标与工作计划的关系
4.季度目标如何与月度工作计划联动
5.为什么要进行绩效辅导?
6.如何选择绩效辅导的时机?
7.绩效辅导的要求和注意事项
三、绩效考核实施
1.绩效考核的类别及运用
l什么是述职考核?
l如何组织述职考核?
l述职考核的流程及要求有哪些?
l如何进行层级考核?
2.绩效考核结果的形式及要求
3.绩效考核等级结果如何合理控制?
4.绩效考核的七大误区及规避措施
四、绩效沟通与改进
1.绩效沟通的目的
2.绩效沟通的障碍分析
3.如何做好绩效沟通的准备工作
4.绩效沟通的流程及要求
现场演练:怎样进行正确实、有效的绩效面谈
五、绩效结果运用
1.绩效结果的激励作用及运用策略
2.绩效结果如何运用于薪酬?
3.绩效结果如何运用于培训管理?
4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划?
5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护
6.绩效结果运用的注意事项
第五章 绩效管理实施推行的难点及解决策略
1.行动学习研讨:绩效管理推行的难点及解决
2.绩效管理推行的难点盘点
3.绩效管理实施推行的若干策略
4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位
5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中?
6.绩效管理如何融入企业文化?
现场提问互动:企业绩效管理推行问题解
钱庆涛
原华为人力资源总监 资深专家
二十多年企业人力资源管理实战经验,一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用,曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务,曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化,参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。
【授课特点】
授课思路清晰,逻辑严谨;国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂,开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。
【主讲课程】
《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。
【服务客户】
中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
钱庆涛
价格
3800
报名
1810月全天19塑胶件设计与注塑(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员 课程背景 该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。 课程大纲 第一篇 塑料材料 一、塑料是什么 二、塑料的分类 三、塑料的使用性能 四、塑料材料的加工性能 五、塑料材料的改性 六、常见塑料介绍 七、怎样选择合适的材料 第二篇 塑料件结构设计 一、与金属材料的对比 二、非线性与各向异性 三、温度的影响 四、时间的影响 五、加载方式的影响 六、使用环境的影响 七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算 八、刚度的设计 九、壁厚的设计 十、筋的设计 十一、螺丝柱的设计 十二、孔、洞的设计 十三、倒扣的设计 十四、熔接线的影响 十五、螺纹的设计 十六、活动铰链的设计 十七、轴承的设计 十八、齿轮的设计 十九、塑料件公差的设计 二十、塑料件装配的设计 第三篇 注塑工艺过程 一、注塑参数的解释 二、五大重要参数及影响 三、炮筒温度的设置及影响 四、注射温度的设置及影响 五、模具温度及影响 六、注射压力及保压压力 七、注射速度 八、背压、松退及螺杆转速 九、计量及熔体保持时间 十、浇口的考虑 十一、流动取向的影响 十二、充模的压力损失 十三、导流、限流、滞流 十四、熔接线位置 十五、改善熔接线的性能与外观 十六、收缩与扭曲变形 十七、冷却时间 第四篇 注塑模具基础 一、注塑模的分类 1.1、二板模 1.2、三板模 1.3、热流道模 1.4、主要区别 二、注塑模具的基本组成 三、模架及结构件 四、注塑模成形零件 五、排气系统 六、滑块结构类型 七、浇注系统 八、温度控制系统 九、脱模系统 十、导向和定位系统 十一、热流道模具结构
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员
课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。
课程大纲
第一篇 塑料材料
一、塑料是什么
二、塑料的分类
三、塑料的使用性能
四、塑料材料的加工性能
五、塑料材料的改性
六、常见塑料介绍
七、怎样选择合适的材料
第二篇 塑料件结构设计
一、与金属材料的对比
二、非线性与各向异性
三、温度的影响
四、时间的影响
五、加载方式的影响
六、使用环境的影响
七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算
八、刚度的设计
九、壁厚的设计
十、筋的设计
十一、螺丝柱的设计
十二、孔、洞的设计
十三、倒扣的设计
十四、熔接线的影响
十五、螺纹的设计
十六、活动铰链的设计
十七、轴承的设计
十八、齿轮的设计
十九、塑料件公差的设计
二十、塑料件装配的设计
第三篇 注塑工艺过程
一、注塑参数的解释
二、五大重要参数及影响
三、炮筒温度的设置及影响
四、注射温度的设置及影响
五、模具温度及影响
六、注射压力及保压压力
七、注射速度
八、背压、松退及螺杆转速
九、计量及熔体保持时间
十、浇口的考虑
十一、流动取向的影响
十二、充模的压力损失
十三、导流、限流、滞流
十四、熔接线位置
十五、改善熔接线的性能与外观
十六、收缩与扭曲变形
十七、冷却时间
第四篇 注塑模具基础
一、注塑模的分类
1.1、二板模
1.2、三板模
1.3、热流道模
1.4、主要区别
二、注塑模具的基本组成
三、模架及结构件
四、注塑模成形零件
五、排气系统
六、滑块结构类型
七、浇注系统
八、温度控制系统
九、脱模系统
十、导向和定位系统
十一、热流道模具结构
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
李昊
价格
3980
报名
1810月全天19TCM降本增效-向经营要利润(全天) 深圳 价格: 3800 讲师: 杨华
课程介绍
课程对象: 总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。 课程背景 成本!成本!成本!每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低生产成本,提高质量,改善工作效率,最终为企业获取倍增的利润 原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄…… 1、原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升。 2、市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间。 3、新版劳动法的颁布,劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧。 4、人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。 5、出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难。 6、贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加。 7、竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。 8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。 在这些紧约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少金钱和设备等资源投入,压缩和消减成本,收获更高的有效产出。如果说,10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择,那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求! 课程收益 ◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等 ◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型 ◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破,操作性强,学完后企业就可以直接应用 ◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费 课程大纲 第一部分、 企业要不得的成本意识 ◆ 我不是老板,成本与我无关; ◆ 成本是财务人员的事情; ◆ 公家的东西,不用白不用; ◆ 节约了成本,我有什么好处; ◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想 ◆ 小组讨论:提出本公司三个主要成本浪费及对策 ◆ 练习:本章重点知识竞赛 第二部分、成本管理的定义与观念变革 ◆ 工厂成本管理与控制的重要性 ◆ 十二大成本法则 ◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质 ◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法 ◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应 ◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素 ◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑 ◆ 成本管理的新思维和旧观念对决 ◆ 案例分析:企业降低成本的六个重点 ◆ 案例分析:中日企业成本管理的五大异同 ◆ 案例分析:制造业常见的管理误区 ◆ 案例分析:践行成本观念对员工的重要意义 ◆ 练习:本章重点知识竞赛 第三部分、降低成本从清除浪费根源开始 ◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费 ◆ 企业常见的七种浪费 ◆ 管理的实质是什么? ◆ 改变企业的日常习惯; ◆ 管理中的“跑冒滴漏” ◆
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课程介绍
课程对象: 总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。
课程背景
成本!成本!成本!每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低生产成本,提高质量,改善工作效率,最终为企业获取倍增的利润
原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄……
1、原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升。
2、市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间。
3、新版劳动法的颁布,劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧。
4、人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。
5、出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难。
6、贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加。
7、竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。
8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。
在这些紧约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少金钱和设备等资源投入,压缩和消减成本,收获更高的有效产出。如果说,10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择,那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求!
课程收益
◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等
◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型
◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破,操作性强,学完后企业就可以直接应用
◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费
课程大纲
第一部分、 企业要不得的成本意识
◆ 我不是老板,成本与我无关;
◆ 成本是财务人员的事情;
◆ 公家的东西,不用白不用;
◆ 节约了成本,我有什么好处;
◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想
◆ 小组讨论:提出本公司三个主要成本浪费及对策
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第二部分、成本管理的定义与观念变革
◆ 工厂成本管理与控制的重要性
◆ 十二大成本法则
◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质
◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法
◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应
◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑
◆ 成本管理的新思维和旧观念对决
◆ 案例分析:企业降低成本的六个重点
◆ 案例分析:中日企业成本管理的五大异同
◆ 案例分析:制造业常见的管理误区
◆ 案例分析:践行成本观念对员工的重要意义
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第三部分、降低成本从清除浪费根源开始
◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费
◆ 企业常见的七种浪费
◆ 管理的实质是什么?
◆ 改变企业的日常习惯;
◆ 管理中的“跑冒滴漏”
◆ 关注制度成本
◆ 管理中其他浪费的消除方法
◆ 认识企业是如何烧钱
◆ 增值——工作的目标;
◆ 案例:某公司能源成本改进措施
◆ 案例:怎样降低上下级之间决策的成本
◆ 练习:本章重点知识竞赛
◆ 表格:《存量基准设定表》《物料存储管制卡》
第四部分、生产现场运作与成本降低
◆ 工厂生产运作中的责任成本
◆ 精益七浪费背后的成本解析与对策
◆ 现场管理成本改善的八大原则
◆ 识别现场真假效率
◆ 如何减少机器维修与停工之浪费
◆ 改善产线均衡的五大方法
◆ 六大方法减少库存、超量生产之浪费
◆ 如何减少各种搬运之浪费
◆ 现场物料浪费根源与对策
◆ 物料定额制定五大方法
◆ 如何改善生产工艺、提升效率、达至降低成本
◆ 车间平面分析与立体分析
◆ 多品种、少批量——单件流模式的应用
范例:《制造业成本结构表》 《制造费用科目明细》
《设备故障时间推移图》《设备运行不合理表》
◆ 案例:《材料成本控制方案》《PONC计算表》
◆ 案例:标准化后员工减少2人,效率提升10%
◆ 案例:为消除呆料而研发新产品
◆ 案例:顾问一句话,企业节约资金八十万
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第五部分、人员成本的控制与削减
◆ 发掘潜在的过剩人员
◆ 发现过剩间接人员的方法
◆ 如何知道人员过剩
◆ 间接人员增加的原因
◆ 怎样进行组织结构分析
◆ 如何控制裁员成本
◆ 扩大职责范围与充分授权要决
◆ 怎样扩大管理幅度?
◆ 压缩人工环节的成本浪费
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
◆ 案例:某公司计划外加班的原因分析
◆ 案例分析:主管怎样降低管理中的责罚成本
◆ 表格:《岗位定编规划表》
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第六部分、采购与物流成本削减
◆ 为什么说采购是企业第二利润源泉
◆ 采购过程的责任成本
◆ 供应商低成本管理办法
◆ 供应商定价策略分析
◆ 采购价格分析的11种方法
◆ 降低采购成本的22种策略
◆最佳采购点的选择
◆ 三管齐下控制采购总成本
◆ 降低企业库存,提高物料周转率
◆ 供应链管理实现高效物流
◆ 案例:某公司的降低采购供应商成本操作
◆ 表格:《物料采购预算表》《采购价格统计分析表》《物料ABC分析表》
◆ 案例:供应商报价分析表
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第七部分、降低成本工作的推行
◆ 设计过程成本控制的六大原则与方法
◆ 材料成本的降低实务
◆ 人工成本的降低实务
◆ 管理成本的降低实务
◆ 营销费用的降低实务
◆向流程改进要效益
◆ 案例:某上市企业成本控制操作标准
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第八部分、成本管理实施策划
◆ 成本管理部门的设置与职责要求
◆ TCM全面成本管理
◆ 建立与完善成本管理制度
◆ 建立与优化成本控制流程
◆ 组织确定成本控制目标并分解落实
◆ 如何制定成本控制方案
◆ 成本控制八大要决
◆ 成本绩效评估与激劢
◆《利润中心业绩考核KPI》《绩效面谈反馈表》
◆ 案例:某企业成功实施成本控制之方案
◆ 练习:本章重点知识竞赛
讲师介绍
杨华 老师
20年精益生产与班组管理等课题培训咨询经验
7年世界五百强企业管理经验
深圳市质量奖专家评审组成员
中国管理科学研究院学术委员
“中国管理创新人物特别贡献奖”获奖者
中国科学院EDA中心选聘讲师
华为公司《HTWI班组建设与现场改善》咨询项目辅导顾问
多家国家级协会部委学习平台视频录制选定讲师
工作资历
1996.3—2000.2 三洋电机(蛇口)有限公司半导体事业部生产推进改善部部长;
2000.3—2003.3 伟创力科技(深圳)公司品质部经理;
2003.3—2008.9 培训咨询机构项目总监;
2008.9 至今 培训咨询机构首席培训咨询师
至2023年已拥有七年世界五百强企业管理经验和二十年的培训咨询经验,经历过上千场培训,多次培训辅导过美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团和国有企业,积累了丰富的咨询辅导和培训经验。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
杨华
价格
3800
报名
1810月全天19橙色领导力®(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 耿磊磊
课程介绍
课程对象: 企业管理者 课程背景 《橙色领导力™》是积极心理学权威研究成果,也是非薪酬激励领域的杰出代表。作为众多全球500强企业管理者的必修课,中国银行、中兴通讯、谷歌、Facebook、*国银行、*国国税局、强生、Adobe、IBM、沃尔玛、星巴克等都选择《橙色领导力™》作为管理者的必修课。本课程教会管理者如何运用积极心理学这个工具,使同样的劳动力与资源增加组织30%的绩效。课程原版作者,哈佛大学幸福导师肖恩·埃科尔在全球正掀起一场“积极心理学革命”,而本课程正是迄今为止世界上规模最大、最成功的积极心理学培训项目。清华大学心理学系主任彭凯平、前思科中国区总裁林正刚、百度公司总裁张亚勤、左右家私有限公司董事长黄华坤都倾情推荐。 课程收益 1、通过对积极心理学的学习,让学员理解积极心理学对组织绩效贡献的价值,感受积极心理学带来的行为与结果改变; 2、要拥有“橙色领导力”,管理人员首先拥有“快乐的能力”,通过培养自我快乐积极的“5个习惯”,并将其嵌入“工作例行事项”,并确定其“优先级”来提升工作效率; 3、让学习者意识到“社会脚本”对组织效率的影响,通过发扬或改写“社会脚本”,并有效利用“社会资本”为组织(个人)绩效服务 ; 4、通过四个维度的工具运用,以及“团队变革行动计划”的练习实践,塑造管理者积极心智模式,将课程中讲述的原理、方法落地,帮助管理者实现真正的行为改变,从而获得个人与团队的绩效改善。 课程大纲 课程导入 1-关于领导力 2-橙色:一种积极、有意义状态的隐喻 模块一、觉察橙色 故事:另类的阿光 1-通过电梯实验了解社会脚本对团队的影响 2-练习:描述“社会脚本” 故事:突变 3-管理和领导力的隐喻 4-改变需要情感的力量 5-情绪对氛围的影响 故事:你喜欢哪个池塘 6-情绪ABC理论 7-观点颠覆:成功与快乐的公式是逆推的 8-形容快乐的词有哪些? 模块二、选择橙色 故事:调整自己 1-调动积极的情感:嗅觉和笑容 2-感恩练习:回想最感恩的一个人一件事 3-重新训练大脑:快乐12345法则 故事:改变工作方式 4-分享一个你的习惯 5-练习:积极情绪促成习惯形成路径图 6-选择新习惯的关键支撑:一个要点和三个要素 7-开始新的习惯:完成行动计划 8-找到你的生命搭档:交换契约仪式,互相支持21天 模块三、传播橙色 故事:开启团队管理 1-小调查:你在这里认识多少人? 2-社交的三种状态:相知、相识、相互依存 3-通过社交塑造橙色领导力 4-练习:促进团队相识、了解、合作的小方案 故事:环境的影响 5-俄罗斯方块效应,换个角度看待环境的变化 6-如何通过环境塑造橙色领导力 7-团队CT:团队需要更主动去扫描和传播积极信息 模块四、践行橙色 故事:改变工作模式 1-视频:美国西南航空上的“阿光” 2-心流:重新定义工作 3-情绪线:不是每时每刻都要快乐 4-小测试:找出心流体验与峰终时刻 5-如何通过工作塑造橙色领导力 6-练习:找出五个弹性工作例行事项 模块五、成为橙色 故事:应对挫折 1-小调查:你最害怕什么?说出来的时候有什么感受? 2-分享:一个让自己获得成长的经历 3-视频:东山再起的故事 4-如何通过成长塑造橙色领导力 5-心理免疫力训练:说一说我们犯过的错误 6-收集故事:给我们团队带来成长的三个故事 结论: 1- 学习成果展示:团队变革行动计划 2- 重新训练大脑:将快乐管理者的原则散播到工作、家庭,以及更多的地方。 讲师介绍 耿磊磊 老师 版权课程《九段支行长》授权讲师 版权课程《九段经理人》授权讲师 天津财经大学硕士 国家二级心理咨询师 CIPT国际注册培训师 国有银行“领导力杰出个金部总经理” 某省应用心理学研究院副院长 耿老师毕业于天津财经大学,10年银行管理经验。曾经带领的支行在全省综合业绩排名第一。所在支行参与三次重大网点转型试点工作,取得非常好的效果,多次接受全区观摩和学习,全区综合管理效能标杆行,并且获得了总行“雷锋岗”荣誉称号。在省个金部创造储蓄存款破百亿的历史大关,受到总行表彰。在银行智能化转型期,负责内训师工作,作为标杆试点行迎接总行检验,成为转型观摩重点对象。 多年银行一二线的销售经验、管理经验和培训经验,拥有丰富而专业的理论与实践经验。 授课风格 耿老师专注捕捉银行痛点、难点问题,课程实战、实用、落地性强,课堂氛围轻松活泼、生动幽默、深入浅出深受学员喜爱。
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课程介绍
课程对象: 企业管理者
课程背景
《橙色领导力™》是积极心理学权威研究成果,也是非薪酬激励领域的杰出代表。作为众多全球500强企业管理者的必修课,中国银行、中兴通讯、谷歌、Facebook、*国银行、*国国税局、强生、Adobe、IBM、沃尔玛、星巴克等都选择《橙色领导力™》作为管理者的必修课。本课程教会管理者如何运用积极心理学这个工具,使同样的劳动力与资源增加组织30%的绩效。课程原版作者,哈佛大学幸福导师肖恩·埃科尔在全球正掀起一场“积极心理学革命”,而本课程正是迄今为止世界上规模最大、最成功的积极心理学培训项目。清华大学心理学系主任彭凯平、前思科中国区总裁林正刚、百度公司总裁张亚勤、左右家私有限公司董事长黄华坤都倾情推荐。
课程收益
1、通过对积极心理学的学习,让学员理解积极心理学对组织绩效贡献的价值,感受积极心理学带来的行为与结果改变;
2、要拥有“橙色领导力”,管理人员首先拥有“快乐的能力”,通过培养自我快乐积极的“5个习惯”,并将其嵌入“工作例行事项”,并确定其“优先级”来提升工作效率;
3、让学习者意识到“社会脚本”对组织效率的影响,通过发扬或改写“社会脚本”,并有效利用“社会资本”为组织(个人)绩效服务 ;
4、通过四个维度的工具运用,以及“团队变革行动计划”的练习实践,塑造管理者积极心智模式,将课程中讲述的原理、方法落地,帮助管理者实现真正的行为改变,从而获得个人与团队的绩效改善。
课程大纲
课程导入
1-关于领导力
2-橙色:一种积极、有意义状态的隐喻
模块一、觉察橙色
故事:另类的阿光
1-通过电梯实验了解社会脚本对团队的影响
2-练习:描述“社会脚本”
故事:突变
3-管理和领导力的隐喻
4-改变需要情感的力量
5-情绪对氛围的影响
故事:你喜欢哪个池塘
6-情绪ABC理论
7-观点颠覆:成功与快乐的公式是逆推的
8-形容快乐的词有哪些?
模块二、选择橙色
故事:调整自己
1-调动积极的情感:嗅觉和笑容
2-感恩练习:回想最感恩的一个人一件事
3-重新训练大脑:快乐12345法则
故事:改变工作方式
4-分享一个你的习惯
5-练习:积极情绪促成习惯形成路径图
6-选择新习惯的关键支撑:一个要点和三个要素
7-开始新的习惯:完成行动计划
8-找到你的生命搭档:交换契约仪式,互相支持21天
模块三、传播橙色
故事:开启团队管理
1-小调查:你在这里认识多少人?
2-社交的三种状态:相知、相识、相互依存
3-通过社交塑造橙色领导力
4-练习:促进团队相识、了解、合作的小方案
故事:环境的影响
5-俄罗斯方块效应,换个角度看待环境的变化
6-如何通过环境塑造橙色领导力
7-团队CT:团队需要更主动去扫描和传播积极信息
模块四、践行橙色
故事:改变工作模式
1-视频:美国西南航空上的“阿光”
2-心流:重新定义工作
3-情绪线:不是每时每刻都要快乐
4-小测试:找出心流体验与峰终时刻
5-如何通过工作塑造橙色领导力
6-练习:找出五个弹性工作例行事项
模块五、成为橙色
故事:应对挫折
1-小调查:你最害怕什么?说出来的时候有什么感受?
2-分享:一个让自己获得成长的经历
3-视频:东山再起的故事
4-如何通过成长塑造橙色领导力
5-心理免疫力训练:说一说我们犯过的错误
6-收集故事:给我们团队带来成长的三个故事
结论:
1- 学习成果展示:团队变革行动计划
2- 重新训练大脑:将快乐管理者的原则散播到工作、家庭,以及更多的地方。
讲师介绍
耿磊磊 老师
版权课程《九段支行长》授权讲师
版权课程《九段经理人》授权讲师
天津财经大学硕士
国家二级心理咨询师
CIPT国际注册培训师
国有银行“领导力杰出个金部总经理”
某省应用心理学研究院副院长
耿老师毕业于天津财经大学,10年银行管理经验。曾经带领的支行在全省综合业绩排名第一。所在支行参与三次重大网点转型试点工作,取得非常好的效果,多次接受全区观摩和学习,全区综合管理效能标杆行,并且获得了总行“雷锋岗”荣誉称号。在省个金部创造储蓄存款破百亿的历史大关,受到总行表彰。在银行智能化转型期,负责内训师工作,作为标杆试点行迎接总行检验,成为转型观摩重点对象。
多年银行一二线的销售经验、管理经验和培训经验,拥有丰富而专业的理论与实践经验。
授课风格
耿老师专注捕捉银行痛点、难点问题,课程实战、实用、落地性强,课堂氛围轻松活泼、生动幽默、深入浅出深受学员喜爱。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
耿磊磊
价格
3800
报名
1810月全天19向华为学习集成产品开发体系(IPD)(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 靖爽
课程介绍
授课对象 1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监 2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管 3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证(PQA)人员 课程背景 集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。 IPD体系的内涵比较丰富,主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务,同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业,一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解,另一方面需要采取有效的变革管理机制,让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。 本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验,帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系,并收获了理想的改进效果,其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容,并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。 课程收益 1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素,建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架,并正确理解各要素之间的关系; 2.掌握IPD模式和思想精髓; 3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法; 4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践; 5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践; 6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程,掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台; 7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门(如:市场、销售、售后服务、采购、生产等)之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工; 8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则; 9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素; 10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素;正确理解变革管理的具体方法。 课程大纲 第一单元 IPD(集成产品开发)体系框架 1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题 2.研发管理需要系统性的解决方案 3.研发管理体系的演进 研发管理体系的级别 1)研发管理体系的5个级别 2)级别1:非正式的管理 3)级别2:优秀的功能 4)级别3:优秀的项目 5)级别4:优秀的组合 6)级别5:世界级的研发能力 各级别研发管理体系的特征 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? 4.IPD体系的内涵与整体框架 5.优秀企业的IPD管理变革 IBM的IPD之路 IPD在华为集团的历程 6.IPD的核心思想 产品开发是产品包的开发 产品开发是全流程的开发 产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门团队 产品开发与平台开发分离 异步开发 结构化的开发流程 7.IPD的整体业务框架 8.IPD实施给企业带来的典型好处 第二单元 战略管理与产品规划 1.战略管理 战略管理的意义 战略管理流程构架 SP(战略规划) 1)中长期战略规划SP的目的:战略制定 2)价值驱动业务设计 3)样例:产品线SP概要目录 BP(年度商业计划) 1)年度业务规划BP的目的:战略展开 2)样例:BP概要性目录 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔” 1)核心战略愿景 2)产品线战略和产品平台战略 3)产品线规划和产品平台规划 4)产品开发和平台/技术开发 2.产品规划与市场管理(MM) MM的概念 MM与业务计划 MM与IPD流程的关系 MM六个步骤流程 1)理解市场 2)市场细分 3)组合分析 4)制定细分市场业务计划 5)整合及优化业务计划 6)管理业务计划并评估表现 第三单元 需求管理 1.需求管理的作用 2.什么是产品包需求(OR)? 3.产品包需求流程的重要位置 4.产品包需求与$APPEALS 5.需求分层——问题、特性、包需求 6.需求管理流程 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现与验证 7.研讨:如何实现客户需求在企业中有效管理 第四单元 项目立项(任务书开发) 1.产品项目任务书 2.任务书开发流程 定义市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析 开发盈利计划 任务书开发及评审 第五单元 产品开发管理 1.结构化的产品开发流程 结构化的概念 产品开发流程的层次和阶段划分 流程结构化不足的征兆 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 在非结构化和过于结构化之间取得平衡 2.并行的产品开发流程 并行的概念 两个层次的并行 3.企业研发流程的整体框架 4.IPD产品开发流程的层次划分 IPD开发流程概览(袖珍卡) IPD阶段流程 支撑性子流程 操作指导/模板/表格 5.IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 6.业务计划的开发 7.IPD研发流程的裁剪 第六单元 产品开发过程中的评审 1.产品开发过程中的评审体系 2.产品开发过程中的决策评审 决策评审的意义、指导思想 重要决策评审点 谁决策? 决策什么? 下什么结论? 决策评审流程 如何建立有效的决策评审机制 3.产品开发过程中的技术评审 技术评审原则 技术评审点的设置 技术评审的过程 如何建立高效的技术评审机制 第七单元 IPD组织平台 1.产品开组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 2.产品开发组织常见问题及影响 3.IPD组织结构的特点 4.IPD体系中典型的跨部门团队 PDT的职责与构成 IPMT的职责与构成 PMT的职责与构成 5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 PDT在产品开发组织中的位置,示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 第八单元 企业如何成功实施IPD 1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 2.实施IPD变革的过程 实施过程各阶段的主要活动 实施的组织结构和运作方式 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理思想保障实施效果 3.案例研讨:W公司实施研发管理体系的实践 讲师介绍 靖爽老师 华为研发管理实战专家 中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士 研发管理实战专家 PDMA(美国产品开发与管理协会)会员 荣获海军科技进步三等奖 深圳高新技术企业协会特聘讲师 苏州工业园区特聘讲师 宁波企业信息化促进会特聘讲师 曾任:华为技术业务软件产品总监 现任:国内某研发管理咨询公司咨询总监 著作:《研发体系改进之道》 【实战经验】 靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师,先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验,擅长集成产品开发体系(IPD)、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。 在华为技术有限公司供职期间,历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位,成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作,项目团队规模超过200人,推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员,在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。 在从事研发管理咨询工作中,担任项目总监和项目经理,主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目,实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究,善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题,改善研发体系的运作效率,真正为企业创造商业价值。
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课程介绍
授课对象
1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监
2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管
3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证(PQA)人员
课程背景
集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。
IPD体系的内涵比较丰富,主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务,同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业,一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解,另一方面需要采取有效的变革管理机制,让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。
本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验,帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系,并收获了理想的改进效果,其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容,并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。
课程收益
1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素,建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架,并正确理解各要素之间的关系;
2.掌握IPD模式和思想精髓;
3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法;
4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践;
5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践;
6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程,掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台;
7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门(如:市场、销售、售后服务、采购、生产等)之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工;
8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则;
9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素;
10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素;正确理解变革管理的具体方法。
课程大纲
第一单元 IPD(集成产品开发)体系框架
1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题
2.研发管理需要系统性的解决方案
3.研发管理体系的演进
研发管理体系的级别
1)研发管理体系的5个级别
2)级别1:非正式的管理
3)级别2:优秀的功能
4)级别3:优秀的项目
5)级别4:优秀的组合
6)级别5:世界级的研发能力
各级别研发管理体系的特征
研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
4.IPD体系的内涵与整体框架
5.优秀企业的IPD管理变革
IBM的IPD之路
IPD在华为集团的历程
6.IPD的核心思想
产品开发是产品包的开发
产品开发是全流程的开发
产品开发是一项投资
基于市场的创新
跨部门团队
产品开发与平台开发分离
异步开发
结构化的开发流程
7.IPD的整体业务框架
8.IPD实施给企业带来的典型好处
第二单元 战略管理与产品规划
1.战略管理
战略管理的意义
战略管理流程构架
SP(战略规划)
1)中长期战略规划SP的目的:战略制定
2)价值驱动业务设计
3)样例:产品线SP概要目录
BP(年度商业计划)
1)年度业务规划BP的目的:战略展开
2)样例:BP概要性目录
战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
1)核心战略愿景
2)产品线战略和产品平台战略
3)产品线规划和产品平台规划
4)产品开发和平台/技术开发
2.产品规划与市场管理(MM)
MM的概念
MM与业务计划
MM与IPD流程的关系
MM六个步骤流程
1)理解市场
2)市场细分
3)组合分析
4)制定细分市场业务计划
5)整合及优化业务计划
6)管理业务计划并评估表现
第三单元 需求管理
1.需求管理的作用
2.什么是产品包需求(OR)?
3.产品包需求流程的重要位置
4.产品包需求与$APPEALS
5.需求分层——问题、特性、包需求
6.需求管理流程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现与验证
7.研讨:如何实现客户需求在企业中有效管理
第四单元 项目立项(任务书开发)
1.产品项目任务书
2.任务书开发流程
定义市场策略和目标
市场环境分析
顾客需求分析
竞争分析
开发盈利计划
任务书开发及评审
第五单元 产品开发管理
1.结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2.并行的产品开发流程
并行的概念
两个层次的并行
3.企业研发流程的整体框架
4.IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览(袖珍卡)
IPD阶段流程
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
5.IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.业务计划的开发
7.IPD研发流程的裁剪
第六单元 产品开发过程中的评审
1.产品开发过程中的评审体系
2.产品开发过程中的决策评审
决策评审的意义、指导思想
重要决策评审点
谁决策?
决策什么?
下什么结论?
决策评审流程
如何建立有效的决策评审机制
3.产品开发过程中的技术评审
技术评审原则
技术评审点的设置
技术评审的过程
如何建立高效的技术评审机制
第七单元 IPD组织平台
1.产品开组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制
职能制产品开发组织的特点、示例
项目制产品开发组织的特点、示例
矩阵制产品开发组织的特点、示例
2.产品开发组织常见问题及影响
3.IPD组织结构的特点
4.IPD体系中典型的跨部门团队
PDT的职责与构成
IPMT的职责与构成
PMT的职责与构成
5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
PDT在产品开发组织中的位置,示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制
优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
IPD对PDT经理的要求
如何培养PDT经理
6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
第八单元 企业如何成功实施IPD
1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.实施IPD变革的过程
实施过程各阶段的主要活动
实施的组织结构和运作方式
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
IPD变革的关键成功因素
运用变革管理思想保障实施效果
3.案例研讨:W公司实施研发管理体系的实践
讲师介绍
靖爽老师 华为研发管理实战专家
中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士
研发管理实战专家
PDMA(美国产品开发与管理协会)会员
荣获海军科技进步三等奖
深圳高新技术企业协会特聘讲师
苏州工业园区特聘讲师
宁波企业信息化促进会特聘讲师
曾任:华为技术业务软件产品总监
现任:国内某研发管理咨询公司咨询总监
著作:《研发体系改进之道》
【实战经验】
靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师,先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验,擅长集成产品开发体系(IPD)、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。
在华为技术有限公司供职期间,历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位,成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作,项目团队规模超过200人,推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员,在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。
在从事研发管理咨询工作中,担任项目总监和项目经理,主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目,实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究,善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题,改善研发体系的运作效率,真正为企业创造商业价值。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
靖爽
价格
4200
报名
1810月全天19中层经理管理能力提升(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 姜老师
课程介绍
课程背景 中层经理是连接高层和基层的桥梁,起着承上启下的纽带作用,高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层,方能落地生根实现企业目标。然而,中层经理半路出家的现象较多,他们缺少对管理角色、管理方法的认知,没有及时实现角色转换,也没有系统掌握系统管理技能和知识,不能胜任管理职位,没有起到应有的作用。 有句名言,叫“世界上唯一不变的,就是世界一直在变化着”,从业务骨干到管理中层,站的角度,做的事情,每天事务的重点,管理者需要的能力,一切都变了,可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑,在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗?经过老师大量的访谈和调研发现,很多管理者并不是不想做好管理,而是没有完善的、趁手的管理工具。所以,本课程将从中层的管理角色转换做切入点,从管理者的自身影响力提升出发,打造个人品牌,提升个人领导风范,从选人打造团队开始,到管人用人,培训发展,最后激发团队留住人才,和团队一起成长、发展,并结合企业经典案例,全面破解中层管理的密码,深度解密中层成长基因,主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。 本课程秉承“系统”与“插件”的理念,管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出,以提升影响力为核心“系统”,众多应用场景的小工具、干货为“插件”,帮助管理者从搭建团队开始,到分解工作、授权委责、培训发展,并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环,希望用两天的时间,提供更多的“管理武器”给中层管理者,进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。 课程收益 让学员 理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知 理解和掌握管理者的个人领导风范打造 理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌 理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构,做到团队内部结构平衡 理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧 理解和掌握团队建设,团队管理,带队伍的逻辑思路和操作方法 理解和掌握如何知人善用,科学授权 理解和掌握作为管理者,在面对问题时,如何带领团队分析与解决 课程大纲 第一单元:管理者素质模型和角色认知 1.管理者背负的三个主要角色 2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求 3.管理者应具备的核心能力 模型、方法、工具 1.管理者年历 2.管理者角色谱 3.领导力起源:沟通视窗 第二单元:管理者的影响力及团队组建 1.气场:管理者应该有的风范 2.品牌:管理者的个人品牌运营 3.表达:管理者的工作演讲技巧 4.识人:与人相处先别看走眼 5.定点:认准人才的要素 6.募才:强人加入团队的逻辑 模型、方法、工具 1.反馈数据表 2.PREP 模型 3.金字塔法则 4.贝尔宾团队角色 5.4D测试法 第三单元:有效辅导下属与激励员工 1.融合:帮助新人尽快融入团队的技巧 2.发掘:用教练的方式激发员工潜力 3.引导:下属的成功才是管理者的成功 4.诊断:员工业绩不佳的根源所在? 5.进化:让团队“自动”成长的秘诀 6.盘活:如何调动不同类型员工的积极性 7.培训:正确培训团队的路径 模型、方法、工具 1.关键时刻MOT 2.学习地图 3.GROW模型 4.4C 提问法 5.员工指导矩阵 6.麦克米兰成就动机 7.培训信息收集表 第四单元 从战略层面支持团队发展 1.承启:向上管理,向下赋能 2.抢筹:从公司为团队获得发展支持的方法 3.双赢:能够资源整合才是高手 4.建网:职业经理人需要为团队寻求空间 5.总结:中层的持续成长路径 模型、方法、工具 1.OGSM工具 2.需求三角 3.互利点分析表 4.关系网模型 5.核心素质模型 第五单元 管理者如何高效分析与解决问题(沙盘) 1.理解:如何抓住问题本质? 2.描述:选择解決问题的切入点 3.风暴:激发解決问题思路的方法工具 4.拆解:把问题拆解到元问题的方法 5.管控:如何扎实有效地推进问题解决? 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
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课程介绍
课程背景
中层经理是连接高层和基层的桥梁,起着承上启下的纽带作用,高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层,方能落地生根实现企业目标。然而,中层经理半路出家的现象较多,他们缺少对管理角色、管理方法的认知,没有及时实现角色转换,也没有系统掌握系统管理技能和知识,不能胜任管理职位,没有起到应有的作用。
有句名言,叫“世界上唯一不变的,就是世界一直在变化着”,从业务骨干到管理中层,站的角度,做的事情,每天事务的重点,管理者需要的能力,一切都变了,可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑,在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗?经过老师大量的访谈和调研发现,很多管理者并不是不想做好管理,而是没有完善的、趁手的管理工具。所以,本课程将从中层的管理角色转换做切入点,从管理者的自身影响力提升出发,打造个人品牌,提升个人领导风范,从选人打造团队开始,到管人用人,培训发展,最后激发团队留住人才,和团队一起成长、发展,并结合企业经典案例,全面破解中层管理的密码,深度解密中层成长基因,主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。
本课程秉承“系统”与“插件”的理念,管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出,以提升影响力为核心“系统”,众多应用场景的小工具、干货为“插件”,帮助管理者从搭建团队开始,到分解工作、授权委责、培训发展,并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环,希望用两天的时间,提供更多的“管理武器”给中层管理者,进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。
课程收益
让学员
理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知
理解和掌握管理者的个人领导风范打造
理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌
理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构,做到团队内部结构平衡
理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧
理解和掌握团队建设,团队管理,带队伍的逻辑思路和操作方法
理解和掌握如何知人善用,科学授权
理解和掌握作为管理者,在面对问题时,如何带领团队分析与解决
课程大纲
第一单元:管理者素质模型和角色认知
1.管理者背负的三个主要角色
2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求
3.管理者应具备的核心能力
模型、方法、工具
1.管理者年历
2.管理者角色谱
3.领导力起源:沟通视窗
第二单元:管理者的影响力及团队组建
1.气场:管理者应该有的风范
2.品牌:管理者的个人品牌运营
3.表达:管理者的工作演讲技巧
4.识人:与人相处先别看走眼
5.定点:认准人才的要素
6.募才:强人加入团队的逻辑
模型、方法、工具
1.反馈数据表
2.PREP 模型
3.金字塔法则
4.贝尔宾团队角色
5.4D测试法
第三单元:有效辅导下属与激励员工
1.融合:帮助新人尽快融入团队的技巧
2.发掘:用教练的方式激发员工潜力
3.引导:下属的成功才是管理者的成功
4.诊断:员工业绩不佳的根源所在?
5.进化:让团队“自动”成长的秘诀
6.盘活:如何调动不同类型员工的积极性
7.培训:正确培训团队的路径
模型、方法、工具
1.关键时刻MOT
2.学习地图
3.GROW模型
4.4C 提问法
5.员工指导矩阵
6.麦克米兰成就动机
7.培训信息收集表
第四单元 从战略层面支持团队发展
1.承启:向上管理,向下赋能
2.抢筹:从公司为团队获得发展支持的方法
3.双赢:能够资源整合才是高手
4.建网:职业经理人需要为团队寻求空间
5.总结:中层的持续成长路径
模型、方法、工具
1.OGSM工具
2.需求三角
3.互利点分析表
4.关系网模型
5.核心素质模型
第五单元 管理者如何高效分析与解决问题(沙盘)
1.理解:如何抓住问题本质?
2.描述:选择解決问题的切入点
3.风暴:激发解決问题思路的方法工具
4.拆解:把问题拆解到元问题的方法
5.管控:如何扎实有效地推进问题解决?
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
姜老师
价格
4800
报名
1810月全天19任职资格体系建设与人才培养设计(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师
课程介绍
课程对象: HR管理人员、HRD 引言 华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而,我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往,今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的,比如业务部门领导不重视人才培养怎么办?如何提升新员工成长速度?如何培养一批核心的骨干及专家队伍?等等等等。这些问题,在华为多年的管理实践中,都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养,提供一系列的理念和做法,值得快速发展中的民营企业借鉴学习。 课程收益 1套标准化的任职资格标准建设流程 关键知识经验萃取的3步曲和6步法 4类不同阶段/类型的人才培养策略 3E理论(721模型)实践应用案例 1套TSP计划的“四点一线”核心要领 课程特色 世界500强标杆企业实践案例,华为人才培养的成功案例 从理念到方法到案例,系统性和实操性强 课程大纲 第一部分:任职资格标准建设与实践要点 人力资源管理的问题和方向 案例一:到底是职级称呼还是职位称呼? 案例二:为什么员工想把事情做好,但就是无法做好? 案例三:员工制造产品缺陷背后的原因 任职资格管理的概念和理念 任职资格是什么,不是什么 任职资格管理的核心理念 任职资格管理的核心概念 任职资格管理体系建设要领 任职资格体系建设的原则 任职资格体系架构概况 企业任职资格体系建设的流程 企业任职资格管理的常见问题 企业任职资格管理的关键要领 任职资格标准制定 案例分析:如此标准,如何识人选人? 知识分享:冰山模型与任职资格标准框架 问题澄清:不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准 标准制定:行为要素分析与关键知识经验萃取 小组PK练习:能力标准区分矩阵 第二部分:人才培养与人才发展实践 如何快速、高效培养新员工? 案例分析:业务快速扩张,组织能力如何跟上业务?
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课程介绍
课程对象: HR管理人员、HRD
引言
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而,我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往,今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的,比如业务部门领导不重视人才培养怎么办?如何提升新员工成长速度?如何培养一批核心的骨干及专家队伍?等等等等。这些问题,在华为多年的管理实践中,都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养,提供一系列的理念和做法,值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
课程收益
- 1套标准化的任职资格标准建设流程
- 关键知识经验萃取的3步曲和6步法
- 4类不同阶段/类型的人才培养策略
- 3E理论(721模型)实践应用案例
- 1套TSP计划的“四点一线”核心要领
课程特色
- 世界500强标杆企业实践案例,华为人才培养的成功案例
- 从理念到方法到案例,系统性和实操性强
课程大纲
第一部分:任职资格标准建设与实践要点
- 人力资源管理的问题和方向
- 案例一:到底是职级称呼还是职位称呼?
- 案例二:为什么员工想把事情做好,但就是无法做好?
- 案例三:员工制造产品缺陷背后的原因
- 任职资格管理的概念和理念
- 任职资格是什么,不是什么
- 任职资格管理的核心理念
- 任职资格管理的核心概念
- 任职资格管理体系建设要领
- 任职资格体系建设的原则
- 任职资格体系架构概况
- 企业任职资格体系建设的流程
- 企业任职资格管理的常见问题
- 企业任职资格管理的关键要领
- 任职资格标准制定
- 案例分析:如此标准,如何识人选人?
- 知识分享:冰山模型与任职资格标准框架
- 问题澄清:不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准
- 标准制定:行为要素分析与关键知识经验萃取
- 小组PK练习:能力标准区分矩阵
第二部分:人才培养与人才发展实践
- 如何快速、高效培养新员工?
- 案例分析:业务快速扩张,组织能力如何跟上业务?
- 应对策略:新员工发展与融入解决方案
- 人才复制:标准化、批量化的新人培养流程
- 关键要领:新人培养的成功经验-思想导师制
- 如何基于业务需求培养基层骨干?
- 案例分析:基层员工成长和发展的根本机会从何而来?
- 方法论:“3E”模型和721原则
- 最佳实践1:训战结合、循环赋能
- 最佳实践2:选拔制和淘汰制
- 案例分析1:国家代表角色转变培训项目
- 案例分析2:HRBP转型培训项目
- 如何培养高潜力专业人才?
- 案例分析:准备退休,却无后备人选
- 方法论:培养专业人才的利器-TSP计划
- 关键点:TSP计划的核心-四点一线
- 工具表单:如何实施TSP计划?
- 最佳实践:专业/高潜人才能力开发实战(轮岗、行动学习、导师制)
- 举例1:业务专家轮岗
- 举例2:领域首席导师制
- 如何开发中高层干部领导力?
- 核心理念:将军是打出来的
- 关键原则:教精神、教方法重于教知识
- 活力机制:干部能上能下,每年10%淘汰
- 任职标准:干部选拔任用的标准
- 案例分享1:华为干部能力建设架构
- 案例分享2:华为领导力开发的核心工具
讲师介绍
许老师
20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务过的企业:吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
许老师
价格
5980
报名
1810月全天19基于战略的人才盘点与梯队人才建设(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 元老师
课程介绍
课程背景 伴随着经济环境不确定性的增加,组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才大量流失等状况频发,企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战,要解决人才需求旺盛和人才供给短缺间的矛盾,就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈,打造一支内部“来之能战,战之必胜”的人才队伍,而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标达成的关键,只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业,才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战,持续保持领先。 课程收益 1套建立和澄清人才标准、人才开发和使用合适的评价工具 1套完整落地工具包和敏捷方法论 0-1构建人才梯队的方法流程 1套建立企业内部关键岗位人才梯队的落地方案 课程亮点 1.全面系统:从底层逻辑到顶层设计,掌握从0-1构建人才梯队的方法流程 2.战略导向:以组织战略目标为出发点,构建组织和人才的排兵布阵 3.案例丰富:全球TOP企业实践场景化案例和经验沉淀总结 4.实战落地:提供一套完整落地工具包和敏捷方法论,即学即用 课程大纲 课程导入 企业在人才梯队建设中的挑战 组织期待的人才梯队特征 企业关键岗位人才储备数据洞察 模块一:人才梯队管理体系和关键 1.人才供应链管理生态圈 2.案例:人才管理中不容忽视的真相 3.从业务战略到人才战略 4.人才梯队建设成功影响因素 5.人才梯队建设5大管理体系 6.锁定影响战略成功的“关键少数” 7.人才梯队建设的6大原则 模块二:组织与人才需求规划分析 1.什么是人才盘点 2.从经营和业务视角看人才盘点 3.不同场景下的人才盘点内容侧重点 4.人才盘点如何上接战略 5.人才盘点范围和内容 6.组织盘点 a)锚定组织关键能力 b)基于未来业务需求的组织设计 c)识别关键岗位 d)识别关键人才 7.人才盘点 a)人才数量 b)人才质量 c)人才结果 d)人才准备度 模块三:人才盘点评估内容和方法 1.标准体系建设 1)构建关键人才画像 2)敏捷建模方法 3)领导力通用能力模型 4)领导力特定能力模型 5)企业内部缺少标准化能力模型操作方法 2.评价体系建设 1)绩效评估关键和方法 2)能力评估关键和方法 3)文化价值观评估关键和方法 4)潜力模型及评估方法 5)360度全景评估设定与定位 3.盘点体系建设 1)经典九宫格&高潜九宫格 2)高潜九宫格使用策略 3)继任者&高潜人才 4)员工职业兴趣探寻 5)离职风险评估 6)目标岗位晋升准备度分析 7)关键岗位继任计划分析 8)个人盘点报告预分析 9)团队盘点结果预分析 模块四:构建人才盘点运营体系 1.盘点会议前准备 1)召开人才盘点启动会 2)盘点会议准备清单 3)业务部门人才盘点汇报资料准备 4)建立“员工发展档案表” 2.实施人才盘点会议 1)盘点会议流程 2)盘点会议原则 3)盘点会议中各方角色分工 4)会议主持与推动的12条有效经验 5)人才盘点会议结果关键输出 3.盘点会议后措施 1)盘点结果反馈方式及反馈内容 2)个人发展计划IDP制定和落地4大关键 3)人才盘点结果6大应用 模块五:梯队人才培养发展与人才池管理 1.建立人才入库机制 1)建立入库标准 2)构建分层分类人才池 2.梯队人才加速培养机制 1)人才池常用培养方式 2)梯队人才加速发展项目 3)不同梯队人才发展项目设计关键 4)“训练战”循环赋能人才培养模式 5)建立梯队人才培养机制 3.梯队人才发展案例 1)案例1:某上市新能源企业管培生培养发展项目 2)案例2:某变革转型期企业青年人才培养项目 3)案例3:某大型物流企业中层关键人才培养项目 4.人才库的管理和更新 1)退出机制 2)晋升机制 3)保留机制 5.业务战略下的人才梯队建设有效性衡量指标设定 【课程工具模板】 1)《岗位影响力及风险评估表》 2)《关键岗位人才盘点表》 3)《高潜人才潜力模型及评估表》 4)《岗位风险评估表》 5)《个人盘点报告模板》 6)《梯队人才数量分析表》 7)《员工发展档案表》 8)《关键岗位“在职者”分析表》 9)《关键岗位“继任者”分析表》 10)《个人发展计划IDP》 讲师介绍 元老师 原千亿级上市企业全球总部学习与发展总监 20年企业人才发展与人才管理经验 3家企业大学运营及管理经验 领导力与人才发展高级顾问 组织经验萃取与课程开发专家 “中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家 2020年、2021年“我是好培经”全国大赛辅导导师 讲师资历: 先后任职于500强半导体、汽车、新能源巨头等全球性TOP企业总部,担任学习与发展总监、企业大学运营管理总监、领导力学院院长、企业大学负责人等岗位。 负责多个组织级领导力学习项目设计开发和落地,筹建的企业大学和主导的学习项目曾多次获得“中国最佳学习型组织”、“中国最具成长性企业大学”、“中国优秀企业大学”、“中国学习与发展价值大奖”、“数字化最佳企业实践”、“中国人才发展菁英奖”等多项殊荣。 任职3家企业大学期间,带领团队完成企业大学5中心(案例中心、测评中心、行动学习中心、认证中心、运营中心)的重要筹建和运营管理工作,并获得唯一一个职能部门“全球年度最佳团队”荣誉。 元老师拥有超过20年甲方丰富的实践工作经验外,还曾担任乙方知名培训机构人才研究院院长及产品总监等岗位,赋能内部培训顾问和销售团队成长,开发特色培训产品,为客户提供人才和培训综合性解决方案等。 由于她的经历和专业,她被聘为“中国培训经理人俱乐部华东总会特聘专家”,并作为2020年和2021年中国好培经“大赛两届全国辅导导师,同时还被聘为“中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家。 多家上市公司领导力与人才发展高级咨询顾问,先后成功帮助多家企业搭建战略性领导力发展体系、人才梯队体系、组织经验萃取、案例中心体系搭建、课程开发等项目,多门版权课程开发者及项目导师。
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课程介绍
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
元老师
价格
5980
报名
1810月全天礼赢商道-社交商务礼仪与职业形象塑造(全天: 星期五) 价格: 2000 讲师: 白福梅
课程介绍
课程对象 企业中、高层管理人员、公关、外事人员、职业经理人、新入职人员、大学生、及前台、销售等商务人士 课程背景 孔子曰, “不学礼,无以立”,在人际交往,尤其在商务活动中,有礼有节的行为举止是商务活动的润滑剂,处处彰显尊贵,能使我们在商务交往中左右逢源,无往不利,员工对外交往的品质往往体现所在企业的竞争软实力。没有高品质的商务礼仪,无法赢得他人的尊重,必将造成客户的无谓流失,因此,优质的商务礼仪已经成为个人和企业走向卓越的根本。 本课程将通过高端商务礼仪八大模块,职业形象、优雅仪态、见面礼仪、商务接待、商务拜访、商务电话、商务会议、商务宴请,系统而全面地提升商务人员、职场人士的高端商务形象,整体职业素养,从而打造企业之完美名片,塑造企业高级感,使商务人士以及所代表的企业在商业交往中以彬彬有礼的形象立于不败。 课程收益 ● 塑造得体商务形象,留下美好的第一印象; ● 以优雅得体的服饰、仪态来塑造专业的商务形象; ● 全面掌握商务活动中的各类礼仪规范,帮助商务人士规避失礼行为; ● 了解商务拜访和接待,以及会务礼仪细节,从细微之处尊重他人并赢得尊重; ● 熟悉并掌握常用的中国茶文化和商务餐桌礼仪规范; ● 学习电话和手机使用礼仪,适应商务和社交要求。 课程大纲 第一讲:礼由心生 一、礼仪概述 1. 礼仪就在我们身边 2. 礼仪的三个基本理念 3. 礼仪的现实涵义 二、商务礼仪的内涵核心与基本原则 1. 商务礼仪的特征 2. 商务礼仪的核心原则 3. 商务礼仪的三大作用 破冰游戏互动:分组思考并展示:什么是商务礼仪? 第二讲:高端商务人士形象塑造 一、塑造好你的第一印象 1. 什么是首因效应 2. 积极的视觉语言 3. 消极的视觉语言 4. 商务会见的最初一分钟该做什么 5. 商务人士自我形象对照检查 二、男士着装要求 1. 男性发型要求 2. 手和手指要求 3. 衬衫领带要求 4. 鞋袜衣帽穿戴 5. 男士西服礼仪 6. 男士不同场合着装区别 7、不同场合西服严谨的要求 8. 商务场合快速领带打法 三、女性形象要求 1. 女性发型要求 2. 女性淡妆技法 3. 女性手部要求 4. 正确佩戴饰品 5.
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课程介绍
课程对象
企业中、高层管理人员、公关、外事人员、职业经理人、新入职人员、大学生、及前台、销售等商务人士
课程背景
孔子曰, “不学礼,无以立”,在人际交往,尤其在商务活动中,有礼有节的行为举止是商务活动的润滑剂,处处彰显尊贵,能使我们在商务交往中左右逢源,无往不利,员工对外交往的品质往往体现所在企业的竞争软实力。没有高品质的商务礼仪,无法赢得他人的尊重,必将造成客户的无谓流失,因此,优质的商务礼仪已经成为个人和企业走向卓越的根本。
本课程将通过高端商务礼仪八大模块,职业形象、优雅仪态、见面礼仪、商务接待、商务拜访、商务电话、商务会议、商务宴请,系统而全面地提升商务人员、职场人士的高端商务形象,整体职业素养,从而打造企业之完美名片,塑造企业高级感,使商务人士以及所代表的企业在商业交往中以彬彬有礼的形象立于不败。
课程收益
● 塑造得体商务形象,留下美好的第一印象;
● 以优雅得体的服饰、仪态来塑造专业的商务形象;
● 全面掌握商务活动中的各类礼仪规范,帮助商务人士规避失礼行为;
● 了解商务拜访和接待,以及会务礼仪细节,从细微之处尊重他人并赢得尊重;
● 熟悉并掌握常用的中国茶文化和商务餐桌礼仪规范;
● 学习电话和手机使用礼仪,适应商务和社交要求。
课程大纲
第一讲:礼由心生
一、礼仪概述
1. 礼仪就在我们身边
2. 礼仪的三个基本理念
3. 礼仪的现实涵义
二、商务礼仪的内涵核心与基本原则
1. 商务礼仪的特征
2. 商务礼仪的核心原则
3. 商务礼仪的三大作用
破冰游戏互动:分组思考并展示:什么是商务礼仪?
第二讲:高端商务人士形象塑造
一、塑造好你的第一印象
1. 什么是首因效应
2. 积极的视觉语言
3. 消极的视觉语言
4. 商务会见的最初一分钟该做什么
5. 商务人士自我形象对照检查
二、男士着装要求
1. 男性发型要求
2. 手和手指要求
3. 衬衫领带要求
4. 鞋袜衣帽穿戴
5. 男士西服礼仪
6. 男士不同场合着装区别
7、不同场合西服严谨的要求
8. 商务场合快速领带打法
三、女性形象要求
1. 女性发型要求
2. 女性淡妆技法
3. 女性手部要求
4. 正确佩戴饰品
5. 皮鞋丝袜穿法
6. 女士不同行业着装礼仪要求
7. 女士不同场合着装礼仪要求
8. 女士商务场合着装严谨的要求
9. 几款职业丝巾系法
四、着装与配色原则
1. 男士西装与衬衫搭配技法
2. 商务人士着装的TOP原则
3. 实用配色技巧——神秘的莫兰迪色
4. 男士西装与女士职业装的着装禁忌
第三讲:高端商务人士优雅仪态塑造
一、大方的站姿
1. 上身形态与手脚位置
2. 正确站姿示范
3. 不雅动作与站姿禁忌
二、稳重的坐姿
1. 如何入座与肩背形态
2. 正确的坐姿示范
3. 几种不良坐姿
三、精神的行姿
1. 标准行姿要求
2. 不雅行姿纠正
四、优雅的拾物蹲姿
1. 交叉式蹲姿
2. 高低式蹲姿
3. 蹲姿禁忌
五、得体的手势礼仪
1. 文明手势
2. 交谈手势
3. 商务手势
4. 社交手势
六、迷人的表情礼仪
1. 眼神礼仪
2.微笑礼仪
七、商务职场人员仪态训练
1. 站姿——挺拔端庄美好气质
2. 坐姿——娴静大方体现尊重
3. 走姿——轻盈稳重充满自信
4. 蹲姿——美丽从容体现优雅
5. 鞠躬——恭敬得体热情迎客
6. 手势——优雅明确自信大方
7. 致意——专业礼节体现形象
分组演练:优雅坐姿;大方行姿;挺拔站姿
第四讲:不同场合社交见面礼仪
一、称呼礼仪
1. 职务性称呼
2. 职业性称呼
3. 性别性称呼
4. 姓名性称呼
5. 场合性称呼
二、问候礼仪
1. 如何问候
2. 问候的方式
3. 问候的内容
三、握手礼仪
1. 握手的由来
2. 握手的次序
3. 握手的力度
4. 握手的场合
四、名片礼仪
1. 递名片
2. 接名片
3. 其他认识他人的方法
五、介绍礼仪
1.自我介绍
2.自我介绍的场合
3.介绍他人的礼仪
六、递物礼仪
1.递笔
2.递质料
3.递饮料
七、办公室礼仪
实操练习
第五讲:接待沟通礼仪训练——良好沟通助你一马平川
(一)、沟通礼仪的基本概念
(二)、非语言沟通礼仪训练
1. 体语——优雅明确自信大方
2. 微笑——未语三分笑的礼数
3. 表情——展示真诚内心世界
4. 眼神——眼随心到察言观色
5. 距离——安全有度四种距离
6. 聆听——倾听的礼仪与技巧
(三)、语言沟通的礼仪训练
1. 交际用语的传统文化
2. 语言规范与沟通艺术
2. 谈话礼仪和注意事项
3. 赞美让你成为受欢迎的人
4. 用客人喜欢的语言说话
5. 接待用语软垫式语言
6. 与高层沟通常见问题
(四)、电话沟通礼仪的训练
1. 电话沟通形象
2. 接听电话技巧
3. 拨打电话技巧
4. 使用手机的要求
第六讲、商务接待拜访礼仪—职场交往的技巧
1. 专业的接待态度:待客三声和礼貌三到
2. 招呼技巧:微笑、点头、鞠躬和等待时的应对
案例:《低三下四的奥巴马》
情景演练:《公司走廊上遇到客户时》
3. 介绍时的原则
4. 握手技巧:谁先伸手?
1)握手的次序和要领
2)握手的禁忌
5. 交换名片:名片的印制、索取和接受
情景演练:《递接名片错在哪儿?》
6. 行进、楼梯、电梯、乘车的礼仪
1)行进间的前后上下
2)乘坐电梯是先进后出还是后进后出?
3)轿车、越野车、商务车的位次排列
情景演练:《乘车》
7. 送客:送到哪里由什么决定?
8. 拜访
1)合宜的时间和基本的礼节
2)拜访前、中、后的注意事项
情景演练:《客户拜访招商经理》
9. 馈赠的礼仪:纪念性、独特性、宣传性、时尚性、便携性
讨论:《最好的礼品》
10. 接待礼仪
1)人员安排
2)环境准备
3)物质准备
4)心理准备
5)仪表准备
情景演练:《接到上级指派的接待任务》
11. 会议礼仪
1)会议前、中、后的注意事项
2)常见摆位
3)主持人礼仪
4)参加会议的礼仪
5)鼓掌礼仪
情景演练:《不同场合的鼓掌》
第七讲:商务宴请中餐礼仪——“吃”出效益
上午中餐礼仪
一、商务宴请流程
1. 订餐礼仪
2. 人数的统计
3. 了解对方的喜好
4. 了解宴请的目的
5. 了解餐厅的特色
二、中餐宴请礼仪
1. 宴请为何称“饭局”——餐桌凸显素养与涵养
2. 餐厅与包间的选择
3. 宴请桌次排列与主人、主宾的位置安排
4. 参加宴会时谁来点菜?该如何点菜?
5. 如何做个好客人?——时间,第一口和最后一口,最贵,电话
6. 请客户吃商业午餐,如何“请”出效益?——邀约,预定,正事的最佳时机
7. 用餐时交谈话题如何选择?
8. 中餐敬酒的顺序?
9. 不能喝酒,面对别人的敬酒,如何婉拒?
10. 午餐适合饮酒吗?
11. 用餐时需要服务,如何招呼服务员?
12. 菜肴中见到异物时,该如何处理?
三、中餐宴请礼仪流程
1)你是商务场合里的谁?不同角色,该如何点菜?
2)商务宴请的落座顺序?商务宴请中如何安排落座?
3)中餐敬酒的顺序。
4)不胜酒力该如何婉拒?
5)如何布菜才彰显礼仪?
6)宴会结束,送客之道。
四、白酒文化
1、酒的由来
2、酒的酿造方法
3、如何品酒
下午西餐礼仪,晚餐为西餐实操
第八讲:商务宴请西礼仪——“吃”出优雅
一、西餐宴请礼仪
1)西餐文化发展与主流国家的餐饮分类。
2)座次礼仪
3)点餐礼仪
4)酒水礼仪
5)西餐禁忌
6)常见的西餐宴请“犯规”案例
7)宴会结束,送客之道
8)西餐的着装要求
实操演练:情景模拟 分小组互动角色讨论
二、提升品味修养的西餐礼仪细节
1. 认识西餐的餐具
2. 何时可以开始动手吃呢?
3. 使用餐巾时,应注意哪些事情?
4. 西餐的餐具会说话
5. 正式西餐七道菜的点菜顺序如何?
6. 如何吃西餐(汤类、面包、扒类食物、壳类海鲜、水果、饮品)
7. 西餐如何搭配合适的酒?
8. 餐桌上的禁忌(不雅的动作、声音、卫生清理、补妆等)
9. 用餐完毕要注意什么?
10. 如何结账?
讲师介绍
白福梅 老师
澳门国际礼仪协会副会长
广州市礼仪协会理事长
广州商学院:国际商务礼仪客座讲师
广东科技学院:空乘专业形象礼仪讲师
2017年荣获“全球城市形象大使”荣誉称号
2018、2019年全球城市小姐/先生选拔大赛培训师
2019年68届环球小姐选拔赛指定礼仪培训导师
2018年荣获“全国优秀礼仪培训师”荣誉
2018、2019年全球城市小姐/先生选拔大赛培训师
2019年68届环球小姐选拔赛指定礼仪培训导师
版权课程《服务艺术》《人际艺术》
出版大学教科书《现代礼仪规范教程》
曾任:礼白商学院 院长
曾任:左麓国际 CEO
曾任:四川师范大学教育集团学校 教研主任
时间
全天 (星期五)
讲师
白福梅
价格
2000
报名
1810月全天思维π魔方©:金字塔原理的结构化思维(全天: 星期五) 佛山 价格: 2800 讲师: 李伟希
课程介绍
课程对象 本课程是思维技术课,理论上适合所有群体,并且全程侧重训练 课程背景 结构化思维源自麦肯锡的金字塔原理,金字塔原理并不是表达的唯一方法,但一定是最有效的方法!金字塔原理不仅是精准表达的逻辑,也适用于商务写作与问题分析的逻辑。 本课程不是传统意义上的TTT,也不是于传统意义上的沟通,也不是传统意义上的演讲,本课程重点是做 结构化、系统化、逻辑化 的思考与表达,让你在表达之前使用逻辑的方法想清楚,然后再用感染的方法说明白。 从此,你可以实现:想得明白,说得流畅 ,思考受众说想; 你的受众可以实现:听得明白,做得正确 ,受众做你想做。 课程收益 1.实现使用金字塔原理的逻辑思维,提高结构化的思维能力; 2.熟练掌握并运用写作表达所需的逻辑、顺序、技术; 3.全面提升系统思考能力,更优化更系统的分析与解决问题。 课程大纲 一、全脑表达 (一)思维与逻辑 (二)左脑与右脑 (三)理性思考与感性表达 二、结构化思维 (一)归类分组的思想组织 (二)金字塔结构 1.自上而下表达,结论先行 2.自下而上思考,总结概括(训练) 三、金字塔原理的结构方法 (一)金字塔内部的结构 1.纵向关系 2.横向关系 3. 标准的金字塔原理结构(训练) (二)演绎推理结构逻辑 1.因果技术 2.递进技术 3. 三段技术 4. 问答技术 5. 利益技术(训练) 此处:上午总结 (三)归纳推理结构逻辑 1.时间顺序 2.程度顺序 3. 结构顺序(训练) (1)空间技术 (2)受众技术 (3)5 W 技术 (4)二分技术 (5)钟摆技术 四、金字塔原理的结构化思维组合 (一)结构化思维与写作表达 (二)结构化思维与问题解决(训练) 五、课程复盘与落地 此处:下午总结及全天总结 讲师介绍 李伟希 老师 华南理工大学MBA 微信视频号教育博主 《批判性思维》深研自媒体 《秒懂逻辑》《思维的答案》作者 thinkπ思维π魔方© 全版权所有人 知名企业:深圳创维《创维多媒体》主编 1997.9进入深圳创维,前期负责内刊文字撰稿,中期负责内刊创意审稿,后期负责内刊主编策划与创维互联网媒体频道(新浪、和讯、搜狐)的CIS品牌策划。期间本人获深圳内刊策划奖2次;连续4年评为创维金牌内训师,票选为和讯商学院核心讲师;主编策划的《创维多媒体》(现《创维视窗》)入列深圳企业内刊TOP 3;个人也多次参加深圳、广东的各级辩论大赛并获奖。
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课程介绍
课程对象
本课程是思维技术课,理论上适合所有群体,并且全程侧重训练
课程背景
结构化思维源自麦肯锡的金字塔原理,金字塔原理并不是表达的唯一方法,但一定是最有效的方法!金字塔原理不仅是精准表达的逻辑,也适用于商务写作与问题分析的逻辑。
本课程不是传统意义上的TTT,也不是于传统意义上的沟通,也不是传统意义上的演讲,本课程重点是做 结构化、系统化、逻辑化 的思考与表达,让你在表达之前使用逻辑的方法想清楚,然后再用感染的方法说明白。
从此,你可以实现:想得明白,说得流畅 ,思考受众说想;
你的受众可以实现:听得明白,做得正确 ,受众做你想做。
课程收益
1.实现使用金字塔原理的逻辑思维,提高结构化的思维能力;
2.熟练掌握并运用写作表达所需的逻辑、顺序、技术;
3.全面提升系统思考能力,更优化更系统的分析与解决问题。
课程大纲
一、全脑表达
(一)思维与逻辑
(二)左脑与右脑
(三)理性思考与感性表达
二、结构化思维
(一)归类分组的思想组织
(二)金字塔结构
1.自上而下表达,结论先行
2.自下而上思考,总结概括(训练)
三、金字塔原理的结构方法
(一)金字塔内部的结构
1.纵向关系
2.横向关系
3. 标准的金字塔原理结构(训练)
(二)演绎推理结构逻辑
1.因果技术
2.递进技术
3. 三段技术
4. 问答技术
5. 利益技术(训练)
此处:上午总结
(三)归纳推理结构逻辑
1.时间顺序
2.程度顺序
3. 结构顺序(训练)
(1)空间技术
(2)受众技术
(3)5 W 技术
(4)二分技术
(5)钟摆技术
四、金字塔原理的结构化思维组合
(一)结构化思维与写作表达
(二)结构化思维与问题解决(训练)
五、课程复盘与落地
此处:下午总结及全天总结
讲师介绍
李伟希 老师
华南理工大学MBA
微信视频号教育博主
《批判性思维》深研自媒体
《秒懂逻辑》《思维的答案》作者
thinkπ思维π魔方© 全版权所有人
知名企业:深圳创维《创维多媒体》主编
1997.9进入深圳创维,前期负责内刊文字撰稿,中期负责内刊创意审稿,后期负责内刊主编策划与创维互联网媒体频道(新浪、和讯、搜狐)的CIS品牌策划。期间本人获深圳内刊策划奖2次;连续4年评为创维金牌内训师,票选为和讯商学院核心讲师;主编策划的《创维多媒体》(现《创维视窗》)入列深圳企业内刊TOP 3;个人也多次参加深圳、广东的各级辩论大赛并获奖。
时间
全天 (星期五)
地点
佛山
讲师
李伟希
价格
2800
报名
1810月全天19企业成本管控与预算管理沙盘模拟(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 黄道雄
课程介绍
课程对象: 企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干 课程背景 企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理,事前管理当然离不开企业的预算管理,企业全面预算管理的重要性已不言而喻,它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏,常常是拍脑袋式地订个目标,最多将目标分解到月度,认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算,无疑像是在沙滩上建城堡,经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字,而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程,更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具,一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理,最大可能的降低支出提升企业利润,是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题: 如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案,并结合企业的自身状况设计控制要点,使预算得到有效的实施。 课程收益 1.通过模拟演练,理解企业成本管控的关键 2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键,避免见好就收窘境; 3.掌握年度目标实现的关键,制定实现目标的行动计划; 4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础; 5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作; 课程特色 实战性:全真模拟现实企业财务管理的全过程,实战性很强 实用性:通过沙盘演练,将一套系统的实用工具运用到企业管理中; 参与性:学员是主角,所有学员都有一个具体的角色,全员参与; 感悟性:学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题,针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处,讲师进行理论分析和点评,让学员在“惊醒”中学习,感悟性极强 趣味性:在快乐中学习, 学习中体验, 体验中感悟, 感悟中成长,趣味性极强 课程大纲 第一部分:企业经营与财务管理思维 1、为什么收入上升了,利润却没有上升? 2、为什么有利润,但现金流却越来越紧张? 3、企业的规模多大合适?如:明年的销售越大越好吗? 4、案例分析:销售的增长对企业的影响是什么? 5、解决企业资金问题的途径只有借款吗? 6、企业预算管理与企业风险防范 7、预算如何影响企业各业务部门的业绩 第二部分:企业成本构成及管理基础 1、如何提升企业的经营利润? 2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响 3、成本控制的1个核心与5个关键 4、梳理企业现有成本的构成情况 5、企业成本的分类及属性分析 6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响 7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利 8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资? 第三部分:企业成本管控与年度经营计划模拟演练 1、经营的过程中出现了什么问题 2、为什么会亏损?为什么现金流断裂? 3、企业目标是如何制订的 4、实现年度目标的的关键是什么 5、年度经营计划是否可行?资源能否支撑? 6、企业预算的编制与实施有哪些关键 第四部分:预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订 1、企业战略目标及年度目标的确定 2、各部门年度目标制定的要点分析 3、如何避免“四拍预算” 4、全面预算的核心——年度经营计划 5、现场制定年度计划的编制及评估 6、预算编制方法——预算编制的六大方法 7、企业预算编制的三种模式 8、具体预算编制实例演示 讲师介绍 黄道雄老师 财务管理实战专家 中国总会计师 中国注册会计师 国际会计AAIA 北京亚太华厦财务会计研究中心研究员 西南财务大学经济管理学院 特聘讲师 北京大学、清华大学研修院总裁班 特聘讲师 曾任:逸马国际顾问集团 总部财务总监 曾任:中科光电控股有限公司 国内事业部高级财务经理 曾任:深圳市牛商网络股份有限公司 高级财务经理 现任:深圳市美景园林绿化有限公司 副总裁 全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师;广东省创意产业协会财税咨询师;中华全国管理创新研究会副会长。 黄道雄老师从事财务管理领域多年,曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等,历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职,拥有18年以上的企业运营、财务管理经验,精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等,具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具,并提炼出简明易懂的管理理念,如销售至上、收款第一的账款控制理念;库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念,从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验,先后为近200家企业提供财税咨询服务,帮助100多家企业改变财务价值观念,健全财务价值管理及考核系统。
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课程介绍
课程对象: 企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干
课程背景
企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理,事前管理当然离不开企业的预算管理,企业全面预算管理的重要性已不言而喻,它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏,常常是拍脑袋式地订个目标,最多将目标分解到月度,认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算,无疑像是在沙滩上建城堡,经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字,而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程,更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具,一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理,最大可能的降低支出提升企业利润,是每一个企业最为关心的重大实际问题。
本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题: 如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案,并结合企业的自身状况设计控制要点,使预算得到有效的实施。
课程收益
1.通过模拟演练,理解企业成本管控的关键
2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键,避免见好就收窘境;
3.掌握年度目标实现的关键,制定实现目标的行动计划;
4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础;
5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作;
课程特色
实战性:全真模拟现实企业财务管理的全过程,实战性很强
实用性:通过沙盘演练,将一套系统的实用工具运用到企业管理中;
参与性:学员是主角,所有学员都有一个具体的角色,全员参与;
感悟性:学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题,针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处,讲师进行理论分析和点评,让学员在“惊醒”中学习,感悟性极强
趣味性:在快乐中学习, 学习中体验, 体验中感悟, 感悟中成长,趣味性极强
课程大纲
第一部分:企业经营与财务管理思维
1、为什么收入上升了,利润却没有上升?
2、为什么有利润,但现金流却越来越紧张?
3、企业的规模多大合适?如:明年的销售越大越好吗?
4、案例分析:销售的增长对企业的影响是什么?
5、解决企业资金问题的途径只有借款吗?
6、企业预算管理与企业风险防范
7、预算如何影响企业各业务部门的业绩
第二部分:企业成本构成及管理基础
1、如何提升企业的经营利润?
2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响
3、成本控制的1个核心与5个关键
4、梳理企业现有成本的构成情况
5、企业成本的分类及属性分析
6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响
7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利
8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资?
第三部分:企业成本管控与年度经营计划模拟演练
1、经营的过程中出现了什么问题
2、为什么会亏损?为什么现金流断裂?
3、企业目标是如何制订的
4、实现年度目标的的关键是什么
5、年度经营计划是否可行?资源能否支撑?
6、企业预算的编制与实施有哪些关键
第四部分:预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订
1、企业战略目标及年度目标的确定
2、各部门年度目标制定的要点分析
3、如何避免“四拍预算”
4、全面预算的核心——年度经营计划
5、现场制定年度计划的编制及评估
6、预算编制方法——预算编制的六大方法
7、企业预算编制的三种模式
8、具体预算编制实例演示
讲师介绍
黄道雄老师 财务管理实战专家
中国总会计师
中国注册会计师
国际会计AAIA
北京亚太华厦财务会计研究中心研究员
西南财务大学经济管理学院 特聘讲师
北京大学、清华大学研修院总裁班 特聘讲师
曾任:逸马国际顾问集团 总部财务总监
曾任:中科光电控股有限公司 国内事业部高级财务经理
曾任:深圳市牛商网络股份有限公司 高级财务经理
现任:深圳市美景园林绿化有限公司 副总裁
全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师;广东省创意产业协会财税咨询师;中华全国管理创新研究会副会长。
黄道雄老师从事财务管理领域多年,曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等,历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职,拥有18年以上的企业运营、财务管理经验,精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等,具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具,并提炼出简明易懂的管理理念,如销售至上、收款第一的账款控制理念;库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念,从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验,先后为近200家企业提供财税咨询服务,帮助100多家企业改变财务价值观念,健全财务价值管理及考核系统。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
黄道雄
价格
4200
报名
1910月全天20生产计划、采购计划与库存控制-PMC(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪
课程介绍
课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程背景 计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢? 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。 课程收益 什么是四种生产供应类型? 什么是‘冻结-滚动计划制度’? 如何编制双线型甘特图? 如何编制ERP的BOM? 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理? 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。 如何设置安全库存。 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 本课程除了讲解通用的理论知识外, ①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。 ②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。 ③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。 ④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。 课程亮点 四种生产模式的计划管理差异? 销产协调会的内容有哪些? 效率式排产与灵活式排产的适宜对象? 甘特图与ERP的关系? 物料编码应该如何编? 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异? 如何解决停产等料的问题? 看板管理的适用对象? 什么是MES? 老板害怕库存过高的主要原因是什么? 库存周转率是如何具体计算的? 如何减少呆滞物料? 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里? 计划人员如何自己预测未来需求量? 安全库存是如何推算出来的? 课程大纲 上篇:生产计划及采购计划篇 第一技能:如何设定生产计划管理的KPI 计划管理的KPI目标有哪些? 销售型库存与仓库的关系 计划管理各目标的关系 计划管理的挑战是什么? 工厂管理的组织架构 国际供应链理事会与SCOR模型 传统工厂管理与供应链管理的区别 生产计划的两种管理模式 统一制生产计划的岗位配置 计划需要执行部门事先认可吗? 计划调度工作的挑战 计划管理的二大分项 生产的四种类型 四种供应链生产模式的比较 四种类型的决定因素是什么 四种类型产品应该预备什么 订单落实计划的基本流程(每次) 什么是采购计划 主计划、月计划、周计划与日计划 四种计划的比较 四种类型生产的计划编制工具 什么是柔性供应链 什么是柔性生产系统 如何实现柔性生产系统 工厂为什么不能按时交货? 第二技能:如何防范生产订单的过急或易变 为什么会有生产订单的过急或易变? 营销部门订单管理不善的原因 销售接单的审核方法 销售订单审核方法的比较 什么是销-产协商制 销售重要还是生产供应重要? 如何改善销售订单的管理 “随接随下”的利与弊 “销售与生产协调会”的讨论议题 什么是月计划和周计划 如何制订月计划与周计划 冻结期的利与弊 如何设置冻结期 客户订单如何分类? 如何处理客户订单的变更要求 如何提高生产计划的柔性化? 效率式生产模式 灵活式生产模式 两种计划的比较 “效率”与“灵活”如何兼顾 组合式生产线案例 生产排程的两种方法 两种方法的比较 第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划 一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动 XX部门参与订单项目的工作活动清单 第二步:编制各活动的逻辑层次图 第三步:明确各项活动的预计工期 PERT平均工期 PERT法的统计学背景 如何计算PERT工期? 案例分析:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 ‘抽屉文件柜’的工时表 第四步:预测‘项目’完成总时间 抽屉文件柜的完成总时间 第五步:分析交货延迟缺口 第六步:计算每项活动的时间缺口 第七步:调整相关活动的工期 第八步:采购、生产活动的优化 第九步:编制采购生产计划甘特图 第十步:计划执行的及时调整 第四技能:如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划 什么是MRP和MRPII MRPII的编制原理 MRPII与ERP的关系 什么是BOM 为什么需要BOM 如何编制BOM Q产品的产品结构层次图 Q产品的物料清单(BOM) 抽屉文件柜的物料清单(BOM)1 抽屉文件柜的物料清单(BOM)2 抽屉文件柜的物料清单-复杂版 如何进行物品编码 分类名称的内容 “一码一料一供应商”的利与弊 ERP编制计划的运作机理 如何确保ERP计划的有效实施 用Excel 建立ERP系统 第五技能:如何准确预估各车间的产能缺口 生产能力由哪些要素构成? 不同生产线的产能评估 固定式连续生产线的产能预估步骤 第一步:计算固定式生产线的产出每小时的产能 如何预估生产线的整体产能 改进后的生产线的整体产能 什么是“约束管理”-TOC 某生产线生产n个产品时的复合产能 第二步:确定每班实际设备运作时间标准 第三步:确定每班的产能 第四步:产能盈亏的分析 第五步:生产能力不足时的对策 适用对象 组合式生产的两种排程方法 组合式间断生产线的产能评估步骤 案例分析 现有设备能力 第一步:按照产品推算工时负荷 第二步:按照设备推算工时负荷 按照设备排程的工时相差分析 第六技能:如何合理制订车间作业计划 车间作业计划的主要内容 车间作业计划应由谁制订 什么是框框法? 什么是JIT法 车间作业计划应何时制订 车间作业计划的制订步骤 第二步:如何编制来日各车间生产计划表 固定式生产线日计划表 为什么要编制生产批号 如何编制生产批号 组合式生产线-设备开机日计划表 第三步:向原料仓下达物料拣配指令 领料制还是发料制 每次让仓库捡配多少 第四步:跟踪生产进度 什么是MES 第五步:如何及时调整作业进度计划 下篇:库存控制篇 第七技能:库存管理的挑战是什么 我们为什么要备库存 库存过高的缺点有哪些 财务管理的三张表 什么是资产负债表? 什么是损益表 占用大量资金的后果 企业老总对库存管理的要求有哪些? 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? 如何衡量库存是否积压 衡量库存管理是否改进的指标 如何计算某单品在单库的周转率 单库总体周转率 如何计算公司总库存的周转率 不同周转率的用途 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 库存管理的绩效考核体系 第八技能:如何提高盘点的有效性 盘点的KPI指标有哪些? 盘点各KPI指标的关系? 盘点亏或盈应不应该罚 全面盘点的工作流程如何? 盘点准备工作做些什么? 盘点管理的难度是什么? 四种盘点方式的比较 每日盘点的利与弊 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 第九技能:如何做好原材料的库存管理 原材料库存的两大问题 如何计算某原材料的缺货成本 X公司Y原材料的缺货成本是多少 库存闲置和呆滞的考核指标 如何控制呆滞物料 原料库存的呆滞期限如何设定 不同类别物料的呆滞期限如何设置 呆滞物品如何处理 各相关部门对原材料库存的影响 造成物料缺货、过长或呆滞的原因 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 同一库存物品可能包括哪些成分 各自的责任部门 如何提高采购供应的稳定性? 如何做到“先进先出” 掏式摆放如何改 如何禁止叠放物品 完整板货标示的基本内容 板货标示的作用有哪些? 如何进行原材料的分类? 案例分析 本公司的现状 不同材料的库存管理策略 库存管理如何“盯死它”? 什么是Pareto(帕累托)分类法 如何进行帕累托分类? 第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序 第二步:计算每一物品占总体的百分率 第三步:计算每一物品的累积百分率 计算累积百分率的捷径法 计算累积百分率的意义 对库存直接进行ABC分类没有意义 什么是JIT供应? 什么是“零库存管理” JIT供应的三种类型 供应商愿意JIT我们吗 如何有效实施JIT供应方式 双方数据交换的方式 什么是Milk Run Milk Run(循环取货)的利与弊 如何做好在制品的库存管理 第十技能:如何做好重复性物品的补货管理 第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状 如何分析各库存物品的补货管理现状 第一步:绘制该单品库存曲线图 第二步:在库存曲线图上标出订货日期 第三步:分析库存曲线图(案例结论 第二节:正确选择适合于各物品的补货方法 如何选择适合的补货方法 什么是定量补货法 补货点与安全库存的区别 如何确定补货点? 影响补货点的因素 如何确定补货量? 如何计算经济订货量 采购订货的成本包括哪些内容 “库存持有成本”包括哪些费用 如何计算“库存持有成本率” 为什么要计算“库存持有成本率” 如何计算单品库存持有成本 如何用Excel 进行定量法补货 什么是双堆法 什么是定期补货法 定期补货法示意图 两种补货法的比较 什么是定期补货法 定期补货法示意图 两种补货法的比较 第十一技能:如何预测需求量 第一节:如何预测年度需求总量 什么是时间序列预测法 时间序列预测的基本原理 如何实施时间序列预测法 什么是指数平滑法? 如何选择α值 案例学习 时间序列预测法的原理-反向模拟 如何衡量趋势性预测的误差性 什么是标准差? 什么是正态分布? 计算标准差的作用 标准差值的解读 标准差的计算 如何选择较佳的预测系数 为什么要对预测值进行校正? 如何对预测值进行校正 第二节:如何预测年内各时段的需求量 如何预测年内各时段的需求量 什么是波动性指数法? 第十二技能:如何合理设置安全库存量 什么是安全库存? 案例分析 如何设定安全库存量 什么是“1.5倍补货原则” 如何降低安全库存的百分率 安全库存因子与库存服务水平的关系表 如何计算安全库存管理现状值? 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 怎样推算不能缺货时的安全库存量 如何降低安全库存 如何判断安全库存设定的合理性 讲师介绍 谢老师 (John Xie) 现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理 负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建,通过建章立制、考核指导、信息化建设,使得公司供应链体系成为行业领先; 参与飞利浦精益生产(Lean)的项目,作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证; 作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人,参与公司仓库布局设计,管理流程优化,为公司节省外租仓库1000平方以上,大大节省成本管理。 授课风格 问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用; 聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三; 生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业理论知识并和实践相结合。
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课程介绍
课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员
课程背景
计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢?
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。
课程收益
什么是四种生产供应类型?
什么是‘冻结-滚动计划制度’?
如何编制双线型甘特图?
如何编制ERP的BOM?
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理?
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
本课程除了讲解通用的理论知识外,
①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。
②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。
③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。
④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。
课程亮点
四种生产模式的计划管理差异?
销产协调会的内容有哪些?
效率式排产与灵活式排产的适宜对象?
甘特图与ERP的关系?
物料编码应该如何编?
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?
如何解决停产等料的问题?
看板管理的适用对象?
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么?
库存周转率是如何具体计算的?
如何减少呆滞物料?
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?
计划人员如何自己预测未来需求量?
安全库存是如何推算出来的?
课程大纲
上篇:生产计划及采购计划篇
第一技能:如何设定生产计划管理的KPI
计划管理的KPI目标有哪些?
销售型库存与仓库的关系
计划管理各目标的关系
计划管理的挑战是什么?
工厂管理的组织架构
国际供应链理事会与SCOR模型
传统工厂管理与供应链管理的区别
生产计划的两种管理模式
统一制生产计划的岗位配置
计划需要执行部门事先认可吗?
计划调度工作的挑战
计划管理的二大分项
生产的四种类型
四种供应链生产模式的比较
四种类型的决定因素是什么
四种类型产品应该预备什么
订单落实计划的基本流程(每次)
什么是采购计划
主计划、月计划、周计划与日计划
四种计划的比较
四种类型生产的计划编制工具
什么是柔性供应链
什么是柔性生产系统
如何实现柔性生产系统
工厂为什么不能按时交货?
第二技能:如何防范生产订单的过急或易变
为什么会有生产订单的过急或易变?
营销部门订单管理不善的原因
销售接单的审核方法
销售订单审核方法的比较
什么是销-产协商制
销售重要还是生产供应重要?
如何改善销售订单的管理
“随接随下”的利与弊
“销售与生产协调会”的讨论议题
什么是月计划和周计划
如何制订月计划与周计划
冻结期的利与弊
如何设置冻结期
客户订单如何分类?
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产计划的柔性化?
效率式生产模式
灵活式生产模式
两种计划的比较
“效率”与“灵活”如何兼顾
组合式生产线案例
生产排程的两种方法
两种方法的比较
第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划
一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
XX部门参与订单项目的工作活动清单
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期?
案例分析:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
‘抽屉文件柜’的工时表
第四步:预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制采购生产计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
第四技能:如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划
什么是MRP和MRPII
MRPII的编制原理
MRPII与ERP的关系
什么是BOM
为什么需要BOM
如何编制BOM
Q产品的产品结构层次图
Q产品的物料清单(BOM)
抽屉文件柜的物料清单(BOM)1
抽屉文件柜的物料清单(BOM)2
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
如何进行物品编码
分类名称的内容
“一码一料一供应商”的利与弊
ERP编制计划的运作机理
如何确保ERP计划的有效实施
用Excel 建立ERP系统
第五技能:如何准确预估各车间的产能缺口
生产能力由哪些要素构成?
不同生产线的产能评估
固定式连续生产线的产能预估步骤
第一步:计算固定式生产线的产出每小时的产能
如何预估生产线的整体产能
改进后的生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
某生产线生产n个产品时的复合产能
第二步:确定每班实际设备运作时间标准
第三步:确定每班的产能
第四步:产能盈亏的分析
第五步:生产能力不足时的对策
适用对象
组合式生产的两种排程方法
组合式间断生产线的产能评估步骤
案例分析
现有设备能力
第一步:按照产品推算工时负荷
第二步:按照设备推算工时负荷
按照设备排程的工时相差分析
第六技能:如何合理制订车间作业计划
车间作业计划的主要内容
车间作业计划应由谁制订
什么是框框法?
什么是JIT法
车间作业计划应何时制订
车间作业计划的制订步骤
第二步:如何编制来日各车间生产计划表
固定式生产线日计划表
为什么要编制生产批号
如何编制生产批号
组合式生产线-设备开机日计划表
第三步:向原料仓下达物料拣配指令
领料制还是发料制
每次让仓库捡配多少
第四步:跟踪生产进度
什么是MES
第五步:如何及时调整作业进度计划
下篇:库存控制篇
第七技能:库存管理的挑战是什么
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
什么是资产负债表?
什么是损益表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
如何衡量库存是否积压
衡量库存管理是否改进的指标
如何计算某单品在单库的周转率
单库总体周转率
如何计算公司总库存的周转率
不同周转率的用途
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
第八技能:如何提高盘点的有效性
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
四种盘点方式的比较
每日盘点的利与弊
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
第九技能:如何做好原材料的库存管理
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
库存闲置和呆滞的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关部门对原材料库存的影响
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
各自的责任部门
如何提高采购供应的稳定性?
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
如何进行原材料的分类?
案例分析
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”?
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
对库存直接进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应?
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
第十技能:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步:绘制该单品库存曲线图
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
第三步:分析库存曲线图(案例结论
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“库存持有成本”包括哪些费用
如何计算“库存持有成本率”
为什么要计算“库存持有成本率”
如何计算单品库存持有成本
如何用Excel 进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
第十一技能:如何预测需求量
第一节:如何预测年度需求总量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
案例学习
时间序列预测法的原理-反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
什么是标准差?
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正?
如何对预测值进行校正
第二节:如何预测年内各时段的需求量
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法?
第十二技能:如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
案例分析
如何设定安全库存量
什么是“1.5倍补货原则”
如何降低安全库存的百分率
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性
讲师介绍
谢老师 (John Xie) 现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理
负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建,通过建章立制、考核指导、信息化建设,使得公司供应链体系成为行业领先;
参与飞利浦精益生产(Lean)的项目,作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证;
作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人,参与公司仓库布局设计,管理流程优化,为公司节省外租仓库1000平方以上,大大节省成本管理。
授课风格
问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业理论知识并和实践相结合。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
深圳
讲师
张仲豪
价格
4500
报名
1910月全天20高效仓储管理与工厂物料配送(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 方老师/陈老师
课程介绍
课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员 课程背景 作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。 仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗? 课程收益 不同类型的仓储管理的差异有哪些? 收货时如何能发现所有问题? 仓库如何做到东西放得多,又好找? 如何通过盘点及时发现问题? 如何正确理解零库存管理? 库存应该如何正确补货? 如何确保拣货又快、又不出错? 如何把仓储的损耗降到最低程度? 企业如何准确选择自能化物流? 甲方如何降低运输成本? 仓库是否应该选择条形码? 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 1. 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货; 2. 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题; 3. 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度; 4. 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。 课程亮点 物流仓库的六种类型 仓库验收物品的六大步骤 评估仓库利用率的四大指标 仓库盘点的两大挑战 库存管理的五大目标 仓库补货的两大方式 避免拣错货的四种手段 仓库日常管理的三大领域 托盘是否有必要租赁 运输公司招标的七大步 电子标签与条形码的比较 课程大纲 核心要点 案例分享与讨论 第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么? l 仓库的类别有哪些? l 老板对仓储管理的最基本要求是什么? l 谁是我们的‘客户’? l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI? l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何? l 不同仓库的工作量侧重点? l 储运管理的主要难度是什么? l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储(物流)岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储(物流)岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别? l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 物流管理的绩效考核体系。 l H公司的六种仓库。 l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。 第二技能:如何做好收货入库管理? l 不同仓库的收货特点。 l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何? l 如何做好收货前的准备? l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错? l 单证如何尽快输入? l 为什么抽样方法很重要? l 抽样的三类方法。 l 如何抽样? l 如何取样? l 半成品库如何做好入库的点数? l 收错率的计算方法。 l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机? 第三技能:如何做好储位管理? l 储位管理的核心是什么? l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些? l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率? l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配? l 仓储物品按照拣货要求如何分类? l 各类物品应放哪里? l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓? l 自建仓库还是外租仓库? l A公司仓库利用率的3种计算方法。 l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的? 第四技能:如何提高盘点的有效性? l 盘点的KPI指标有哪些? l 盘点各KPI指标的关系? l 盘点亏或盈应不应该罚? l 全面盘点的工作流程如何? l 盘点准备工作做些什么? l 盘点管理的难度是什么? l 四种盘点方式的比较? l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘? l L公司仓库盘点的三大指标。 l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。 第五技能:库存管理的挑战是什么?
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课程介绍
课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员
课程背景
作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。
仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
课程收益
不同类型的仓储管理的差异有哪些?
收货时如何能发现所有问题?
仓库如何做到东西放得多,又好找?
如何通过盘点及时发现问题?
如何正确理解零库存管理?
库存应该如何正确补货?
如何确保拣货又快、又不出错?
如何把仓储的损耗降到最低程度?
企业如何准确选择自能化物流?
甲方如何降低运输成本?
仓库是否应该选择条形码?
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
1. 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货;
2. 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题;
3. 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度;
4. 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。
课程亮点
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较
课程大纲
核心要点 | 案例分享与讨论 | |
第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么? | ||
l 仓库的类别有哪些?
l 老板对仓储管理的最基本要求是什么? l 谁是我们的‘客户’? l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI? l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何? l 不同仓库的工作量侧重点? l 储运管理的主要难度是什么? l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储(物流)岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储(物流)岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别? l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 物流管理的绩效考核体系。 |
l H公司的六种仓库。
l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。
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第二技能:如何做好收货入库管理? | ||
l 不同仓库的收货特点。
l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何? l 如何做好收货前的准备? l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错? l 单证如何尽快输入? l 为什么抽样方法很重要? l 抽样的三类方法。 l 如何抽样? l 如何取样? l 半成品库如何做好入库的点数? |
l 收错率的计算方法。
l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机?
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第三技能:如何做好储位管理? | ||
l 储位管理的核心是什么?
l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些? l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率? l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配? l 仓储物品按照拣货要求如何分类? l 各类物品应放哪里? l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓? l 自建仓库还是外租仓库? |
l A公司仓库利用率的3种计算方法。
l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的?
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第四技能:如何提高盘点的有效性? | ||
l 盘点的KPI指标有哪些?
l 盘点各KPI指标的关系? l 盘点亏或盈应不应该罚? l 全面盘点的工作流程如何? l 盘点准备工作做些什么? l 盘点管理的难度是什么? l 四种盘点方式的比较? l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘? |
l L公司仓库盘点的三大指标。
l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。
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第五技能:库存管理的挑战是什么? | ||
l 存放于仓库的物品都算库存吗?
l 我们为什么要备库存? l 库存过高的缺点有哪些? l 占用大量资金的后果。 l 企业老总对库存管理的要求有哪些? l 什么是“零库存管理”? l 衡量库存是否积压的指标有哪些? l 什么是库存的天数? l 库存周转率的不同算法? l 如何计算某单品在单库的周转率? l 如何计算公司总库存的周转率? l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些? |
l A公司备库存的四大原因。
l 盈利的G公司为什么会倒闭? l R公司库存管理五项指标的先后顺序。 l F公司库存周转率的计算方法。
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第六技能:如何做好库存的补货管理? | ||
第一节:如何做好原材料和成品库存的补货管理
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l 如何选择适合的补货方法?
l 什么是定量补货法? l 如何确定补货点? l 影响补货点的因素. l 如何确定补货量? l 如何计算经济订货量? l 采购订货的成本包括哪些内容? l “库存持有成本”包括哪些费用? l 如何计算库存持有成本率? l 为什么要计算单品库存持有成本? l 什么是定期补货法? l 定期补货法示意图。 l 两种补货法的比较。 l 如何确定定期法的订货日期? l 影响定期法补货量确定的因素有哪些。 l 什么是滚动式补货? l 滚动式补货的利与弊。 |
l L公司经济订货量的计算方法。
l H公司库存持有成本率的计算方法。 l D公司供货期很长的海外供应如何补货? l J公司高值备件的两大分类。 l M公司备件补货的流程。
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第二节:如何做好备件库存的补货管理
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l 什么是备件、耗材?
l 衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么? l 备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理? l 如何做好备件性物品的库存管理? l 备件库存如何分类管理? l 什么是备件生命期 —浴盆曲线? l 备件浴盆曲线的指导意义是什么? l 如何做好备件的补货管理 l 使用部门如何制定‘备件需求计划’? |
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第七技能:如何提高物料拣货配送的效率? | ||
l 拣货(发料)的KPI?
l 哪些因素会影响拣货绩效? l 如何建立拣货员的绩效工资制度? l 什么是多仓拣配与单仓拣配? l 多仓拣配与单仓拣配的比较。 l 拣货运作的流程如何? l 各阶段会出什么问题? l 拣货计划何时下给仓库? l 如何按照提货时间分配拣货单? l 拣货的两种基本方法。 l 如何实施播种法? l 两种拣货方法的比较。 l 借助WMS软件对拣货单进行再分配。 l 如何避免拣(发)错货? l 领料与发料。 l 如何做到“先进先出”? l 掏式摆放如何改? l 如何禁止叠放物品? l 硬件设施对拣货的帮助。 l 成品出货的流程? l 成品出货的主要问题? l 成品出货的数量纠纷怎么办? |
l T公司的计件制拣配制度。
l Y公司的单仓拣配体系。 l F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的? l R公司的按时间段下发拣货单 l H公司的按区下发拣货单。 l W公司的播种式拣货。 l B公司是如何减少拣错货的? l F公司为什么经常做不到‘先进先出’? l A公司的智能化拣货系统。 l B公司是如何防范发货数量纠纷的?
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第八技能:如何降低仓储管理的损耗? | ||
l 仓储管理不当造成的损耗有哪些?
l 看不见型损耗的产生原因. l 看得见型损耗的缘由会有哪些? l 不同存放物的仓储要求有哪些? l 仓库的设计要求. l 仓库如何防潮? l 双门制. l 仓库静止时的管理侧重点? l 板货标识的形式. l 完整板货标示的基本内容. l 板货标示的作用有哪些? l 堆码操作要求. l ‘堆码’如何定量? l ‘堆码’为什么要定量? l 非托盘式仓库如何定量? l 如何计算各物品的库容需求? l 垛堆法图示。 l 如何管理好待定物品和不能用物品? l 退货的管理. l 仓库管理的5S要求. l 安全管理的防范? l 如何防治野蛮操作? l 什么是危险品? l 如何做好危险品的仓储物流管理? l 仓库日常巡查制度 。 |
l L公司新建仓库的基本要求。
l T公司是如何防止仓库潮湿的? l V公司为什么一定要贴货板标识? l K公司是如何计算库容需求的? l 仓库经理对不可用物品承担什么责任? l 仓库里哪些东西算危险品?
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第九技能:如何选择与维护物流设备? | ||
第一节:货架设施的选择
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l 设计货架所需考虑的因素。
l 货架的一般分类 。 l 低位货架。 l 低位货架图示。 l 悬臂式货架 。 l 其他货架。 l 中高位货架。 l 窄巷道货架的类别。 |
l Z公司的货架为什么会变形?
l G公司应该选择哪一种自能化立体库? l X公司为什么要租赁叉车? l S公司为什么要租赁托盘?
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第二节:叉车设备的选择及保养
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l 如何选购叉车?
l 叉车的动力分类 . l 特殊的叉车及配具. l 如何做好叉车的保养? l 叉车是买好还是租好? |
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第三节:冷链设备
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l 冷库的种类.
l 冷库的主要安全隐患. l 冷藏车的种类. |
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第四节:其他设备
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l 托盘类.
l 托盘是租好还是买好? l 托盘国际标准共有6种规格. l 中国的托盘标准. l 其他器具. l 填充气袋. |
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第十技能:如何做好物流运输的外包管理? | ||
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
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l 运输管理的挑战有哪些?
l 运输管理的KPI? l 如何降低物流运输成本? l 四种运输工具的比较. l 我们应该选择哪种运输工具为好? l 汽运管理模式的三种选择? l 如何降低运输的损耗? |
l H公司的吨公里多少钱?
l T公司运输方案的比较。 l G公司物流招标的评标方法。 l 物流企业行业评级的评价参数。
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第二节:如何实施物流外包的招投标?
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l 物流招标的方式.
l 如何实施物流外包招投标? l 如何准备招标文件? l << 投标人须知 >>. l 评标方法有哪两大类别? l 第二步:计算平均报价值. l 第三步:计算商务标得分. l 第四步:计算综合评分值. l 如何评定技术标? |
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第三节:如何评估物流服务商?
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l 物流企业分类与评估指标
l 运输型物流企业的评定内容? l 经营状况. l 资产. l 设备设施. l 管理及服务. l 人员管理. l 信息化水平. l 什么是第四方物流? l 物流商的愿望? l 货运服务的类型. l 不同货运公司的评估侧重点 l 仓储服务商的设备设施. l 外租仓库的要点. |
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第十一技能:如何提高物流仓储的电子化水平? | ||
l 四大信息管理系统.
l WMS系统-仓储管理系统. l 什么是物联网-Internet of things – IOT? l 四种信息传感设备. l 为什么要用物流条码技术? l 条形码的分类. l 物流条码如何编制? l 条形码技术的组成部分. l 手持终端的组成部分 . l 什么是RF实时技术? l RF手持终端电子体系的费用. l 什么是RFID? l 为什么要用RFID? l 三种仓管方式的比较. |
l L公司仓管员是如何编制条形码的?
l W公司手持终端的操作功能。 l A公司的RFID系统。 l B公司电子标签拣货系统。 |
讲师介绍
:方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
从事专业培训讲师5年以上,包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
专注于供应链业务流程优化的研究与指导,通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识,通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导,通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识,从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展;
2.做好供应链风险防控,通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
3.制订科学合理的供应商管理KPI,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本,协助货物在进口、出口环节顺利通关;
4.全面了解了全流程物流业务,具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
联想信息产品(深圳)有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略,根据公司年度战略和分解的KPI(含年度、季度和月度KPI),结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,确保订单及时、准确地流入供应环节;
2.从端到端全流程管理的角度出发,通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3.从供应链业务全流程管理的角度出发,发挥订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现供应链的价值。
西门子欧司朗(中国)照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理,通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率,同时降低了供应链库存管理成本;
2.建立业务分析模型和标准化业务模板,不断总结分析业务数据,找出业务优劣点并进行优化,通过标准化业务模板提高业务运作效率;
3.通过积极的跨部门业务联动,有效管理成品库存和原材料库存,维持合理库存水平,降低资金积压的同时,有效赋能公司战略;
4.通过制定科学合理的供应商KPI,有效管理内外部供应商,确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5.以供应链管理持续提升为出发点,结合公司战略和业务变化,适时调整业务重心,确保供应链业务的高效性。
某央企通信运营商(现职单位)
1.供应链管理体系的构建,配合公司战略并结合公司实际条件,从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善,包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等;
2.供应商管理体系的构建,从战略角度规范供应商的业务管理,包括招标采购、合同履约(包括交期、质量、服务等)、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等;
3.端到端供应链业务流程的规范,从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动,覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等;
4.供应链管理一体化推进,围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合,包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等,推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等;
5.持续提升供应链人员业务水平,包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务,服务超过100家企业品牌,受训学员超过1000人。
2.参与华为SA(南美洲)地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,负责管理OEM供应商的国际物流,高效地保障了供应中心业务的执行;
3.负责联想MEA(中东、非洲)地区供应链端到端的监控和管理,以高效的供应链管理,有效赋能公司市场战略的实现;
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific(亚太)地区供应链部分产品生产计划工作,顺利保障各项目供应的同时,高效地支撑了各个重点项目的供应;
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。
老师授课风格:
问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;创新式内容设计,理论实践与时俱进。
:陈老师(Terry Chen)现任广州某自动化科技有限公司 运营总监
物料采购优化;通过采购跟技术团队组建联合小组,根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾,选择匹配的供应商,协助商务及技术谈判,整体联动降低成本超出年度目标30%;
新仓库搬迁:经过选址、设计和装修等准备工作,制订了详尽可行的搬迁计划,最后在3天内完成打包,2天后整理布置完毕顺利开仓;
IT系统上线:主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维,跟顾问团队高效合作,顺利完成项目计划。
广州市XX自动化科技有限公司(现职单位) 运营总监
1. 负责公司供应链体系的运作与建设,建立运营流程并持续优化,包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等,提高公司运营效率;
2. 采购管理:负责生产物料采购及行政类采购工作,梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作,严格把控采购进度,确保以最优化的采购成本,提高企业利润;
3.仓储物流管理:主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作,涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作,实行月/季度盘点,确保库存准确,出货顺畅;
4.跟单管理:负责销售订单、生产订单的跟单管理工作,涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作,严格执行系统规范流程,确保订单准确、快速流转;
5.流程管理:负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作,任期内从0-1搭建运营流程体系,并持续优化。
广州市昊志机电股份有限公司 PMC经理
1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作,坚持1+2滚动生产主计划,月度审核生产计划及物料需求计划,执行日/周度回顾及检讨,确保计划达成,满足销售订单需求,减少呆滞物料;
2.计划模式优化:建立月度产销协调会议机制,并优化了计划模型(从原材料、半成品和成品),确定以销定产模式,提升销产比50%;按产品线细分小组运作,及时交货率提升20%+;
3.盘点准确率提升:通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程,盘点准确率由原80%提升至95%+;
华为技术有限公司 S&OP经理
1.在公司运作计划部(EPU)负责制订13周滚动需求计划,协调供应链各部门(市场计划、采购、统筹、计调等)评审确定S&OP计划,准备三级和二级计委会;
2.在代表处主要负责组织销售与运作(S&OP)计划体系建设及主持推广三级计委运作,拉通订、发、收等环节三大平衡,集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行,提高经营效率;
3.清理仓库站点领料数据(临时job),在半年之内将其由1.6亿降低至6千万,获得集团账务部门嘉奖1次。
京信通信技术(广州)限公司 运营副经理
1.初期负责某产品线的生产计划,提升产量到历史新高;
2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作,从0-1组建跨部门的联合团队(含计划、采购、供管、品管和物流等),有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增,占据全国同行业第一的地位。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
深圳
讲师
方老师/陈老师
价格
4500
报名
1910月全天20战略落地五步法-科学打通战略规划到执行行动(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 钱科宇
课程介绍
课程对象: 企业决策者、高管、核心中层 课程背景 将战略规划与落地执行形成完美闭环。 科技快速发展,商业结构也发生巨变,不进行战略创新是万万不行的,以攻为守已经成为企业的必选项。 而在新的战略规划产生之时,另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头,如此循环,形成不断改善的闭环。 因此,战略执行其实是战略规划的组成部分。 现实的情况是:战略决策者与执行者缺乏共识,因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同,然后就会各行其是,虽然都在忙碌,但是整个组织缺乏有效的执行力。 我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观,强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。 课程收益 企业收益: 1、建立企业经营管理的全面系统观; 2、五步层层推进,进行战略解码,形成《战略清单》,团队达成共识; 3、基于战略的目标,现场形成《目标清单》; 4、学会熟练运用“GROW”模型工具,找到达成战略的最关键要素,形成《关键要素清单》;; 5、学会根据“三表三会”,制定《行动计划清单》,保证战略层层落实。 课程特色 团队学习:推动核心团队达成战略共识 路径清晰:用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴;实操为主,理论为辅。 课程大纲 第一章 核心管理团队的思维模式升级 一、专业思维——个人绩效 二、秩序思维——团队效率 三、经营思维——不断扩张 四、战略思维——平衡取舍 五、系统思维——遵循规律 第二章 战略管理认知 一、战略规划中缺一不可的三个维度 1.业务层战略 2.公司层战略 3.职能层战略 二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力 1.规模型——效率优先 2.创新型——人才优先 3.资源型——客户优先 三、从战略规划到战略落地的六步闭环 1.战略规划通过目标计划得以实现 2.组织能力是目标计划达成的保障 3.战略规划中应包含组织能力优化 4.战略规划需要创新发展 5.组织能力中应包含创新能力 6.创新发展的工作应纳入目标计划 第三章 澄清战略与目标 一、我们的顾客都有哪些? 二、顾客的需求分别是什么? 三、为了满足顾客需求,我们应具备什么优势? 四、我们的经营策略是什么? 五、我们已经或将要参与哪些业务?业务之间是否冲突? 六、我们还需要加强哪些资源和能力? ——SWOT分析; 七、我们要定哪些基于战略的目标? 产出:《基于战略的目标清单》 第四章 关键要素分析 一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难; 二、发现问题的三个工具; 三、分析战略性问题的五个步骤; 四、如何抓取诸多问题中关键要素? 产出:《实现战略的关键要素清单》 第五章 策略与计划管理 一、管理决策研讨会十项守则 二、好策略的三条原则 三、策略表述的五个要点 四、书写计划的“十六字方针” 五、计划管理的“三张表”和“三个会” 产出:《关键要素的部分策略清单与计划清单》 讲师介绍 钱科宇 战略落地资深专家 原金螳螂管理学院院长 曾任金螳螂集团(行业第一)管理学院院长 申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问 【专业背景】 《战略落地与执行系统》著作权所有人,国际教练协会(IAC)认证执行教练,行动学习法倡导和实践者,北大、清华等高校特聘讲师 【授课特点】 从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”;从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”;从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。 【主讲课程】 企业战略设计,战略落地五步法,战略落地与执行系统,基于战略的目标与计划管理 【服务客户】 中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等
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课程介绍
课程对象: 企业决策者、高管、核心中层
课程背景
将战略规划与落地执行形成完美闭环。
科技快速发展,商业结构也发生巨变,不进行战略创新是万万不行的,以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时,另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头,如此循环,形成不断改善的闭环。
因此,战略执行其实是战略规划的组成部分。
现实的情况是:战略决策者与执行者缺乏共识,因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同,然后就会各行其是,虽然都在忙碌,但是整个组织缺乏有效的执行力。
我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观,强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。
课程收益
企业收益:
1、建立企业经营管理的全面系统观;
2、五步层层推进,进行战略解码,形成《战略清单》,团队达成共识;
3、基于战略的目标,现场形成《目标清单》;
4、学会熟练运用“GROW”模型工具,找到达成战略的最关键要素,形成《关键要素清单》;;
5、学会根据“三表三会”,制定《行动计划清单》,保证战略层层落实。
课程特色
- 团队学习:推动核心团队达成战略共识
- 路径清晰:用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴;实操为主,理论为辅。
课程大纲
第一章 核心管理团队的思维模式升级
一、专业思维——个人绩效
二、秩序思维——团队效率
三、经营思维——不断扩张
四、战略思维——平衡取舍
五、系统思维——遵循规律
第二章 战略管理认知
一、战略规划中缺一不可的三个维度
1.业务层战略
2.公司层战略
3.职能层战略
二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力
1.规模型——效率优先
2.创新型——人才优先
3.资源型——客户优先
三、从战略规划到战略落地的六步闭环
1.战略规划通过目标计划得以实现
2.组织能力是目标计划达成的保障
3.战略规划中应包含组织能力优化
4.战略规划需要创新发展
5.组织能力中应包含创新能力
6.创新发展的工作应纳入目标计划
第三章 澄清战略与目标
一、我们的顾客都有哪些?
二、顾客的需求分别是什么?
三、为了满足顾客需求,我们应具备什么优势?
四、我们的经营策略是什么?
五、我们已经或将要参与哪些业务?业务之间是否冲突?
六、我们还需要加强哪些资源和能力? ——SWOT分析;
七、我们要定哪些基于战略的目标?
产出:《基于战略的目标清单》
第四章 关键要素分析
一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难;
二、发现问题的三个工具;
三、分析战略性问题的五个步骤;
四、如何抓取诸多问题中关键要素?
产出:《实现战略的关键要素清单》
第五章 策略与计划管理
一、管理决策研讨会十项守则
二、好策略的三条原则
三、策略表述的五个要点
四、书写计划的“十六字方针”
五、计划管理的“三张表”和“三个会”
产出:《关键要素的部分策略清单与计划清单》
讲师介绍
钱科宇
战略落地资深专家
原金螳螂管理学院院长
曾任金螳螂集团(行业第一)管理学院院长
申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问
【专业背景】
《战略落地与执行系统》著作权所有人,国际教练协会(IAC)认证执行教练,行动学习法倡导和实践者,北大、清华等高校特聘讲师
【授课特点】
从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”;从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”;从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。
【主讲课程】
企业战略设计,战略落地五步法,战略落地与执行系统,基于战略的目标与计划管理
【服务客户】
中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
钱科宇
价格
3800
报名
1910月全天20商业价值创新战略-找到增长关键解(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 钱栋玉
课程介绍
课程对象: 创始人/董事长、合伙人/公司高管、业务/市场/产品负责人 课程背景 企业当下的“三大难题”: 一、看不清。看不清环境变化趋势,行业发展趋势,也看不清企业问题本质、自身优势及可整合资源的所在; 二、想不到。想不到大环境下的“破局”方向,也想不到企业发展的第二曲线是什么; 三、不会做。不掌握价值创新的工具方法,无法实现业务突破。对于如何构建新环境下的商业模式和制订战略目标、设计落地路径缺乏专业能力。 钱栋玉老师根据企业实战及企业辅导的经验,开发出了一套价值创新的系统方法,并已经辅导了数百家企业成功突破业务瓶颈,开辟出第二增长曲线! 课程收益 企业收益: 1、掌握两大实战系统:价值创新(商业模式)系统与增长执行系统,久经实战淬炼,拿到众多结果。 2、了解独角兽企业的商业计划书和战略1.0-3.0的迭代过程。 3、现场辅导帮助企业梳理商业模式与落地战略,拿到可应用的成果。 岗位收益: 在不确定的环境下,笃定的面对商业挑战! 1、掌握一套商业与战略创新的工具; 2、在老师带领下学习如何做自己企业的商业创新方案与战略规划。 课程特色 1.课程有丰富的工具模型帮助学员系统性学习与分析。 2.老师会从投资人角度深度剖析企业案例,给到最新的社会趋势和环境动态信息 课程大纲 一、增长的意义与增长困境 1、增长是企业经营的核心课题 2、什么是真正的增长 3、增长的难题与增长分化 4、影响增长的主要因素 【案例分析】:SHEIN、元气森林等 二、增长的逻辑(VIS增长战略) 1、企业实现增长的内在逻辑; 2、企业如何通过商业创新实现新增长和百倍价值; 案例:荣昌洗衣的数字化转型(传统加盟业务企业如何实现业务和企业价值的双增长,服装相关行业); 讨论:特训营莱阳昌誉公司案例(传统制造业企业如何打开业务边界,实现新增长); 3、在传统产业链中实现互联网化的商业创新案例---我们如何创新、又如何避免走错路 案例:投资国联股份的案例---如何从新三板退市到重上主板实现600亿市值; 4、商业创新与战略管理、组织能力建设的关系 案例:外卖市场争霸赛的启发(如何避免从“先驱”变成“先烈”) 5、持续增长的系统性逻辑:VIS增长系统与企业升级转型模型(CTU-MODEL) 案例:汇通达--如何从失败团队走向港股主板(零售行业线上线下结合的产业互联网案例) 三、战略管理如何创新、战术如何与战略匹配,组织力建设如何驱动公司增长 1、如何找到企业在行业发展中的战略性机会 2、如何通过创新抓住历史时机、并规划“实现挑战性增长”的战略思路 3、如何根据战略进行组织架构设计(建立战略中心型组织) 4、如何招聘到公司需要的关键人才--如何能“不拘一格降人才” 5、如何能建立战略执行系统,实现“上下同欲” 5、如何在业务战术上创新,通过战术上的“出奇制胜”来实现战略目标 经典案例:HS公司如何通过创新与管理实现跳跃式的增长(纺织行业的案例) 四、实现自我两大认知和对市场的三大洞察 1、企业如何建立自身的愿景(如何建立长期发展目标) 2、企业有哪些关键能力和资源(如何整合资源能力) 3、宏观洞察:现在产业和经济的基本面、政策的制订依据,宏观的机会有哪些? 4、中观产业洞察:我们如何进行产业定位?如何发现产业链中的机会? 5、微观需求洞察:我们的客户是谁?如何挖掘客户的需求?---工具:产业价值链设计 6、产品价值链创新案例分享(如何通过产品的创新驱动公司增长) 案例:如家、佐大狮、李宁、雷神等 讲师介绍 钱栋玉 原A股上市公司CEO 企业战略实战专家 曾带领与指导多家不同类型的企业成功突破发展瓶颈和创建新项目;带领外资企业AT株式会社大中华区五年内实现效益的十倍成长,从1000人发展至15000人,名列中国电子制造业百强; 帮助A股上市公司金轮股份(002722)实施战略转型,一年从4.5 亿到20亿,并实现企业价值的十倍成长(市值从15亿到127亿);因卓越经营成果及投资业绩,获 A股2016年 “十大金牛奖”;成功投资国联股份(B轮,已上市,600613)、棉联(天使轮,已被慧聪网收购)、搜布(A轮,已C轮)等产业互联网项目。 【专业背景】 企业转型升级系统(CTU-Model)创始人;企业管理专家、投资人;北京大学经济学院特聘教授;西安交通大学客座教授。
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课程介绍
课程对象: 创始人/董事长、合伙人/公司高管、业务/市场/产品负责人
课程背景
企业当下的“三大难题”:
一、看不清。看不清环境变化趋势,行业发展趋势,也看不清企业问题本质、自身优势及可整合资源的所在;
二、想不到。想不到大环境下的“破局”方向,也想不到企业发展的第二曲线是什么;
三、不会做。不掌握价值创新的工具方法,无法实现业务突破。对于如何构建新环境下的商业模式和制订战略目标、设计落地路径缺乏专业能力。
钱栋玉老师根据企业实战及企业辅导的经验,开发出了一套价值创新的系统方法,并已经辅导了数百家企业成功突破业务瓶颈,开辟出第二增长曲线!
课程收益
企业收益:
1、掌握两大实战系统:价值创新(商业模式)系统与增长执行系统,久经实战淬炼,拿到众多结果。
2、了解独角兽企业的商业计划书和战略1.0-3.0的迭代过程。
3、现场辅导帮助企业梳理商业模式与落地战略,拿到可应用的成果。
岗位收益:
在不确定的环境下,笃定的面对商业挑战!
1、掌握一套商业与战略创新的工具;
2、在老师带领下学习如何做自己企业的商业创新方案与战略规划。
课程特色
1.课程有丰富的工具模型帮助学员系统性学习与分析。
2.老师会从投资人角度深度剖析企业案例,给到最新的社会趋势和环境动态信息
课程大纲
一、增长的意义与增长困境
1、增长是企业经营的核心课题
2、什么是真正的增长
3、增长的难题与增长分化
4、影响增长的主要因素
【案例分析】:SHEIN、元气森林等
二、增长的逻辑(VIS增长战略)
1、企业实现增长的内在逻辑;
2、企业如何通过商业创新实现新增长和百倍价值;
案例:荣昌洗衣的数字化转型(传统加盟业务企业如何实现业务和企业价值的双增长,服装相关行业);
讨论:特训营莱阳昌誉公司案例(传统制造业企业如何打开业务边界,实现新增长);
3、在传统产业链中实现互联网化的商业创新案例—我们如何创新、又如何避免走错路
案例:投资国联股份的案例—如何从新三板退市到重上主板实现600亿市值;
4、商业创新与战略管理、组织能力建设的关系
案例:外卖市场争霸赛的启发(如何避免从“先驱”变成“先烈”)
5、持续增长的系统性逻辑:VIS增长系统与企业升级转型模型(CTU-MODEL)
案例:汇通达–如何从失败团队走向港股主板(零售行业线上线下结合的产业互联网案例)
三、战略管理如何创新、战术如何与战略匹配,组织力建设如何驱动公司增长
1、如何找到企业在行业发展中的战略性机会
2、如何通过创新抓住历史时机、并规划“实现挑战性增长”的战略思路
3、如何根据战略进行组织架构设计(建立战略中心型组织)
4、如何招聘到公司需要的关键人才–如何能“不拘一格降人才”
5、如何能建立战略执行系统,实现“上下同欲”
5、如何在业务战术上创新,通过战术上的“出奇制胜”来实现战略目标
经典案例:HS公司如何通过创新与管理实现跳跃式的增长(纺织行业的案例)
四、实现自我两大认知和对市场的三大洞察
1、企业如何建立自身的愿景(如何建立长期发展目标)
2、企业有哪些关键能力和资源(如何整合资源能力)
3、宏观洞察:现在产业和经济的基本面、政策的制订依据,宏观的机会有哪些?
4、中观产业洞察:我们如何进行产业定位?如何发现产业链中的机会?
5、微观需求洞察:我们的客户是谁?如何挖掘客户的需求?—工具:产业价值链设计
6、产品价值链创新案例分享(如何通过产品的创新驱动公司增长)
案例:如家、佐大狮、李宁、雷神等
讲师介绍
钱栋玉 原A股上市公司CEO 企业战略实战专家
曾带领与指导多家不同类型的企业成功突破发展瓶颈和创建新项目;带领外资企业AT株式会社大中华区五年内实现效益的十倍成长,从1000人发展至15000人,名列中国电子制造业百强;
帮助A股上市公司金轮股份(002722)实施战略转型,一年从4.5 亿到20亿,并实现企业价值的十倍成长(市值从15亿到127亿);因卓越经营成果及投资业绩,获 A股2016年 “十大金牛奖”;成功投资国联股份(B轮,已上市,600613)、棉联(天使轮,已被慧聪网收购)、搜布(A轮,已C轮)等产业互联网项目。
【专业背景】
企业转型升级系统(CTU-Model)创始人;企业管理专家、投资人;北京大学经济学院特聘教授;西安交通大学客座教授。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
钱栋玉
价格
7800
报名
1910月全天20供应链战略规划与流程设计(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 申明江
课程介绍
课程对象: 企业老板、创始人、产供销研财务中层岗位团队 课程背景 据最新调研表明:过去及未来一段时间内,全球供应链环境日趋复杂,不确定因素不断叠加,供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缩、库存高企等问题层出不穷。40%的企业面临需求大幅下降,也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。在这样的背景环境下,越来越多的企业意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性,建立反脆弱的供应链是公司战略必然方向。然而企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显,在业务开展过程中常常遇到以下挑战—— 核心原材料被少数供应商垄断,或者上游供应市场行业集中,在成本和数量上没有任何优势 和保证 供应链条冗长,从采购到交付周期长,响应速度慢,库存和交期没办法平衡 库存积压,仓库爆仓,资金占用,各方面成本不断上涨 多品种小批量订单没有利润,不接公司生存压力大,接了可能影响原有生产计划,两难抉择 针对以上问题,我们特邀麦当劳/宜家/神华集团特聘供应链运营专家申明江先生,与我们一同分享《供应链战略规划与流程设计》的精彩课程。本课程以绩效目标为导向,以数据分析为手段,以业务逻辑为支撑,从供应链认知到供应链规划的方法论,聚焦在公司战略如何分解供应链战略,供应链计划体系如何高效搭建,如何推行分而治之的管控策略,如何推进供应链组织高效协同,供应链的数字化进行深度讲解,帮助企业建立从上到下的供应链整体规划思维。 课程收益 企业收益: 1、培养供应链战略规划的人才; 2、基于全链拉通目标、流程、考核的体系设计,调整组织架构,赋能业务增长。 岗位收益: 1、掌握供应链需求预测与计划管理新方法论和六大策略; 2、多维度分析供应链历史数据,构建动态安全库存策略。 3、从供应链两种战略及5种模式中构建细分供应链体系。 课程特色 1.课程采用沙盘演练、案例讨论、头脑风暴等多种方式相结合的学习形式,通过啤酒游戏帮助学员更清晰地认知供应链管理过程中的问题。 2.课程基于申老师几十年在供应链的实践辅导经验总结提炼得出,与实际工作场景贴合紧密,从供应链逻辑底层剖析各式各样的供应链问题背后的趋同本质,有非常强的指导性。 课程大纲 第一部分:供应链认知 1、供应链与供应链管理 2、供应链是管理供需平衡 3、高库存低周转是因为需求预测不准 4、供应链管理是去库存 5、交付延迟是外部不确定性导致 6、供应链管理是上信息化 7、供应链可以复制 第二部分:供应链战略与模式选型 1、企业核心价值主张是什么 2、企业战略与供应链战略 (1)费舍尔战略矩阵 (2)李效良战略矩阵 (3)道格拉斯战略矩阵 【案例】:SHEIN供应链战略与企业使命 第三部分:供应链物理网络规划 1、供应链网络规划的4.0模式 2、三大产业供应链网络规划有何异同点 3、供应链网络规划有何原则 4、供应链网络规划有何目标 5、供应链网络规划有何工具 【研讨】:益海嘉里、蒙牛的供应链网络共同点 【案例】:神华集团神朔铁路供应链优化项目介绍 【案例】:湖南某重工售后配件供应链优化介绍 第四部分:供应链组织架构、流程与KPI设计 1、供应链组织的五种形态 2、供应链计划组织的七种模式 3、供应链采购组织设计四个阶段 4、不同组织下的KPI考核体系 5、供应链信息流如何规划 6、供应链资金流如何规划 【案例】:西安慧齐电力的供应链规划有何启示 【研讨】:山东禹王供应链难题如何破解决 【案例】:品胜科技供应链流程优化 / 越海供应链重构商贸流通价值链 【案例】:深圳某跨境电商企业供应链组织的优化 【案例】:某风电企业供应链架构的中心化设计分享 第五部分:供应链计划运营体系搭建 1、厘需求—高质需求预测促交付(商品分类,预测模型) 2、堵漏洞—安全库存保障准交付(商品分类,计算公式) 3、补短板—实时反馈预警准交付(商品分类,预警公式) 4、敏执行—以敏捷补货达准交付(商品分类,补货公式) 5、优结构—持续优化低成本交付(商品分类,结构优化) 【案例】:世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍 【案例】:广东顺德某家电企业T+3模势解析与利弊分析 【案例】:广州伟中新材料公司计划体系搭建 讲师介绍 申明江 华润/宜家/神华集团特聘供应链运营专家 曾任信义汽车(控股)供应链事业部经理,曾任大连锦程国际物流有限公司商务经理,20年专注于供应链管理优化,致力解决库存与交付问题。 【专业背景】 中国物流采购联合会专家委员会成员、英国CIPS国际采购与供应认证培训师、《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编、《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员。中国500强企业中50%以上都选择过申老师的培训或咨询服务。 【授课特点】 上课富有激情,课程内容灵活,大量的实操案例可随时应对现场学员提问。 【主讲课程】 供应链战略规划与流程设计、供应链运营模式创新、供应链实战沙盘培训方案等。 【服务客户】 中国民航、北京中广核电、阳江核电、中建八局、广州本田、捷豹路虎、比亚迪、海尔集团、联想电脑、上海松下、深圳创维电子、富士康、方太、深圳华为终端、华为大学、联想、金牛砖机、日立电梯、京东商城、唯品会、易仓科技、洽洽食品、南京苏食、飞鹤奶粉、普洛斯物流、顺丰速运、可口可乐、蒙牛集团……
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课程介绍
课程对象: 企业老板、创始人、产供销研财务中层岗位团队
课程背景
据最新调研表明:过去及未来一段时间内,全球供应链环境日趋复杂,不确定因素不断叠加,供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缩、库存高企等问题层出不穷。40%的企业面临需求大幅下降,也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。在这样的背景环境下,越来越多的企业意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性,建立反脆弱的供应链是公司战略必然方向。然而企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显,在业务开展过程中常常遇到以下挑战——
核心原材料被少数供应商垄断,或者上游供应市场行业集中,在成本和数量上没有任何优势
和保证
供应链条冗长,从采购到交付周期长,响应速度慢,库存和交期没办法平衡
库存积压,仓库爆仓,资金占用,各方面成本不断上涨
多品种小批量订单没有利润,不接公司生存压力大,接了可能影响原有生产计划,两难抉择
针对以上问题,我们特邀麦当劳/宜家/神华集团特聘供应链运营专家申明江先生,与我们一同分享《供应链战略规划与流程设计》的精彩课程。本课程以绩效目标为导向,以数据分析为手段,以业务逻辑为支撑,从供应链认知到供应链规划的方法论,聚焦在公司战略如何分解供应链战略,供应链计划体系如何高效搭建,如何推行分而治之的管控策略,如何推进供应链组织高效协同,供应链的数字化进行深度讲解,帮助企业建立从上到下的供应链整体规划思维。
课程收益
企业收益:
1、培养供应链战略规划的人才;
2、基于全链拉通目标、流程、考核的体系设计,调整组织架构,赋能业务增长。
岗位收益:
1、掌握供应链需求预测与计划管理新方法论和六大策略;
2、多维度分析供应链历史数据,构建动态安全库存策略。
3、从供应链两种战略及5种模式中构建细分供应链体系。
课程特色
1.课程采用沙盘演练、案例讨论、头脑风暴等多种方式相结合的学习形式,通过啤酒游戏帮助学员更清晰地认知供应链管理过程中的问题。
2.课程基于申老师几十年在供应链的实践辅导经验总结提炼得出,与实际工作场景贴合紧密,从供应链逻辑底层剖析各式各样的供应链问题背后的趋同本质,有非常强的指导性。
课程大纲
第一部分:供应链认知
1、供应链与供应链管理
2、供应链是管理供需平衡
3、高库存低周转是因为需求预测不准
4、供应链管理是去库存
5、交付延迟是外部不确定性导致
6、供应链管理是上信息化
7、供应链可以复制
第二部分:供应链战略与模式选型
1、企业核心价值主张是什么
2、企业战略与供应链战略
(1)费舍尔战略矩阵
(2)李效良战略矩阵
(3)道格拉斯战略矩阵
【案例】:SHEIN供应链战略与企业使命
第三部分:供应链物理网络规划
1、供应链网络规划的4.0模式
2、三大产业供应链网络规划有何异同点
3、供应链网络规划有何原则
4、供应链网络规划有何目标
5、供应链网络规划有何工具
【研讨】:益海嘉里、蒙牛的供应链网络共同点
【案例】:神华集团神朔铁路供应链优化项目介绍
【案例】:湖南某重工售后配件供应链优化介绍
第四部分:供应链组织架构、流程与KPI设计
1、供应链组织的五种形态
2、供应链计划组织的七种模式
3、供应链采购组织设计四个阶段
4、不同组织下的KPI考核体系
5、供应链信息流如何规划
6、供应链资金流如何规划
【案例】:西安慧齐电力的供应链规划有何启示
【研讨】:山东禹王供应链难题如何破解决
【案例】:品胜科技供应链流程优化 / 越海供应链重构商贸流通价值链
【案例】:深圳某跨境电商企业供应链组织的优化
【案例】:某风电企业供应链架构的中心化设计分享
第五部分:供应链计划运营体系搭建
1、厘需求—高质需求预测促交付(商品分类,预测模型)
2、堵漏洞—安全库存保障准交付(商品分类,计算公式)
3、补短板—实时反馈预警准交付(商品分类,预警公式)
4、敏执行—以敏捷补货达准交付(商品分类,补货公式)
5、优结构—持续优化低成本交付(商品分类,结构优化)
【案例】:世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍
【案例】:广东顺德某家电企业T+3模势解析与利弊分析
【案例】:广州伟中新材料公司计划体系搭建
讲师介绍
申明江
华润/宜家/神华集团特聘供应链运营专家
曾任信义汽车(控股)供应链事业部经理,曾任大连锦程国际物流有限公司商务经理,20年专注于供应链管理优化,致力解决库存与交付问题。
【专业背景】
中国物流采购联合会专家委员会成员、英国CIPS国际采购与供应认证培训师、《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编、《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员。中国500强企业中50%以上都选择过申老师的培训或咨询服务。
【授课特点】
上课富有激情,课程内容灵活,大量的实操案例可随时应对现场学员提问。
【主讲课程】
供应链战略规划与流程设计、供应链运营模式创新、供应链实战沙盘培训方案等。
【服务客户】
中国民航、北京中广核电、阳江核电、中建八局、广州本田、捷豹路虎、比亚迪、海尔集团、联想电脑、上海松下、深圳创维电子、富士康、方太、深圳华为终端、华为大学、联想、金牛砖机、日立电梯、京东商城、唯品会、易仓科技、洽洽食品、南京苏食、飞鹤奶粉、普洛斯物流、顺丰速运、可口可乐、蒙牛集团……
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
申明江
价格
3800
报名
2210月全天23金字塔原理:逻辑思维与高效表达(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 姜老师
课程介绍
课程对象: 企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士 课程介绍 《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解,强化学员表达与思考时的逻辑思维方式,大量的实战体验式演练,从而提高学员表达与思考的能力。基于此,它受到全球众多跨国公司的推崇,也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。 课程目的 身为繁忙职场人士的您,是否在为这些问题烦恼? 思考事情——脑子一团乱,根本理不清思路! 当众说话——总说不到点子上,对方听不进去! 工作展示——辛辛苦苦熬大夜,领导还不满意! 项目管理——花了大把时间,还有不少纰漏! 以上所有问题,都可以通过金字塔原理的思维训练,得到解决和优化 课程收获 想事更透彻——简单问题不复杂化,复杂问题抓住要害! 说话更清晰——重点突出,层次分明,别人一听就能懂! 做事更漂亮——无论管项目还是管人,有思路,有章法! 展示更出彩——让PPT、报告、文章,都变成精彩表演! 记事更清楚——事情千头万绪,到你这里变得条理分明! 课程大纲 1.为什么我们需要结构化思维 职场结构化第一课——黄金圈法则 实战演练:结构化对工作的益处和威力 2.什么是金字塔原理 一种结构 一种系统管理信息的方式 探究金字塔的核心定义 金字塔原理应用的四大场景 逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚? 高效表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣? 有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰? 问题解决——如何高效结构化把问题搞定 3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚? 思考方式的3个阶段 四个原则搞定金字塔原理 结论先行——思考表达的灵魂 什么是好的结论? 提出洞见的关键工具——5SO追问法 自下而上得出结论——演绎推理 自下而上得出结论——归纳推理 实战演练:如何得出有价值的结论 以上统下——金字塔结构稳定的关键 归类分组——如何从繁杂的信息中脱身 用MECE法则验证拆分要素 相互独立,完全穷尽 五种分类方法快速上手 逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列 人类组织信息的3个逻辑: ①因果关系 ②整体和部分的关系 ③类似事物归类关系 实战演练:逻辑关系如何解决工作问题 4.极致高效的表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣? 书面表达——怎么说清楚复杂事件? 如何写出吸引人的工作汇报 用SCQA模型吸引读者 公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白? 提升工作表达能力的回报 极致公众表达的六化口诀 公众表达的核心结构化模型: ①PREP——有理有据表达观点 ②时间轴——讲清楚事情来龙去脉 ③金字塔——聚焦于问题的对策 ④黄金圈——职场底层思考结构 ⑤NPA——让领导做判断题 ⑥POP——让领导做选择题 5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰? 书面 通过掌握好上下文的过渡,让书面表达有节奏感 讲一个好故事 好故事的两个核心 写好故事的六个步骤 PPT PPT学习效果持续提升四步法 结构化演示目的是第一步 结构化表达的思考步骤来捋清思路 演示中的结构化保持观众专注力 简单易上手的演示结构化工具——SMART ART 6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定 如何界定问题? 如何结构化分析问题? 如何检验解决方案的有效性? 沙盘实战模拟 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
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课程介绍
课程对象: 企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士
课程介绍
《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解,强化学员表达与思考时的逻辑思维方式,大量的实战体验式演练,从而提高学员表达与思考的能力。基于此,它受到全球众多跨国公司的推崇,也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。
课程目的
身为繁忙职场人士的您,是否在为这些问题烦恼?
思考事情——脑子一团乱,根本理不清思路!
当众说话——总说不到点子上,对方听不进去!
工作展示——辛辛苦苦熬大夜,领导还不满意!
项目管理——花了大把时间,还有不少纰漏!
以上所有问题,都可以通过金字塔原理的思维训练,得到解决和优化
课程收获
想事更透彻——简单问题不复杂化,复杂问题抓住要害!
说话更清晰——重点突出,层次分明,别人一听就能懂!
做事更漂亮——无论管项目还是管人,有思路,有章法!
展示更出彩——让PPT、报告、文章,都变成精彩表演!
记事更清楚——事情千头万绪,到你这里变得条理分明!
课程大纲
1.为什么我们需要结构化思维
职场结构化第一课——黄金圈法则
实战演练:结构化对工作的益处和威力
2.什么是金字塔原理
一种结构
一种系统管理信息的方式
探究金字塔的核心定义
金字塔原理应用的四大场景
逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚?
高效表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣?
有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰?
问题解决——如何高效结构化把问题搞定
3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚?
思考方式的3个阶段
四个原则搞定金字塔原理
结论先行——思考表达的灵魂
什么是好的结论?
提出洞见的关键工具——5SO追问法
自下而上得出结论——演绎推理
自下而上得出结论——归纳推理
实战演练:如何得出有价值的结论
以上统下——金字塔结构稳定的关键
归类分组——如何从繁杂的信息中脱身
用MECE法则验证拆分要素
相互独立,完全穷尽
五种分类方法快速上手
逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列
人类组织信息的3个逻辑:
①因果关系
②整体和部分的关系
③类似事物归类关系
实战演练:逻辑关系如何解决工作问题
4.极致高效的表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣?
书面表达——怎么说清楚复杂事件?
如何写出吸引人的工作汇报
用SCQA模型吸引读者
公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白?
提升工作表达能力的回报
极致公众表达的六化口诀
公众表达的核心结构化模型:
①PREP——有理有据表达观点
②时间轴——讲清楚事情来龙去脉
③金字塔——聚焦于问题的对策
④黄金圈——职场底层思考结构
⑤NPA——让领导做判断题
⑥POP——让领导做选择题
5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰?
书面
通过掌握好上下文的过渡,让书面表达有节奏感
讲一个好故事
好故事的两个核心
写好故事的六个步骤
PPT
PPT学习效果持续提升四步法
结构化演示目的是第一步
结构化表达的思考步骤来捋清思路
演示中的结构化保持观众专注力
简单易上手的演示结构化工具——SMART ART
6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定
如何界定问题?
如何结构化分析问题?
如何检验解决方案的有效性?
沙盘实战模拟
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 22 (星期二) - 23 (星期三)
地点
深圳
讲师
姜老师
价格
4580
报名
2310月全天走进精益制造名企-解读广汽丰田、丰田纺织(全天: 星期三) 广州 价格: 5880 讲师: 专家
课程介绍
课程对象: 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人,强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加 标杆企业介绍 广汽丰田汽车有限公司(GAC TOYOTA),成立于2004年9月1日,由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米,起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人,其中大专及其以上学历者达23.1%,平均年龄为23.9岁。2017年,丰田汽车全球销量为1035万辆,是全球领先的汽车制造商,而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。 广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标,广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓,在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器,在公司上下得到了充分的重视,为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。 注:与常规展厅参观、参观通道不同,我司安排可下至生产线零距离参观 行程安排 上午 9:00-11;30(2.5H) 午饭 11:30-12:15 下午 12:15-13:30(1H) 14:00-17:00 一、人才培养(0.5H) 1、新人教育训练场 2、各工厂班组长培养基地 二、总装品质道场( 0.5H ) 1、自工序完结运营 2、不良品再现和防止等体验 三、公司品质馆(1H )(工作日开放) 1、丰田品质体系 2、不良品展示及对策 四、涂装车间( 0.5H ) 1、涂胶线生产线 五、自主研案例( 0.5H ) 1、活动成果(减少10人) 六、简便自动化装置( 0.5H ) 1、龙门架(丰田第1台简便自动化) 2、物流台车自动空实交换 七、焊装车间(0.5H) 1、自动线焊接线(自动化率98%) 八、冲压车间(0.5H) 1、立体仓库 2、模具快速换模 公司 医疗室 九、总装物流(0.5H) 1、智能化物流 2、无人驾驶应用 3、SPS应用 公司 医疗室 九、总装物流(0.5H) 1、智能化物流 2、无人驾驶应用 3、SPS应用 十、TPS运用(0.5H) 1、生产线TPS实际运用 十一、总装情报中心(0.5H) 1、职场五大任务等KPI管理 十二、品质管理(0.5H) 1、外观检查线(无纸化) 2、产品性能检测线
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课程介绍
课程对象: 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人,强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加
标杆企业介绍
广汽丰田汽车有限公司(GAC TOYOTA),成立于2004年9月1日,由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心–广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米,起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人,其中大专及其以上学历者达23.1%,平均年龄为23.9岁。2017年,丰田汽车全球销量为1035万辆,是全球领先的汽车制造商,而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标,广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓,在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器,在公司上下得到了充分的重视,为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。
注:与常规展厅参观、参观通道不同,我司安排可下至生产线零距离参观
行程安排
上午 9:00-11;30(2.5H)
午饭 11:30-12:15
下午 12:15-13:30(1H)
14:00-17:00
一、人才培养(0.5H)
1、新人教育训练场
2、各工厂班组长培养基地
二、总装品质道场( 0.5H )
1、自工序完结运营
2、不良品再现和防止等体验
三、公司品质馆(1H )(工作日开放)
1、丰田品质体系
2、不良品展示及对策
四、涂装车间( 0.5H )
1、涂胶线生产线
五、自主研案例( 0.5H )
1、活动成果(减少10人)
六、简便自动化装置( 0.5H )
1、龙门架(丰田第1台简便自动化)
2、物流台车自动空实交换
七、焊装车间(0.5H)
1、自动线焊接线(自动化率98%)
八、冲压车间(0.5H)
1、立体仓库
2、模具快速换模
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H)
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H)
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
十、TPS运用(0.5H)
1、生产线TPS实际运用
十一、总装情报中心(0.5H)
1、职场五大任务等KPI管理
十二、品质管理(0.5H)
1、外观检查线(无纸化)
2、产品性能检测线
时间
全天 (星期三)
地点
广州
讲师
专家
价格
5880
报名
2410月全天25TTT培训师全面提升特训营(全天) 深圳 价格: 4980 讲师: 姜老师
课程介绍
课程对象: 职业规划方向是企业培训师的职场人士;有一定课程设计和授课经验的培训师;想要 提升自己的课程设计和授课能力的人士。 课程概述 《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程,旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧,以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中,您将学习如何在现代企业环境中应对挑战,通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎,提升自己的培训能力。 课程目标 理解VUCA时代企业培训的现状,认识企业培训师的角色与重要性。 掌握结果导向的课程开发技巧,运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。 了解成人学习原理,运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。 培养自信上台的技巧,提升授课能力和吸引力。 学会应对授课中的关键时刻,处理挑战和管理课堂纪律。 课程收益 获得清晰的角色定位,了解自己在企业培训中的价值和重要性。 掌握结果导向的课程开发技巧,能够设计具有实际效果的培训课程。 提升教学设计能力,运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。 增强现场演绎能力,自信上台并吸引学员的注意力。 掌握应对关键时刻的技巧,处理挑战和维护课堂纪律。 通过课程,您将成为一名更具影响力和实效的培训师,能够为企业提供高质量的培训解决方案,实现自我成长和组织目标的双赢。 课程大纲 一、为什么要学习TTT (一)VUCA时代企业培训现状 (二)课程成熟度模型 (三)成年人的学习挑战 (四)企业培训面临的三大问题 (五)破局路径 1.清晰明确的角色定位 2.结果导向的课程开发 3.敏捷高效的教学设计 4.有趣吸引的现场演绎 二、清晰明确的角色定位 (一)企业培训师角色认知与理解 (二)企业培训师对于企业的价值及重要性 (三)企业培训师角色对于自身成长的重要性 三、结果导向的课程开发技巧 (一)课程开发的三大价值 (二)两个模型搞定课程开发 1.主观出击——洋葱模型 2.客观解决——ADDIE (三)如何塑造稳定的课程灵魂:结构 (四)简单几个维度提升课程的获得感 (五)如何让课程主题和大纲更吸引人 (六)实战练习:5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评 四、敏捷高效的教学设计技巧 (一)成人学习的科学原理 (二)成功教学的3E科学标准 (三)有效教学设计的要素OSM²模型 (四)聚焦问题解决的五星教学法 1.聚焦问题 2.激活旧知 3.示证新知 4.应用新知 5.融会贯通 (五)实战练习:5分钟微课的教学设计 & 讲师点评 五、有趣专注的现场演绎技巧 (一)自信上台 1.外塑形象 2.内构思想 3.克服怯场 (二)从容授课 1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点 2.吸引全场注意力的开场技巧 3.参与感为重的生动授课技巧 1)互动的重要性 2)互动的时机 3)互动的范围 4)互动的关键技巧和练习 4.收获感满满的升华收尾技巧 5.从容应对授课中的关键时刻 1)忘记内容怎么办? 2)被学员挑战怎么办? 3)无人反馈怎么办? 4)课堂纪律混乱怎么办? 六、结业实战:5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
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课程介绍
课程对象: 职业规划方向是企业培训师的职场人士;有一定课程设计和授课经验的培训师;想要 提升自己的课程设计和授课能力的人士。
课程概述
《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程,旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧,以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中,您将学习如何在现代企业环境中应对挑战,通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎,提升自己的培训能力。
课程目标
理解VUCA时代企业培训的现状,认识企业培训师的角色与重要性。
掌握结果导向的课程开发技巧,运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。
了解成人学习原理,运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。
培养自信上台的技巧,提升授课能力和吸引力。
学会应对授课中的关键时刻,处理挑战和管理课堂纪律。
课程收益
获得清晰的角色定位,了解自己在企业培训中的价值和重要性。
掌握结果导向的课程开发技巧,能够设计具有实际效果的培训课程。
提升教学设计能力,运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。
增强现场演绎能力,自信上台并吸引学员的注意力。
掌握应对关键时刻的技巧,处理挑战和维护课堂纪律。
通过课程,您将成为一名更具影响力和实效的培训师,能够为企业提供高质量的培训解决方案,实现自我成长和组织目标的双赢。
课程大纲
一、为什么要学习TTT
(一)VUCA时代企业培训现状
(二)课程成熟度模型
(三)成年人的学习挑战
(四)企业培训面临的三大问题
(五)破局路径
1.清晰明确的角色定位
2.结果导向的课程开发
3.敏捷高效的教学设计
4.有趣吸引的现场演绎
二、清晰明确的角色定位
(一)企业培训师角色认知与理解
(二)企业培训师对于企业的价值及重要性
(三)企业培训师角色对于自身成长的重要性
三、结果导向的课程开发技巧
(一)课程开发的三大价值
(二)两个模型搞定课程开发
1.主观出击——洋葱模型
2.客观解决——ADDIE
(三)如何塑造稳定的课程灵魂:结构
(四)简单几个维度提升课程的获得感
(五)如何让课程主题和大纲更吸引人
(六)实战练习:5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评
四、敏捷高效的教学设计技巧
(一)成人学习的科学原理
(二)成功教学的3E科学标准
(三)有效教学设计的要素OSM²模型
(四)聚焦问题解决的五星教学法
1.聚焦问题
2.激活旧知
3.示证新知
4.应用新知
5.融会贯通
(五)实战练习:5分钟微课的教学设计 & 讲师点评
五、有趣专注的现场演绎技巧
(一)自信上台
1.外塑形象
2.内构思想
3.克服怯场
(二)从容授课
1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点
2.吸引全场注意力的开场技巧
3.参与感为重的生动授课技巧
1)互动的重要性
2)互动的时机
3)互动的范围
4)互动的关键技巧和练习
4.收获感满满的升华收尾技巧
5.从容应对授课中的关键时刻
1)忘记内容怎么办?
2)被学员挑战怎么办?
3)无人反馈怎么办?
4)课堂纪律混乱怎么办?
六、结业实战:5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 24 (星期四) - 25 (星期五)
地点
深圳
讲师
姜老师
价格
4980
报名
2410月全天25向华为学习:铁三角销售阵型与LTC流程管理(全天) 广州 价格: 5800 讲师: 王占刚
课程介绍
课程对象: 企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干; 项目经理、技术顾问等售前支持人员;至少具有3年以上销售或销售管理经验 课程背景 华为的成功其实是市场的成功 华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。 华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,但很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。 华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。 这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。 中国企业的营销体系管理往往存在这些问题: 目标导向不清晰,执行力偏弱,令不行,禁不止。 能力还停留在比较初级的个人能力阶段,能力提升也主要关注个人能力的提升,期望靠精英与英雄拉动企业前行,渐渐力不从心。 组织协调混乱,面对项目机会很难形成合力。 缺少组织管理的方法与工具。 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力,项目运作手段单一。 如果您的企业正面临这些问题,我们强烈推荐您来听原华为中亚流程质量部部长、铁三角流程变革负责人 王占刚老师的《铁三角销售阵型与LTC流程管理》本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。 课程收益 企业收益: 1.理清营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。 2.正确认知客户资产,如何有效发挥客户资产的价值。 3.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。 4.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。 岗位收益: 1.如何构建差异化的解决方案能力; 2.真正了解华为铁三角大客户销售的精髓; 3.了解什么是LTC流程管理及其最佳实践。 课程特色 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议; 培训期间,可设置茶歇,把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题,按照课程点对应讨论分析,让学员感受培训内容学了就会,会了能用,用了就有成效! 课程大纲 一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程 1.以客户为中心的CRM变革项目群 2.流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产 3.CRM流程变革规划 4.CRM能力提升优先级排序 5.变革规划的关键输入 二、从线索到回款(LTC)流程 1.H公司业务流程管理的关键点分享 2.主干清晰、末端灵活 3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设 4.从线索到回款流程业务全景介绍 业务问题思考一:你对前面讲过的以客户为中心、获取分享制(分灶吃饭)LTC营销流程体系有哪些疑问? 5.战略流程 业务问题思考二:你对管理营销战略流程有哪些疑问? 执行流程 业务问题思考三:你对执行流程(管理线索、管理机会点、管理合同执行这些业务质量控制流程)有哪些疑问? 管理流程 8.流程集成 9.流程绩效指标 三、组织管理:用平凡的人实现不平凡的业绩 铁三角的精髓 企业组织能力必然经历由个人能力进化到组织能力 铁三角是什么 铁三角的组织建设 铁三角的运作机制 讲师介绍 王占刚 原华为中亚流程质量部部长 铁三角流程变革负责人 14年华为工作经验,历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。 在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。 在承担地区部流程质量部部长期间,主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。 【专业背景】 著有《客户第一:华为客户关系管理法》、《LTC与铁三角》等书 【授课特点】 轻松幽默。现场互动多,控场能力极强 【主讲课程】 《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作-打造面向客户界面的无敌铁军》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》、《如何打造以客户为中心的营销组织与能力》等 【服务客户】 福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等上百家行业领先企业
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课程介绍
课程对象: 企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干; 项目经理、技术顾问等售前支持人员;至少具有3年以上销售或销售管理经验
课程背景
华为的成功其实是市场的成功
华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,但很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。
华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。 这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。
中国企业的营销体系管理往往存在这些问题:
- 目标导向不清晰,执行力偏弱,令不行,禁不止。
- 能力还停留在比较初级的个人能力阶段,能力提升也主要关注个人能力的提升,期望靠精英与英雄拉动企业前行,渐渐力不从心。
- 组织协调混乱,面对项目机会很难形成合力。
- 缺少组织管理的方法与工具。
- 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力,项目运作手段单一。
如果您的企业正面临这些问题,我们强烈推荐您来听原华为中亚流程质量部部长、铁三角流程变革负责人 王占刚老师的《铁三角销售阵型与LTC流程管理》本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。
课程收益
企业收益:
1.理清营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。
2.正确认知客户资产,如何有效发挥客户资产的价值。
3.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
4.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
岗位收益:
1.如何构建差异化的解决方案能力;
2.真正了解华为铁三角大客户销售的精髓;
3.了解什么是LTC流程管理及其最佳实践。
课程特色
- 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议;
- 培训期间,可设置茶歇,把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题,按照课程点对应讨论分析,让学员感受培训内容学了就会,会了能用,用了就有成效!
课程大纲
一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程
1.以客户为中心的CRM变革项目群
2.流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
3.CRM流程变革规划
4.CRM能力提升优先级排序
5.变革规划的关键输入
二、从线索到回款(LTC)流程
1.H公司业务流程管理的关键点分享
2.主干清晰、末端灵活
3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
4.从线索到回款流程业务全景介绍
业务问题思考一:你对前面讲过的以客户为中心、获取分享制(分灶吃饭)LTC营销流程体系有哪些疑问?
5.战略流程
业务问题思考二:你对管理营销战略流程有哪些疑问?
- 执行流程
业务问题思考三:你对执行流程(管理线索、管理机会点、管理合同执行这些业务质量控制流程)有哪些疑问?
- 管理流程
8.流程集成
9.流程绩效指标
三、组织管理:用平凡的人实现不平凡的业绩
- 铁三角的精髓
- 企业组织能力必然经历由个人能力进化到组织能力
- 铁三角是什么
- 铁三角的组织建设
- 铁三角的运作机制
讲师介绍
王占刚
原华为中亚流程质量部部长
铁三角流程变革负责人
14年华为工作经验,历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。
在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。
在承担地区部流程质量部部长期间,主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。
【专业背景】
著有《客户第一:华为客户关系管理法》、《LTC与铁三角》等书
【授课特点】
轻松幽默。现场互动多,控场能力极强
【主讲课程】
《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作-打造面向客户界面的无敌铁军》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》、《如何打造以客户为中心的营销组织与能力》等
【服务客户】
福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等上百家行业领先企业
时间
十月 24 (星期四) - 25 (星期五)
地点
广州
讲师
王占刚
价格
5800
报名
2410月全天26SPOT国际团队引导技术工作坊(全天) 广州 价格: 8800 讲师: 王 延广
课程介绍
课程对象: 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等 课程背景 “如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法,并且共同激荡出创新的做法?” “如何凝聚团队产生共识,为同一个目标而努力?” 无疑,团队引导技术(Facilitation)能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术,团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧,明确共同目标,快速达成共识,有效保证组织战略的执行等项目的成功!同时,它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能! 学习亮点 《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会(Facilitators Network Singapore,以下简称FNS)的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构,整合国际资源与国内最佳实践。 该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响,一致反映课程设计的体验好,并深刻感悟到了什么是引导!通过三天学习,学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤;掌握SPOT核心引导工具;三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动,同时掌握了SPOT(空间、流程、产出与时间)团队引导四大关键要素等“引导keys”。 关于课程创始人:SPOT工作坊导师Janice Lua(赖美云)和Prabu Naidu(帕拉布·耐度),他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人,也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF),以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书,并于2013年被翻译成中文在中国出版,成为引导类技术书籍的畅销书。另外,该书中文第二版已于2016年出版。 课程特色 国际引导大师制作 国内资深SPOT认证培训师交付 18人小班授课,80%时间用于研讨与练习,练习机会充分 系统实用的方法技巧工具 整合国内外引导技术最佳实践 课程收益 1、一个模型:学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤; 2、一次团队引导活动:能够掌握SPOT引导技术,至少设计一次团队引导活动; 3、两个基本引导动作:发散和收敛; 4、四大要素:掌握SPOT(空间,流程,产出与时间)团队引导四大关键要素; 5、四个步骤:掌握设计团队引导活动的四个核心步骤; 6、五大核心技能:通过实战模拟,掌握引导师五大关键技能; 7、十四种常用引导工具:了解团队钻石模型,掌握十四种常用的发散与收敛工具; 8、多种辅助工具:能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具,如简报架、引导墙等。 训练方式 课前阅读:工作坊开始之前需要完成课前阅读 注重实战:工作坊特别强调实践与练习,夯实学员基础技能 大量反馈:学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈 学习认证 在工作坊结束之后,达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。 学习资料 1、学员手册; 2、《SPOT团队引导》(第二版)新书; 3、视频反馈:每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。 三天工作坊内容安排 Day 1 ·入场调查 ·团队引导的定义 ·引导 4D 模型 「D1」:确定需求 「D2」:过程设计 ·核心能力 ·回家作业:阅读清单 Day 2 ·引导风格 ·外交大使式分享 ·S.P.O.T 技术 ·实践与练习 #1、#2 「D3」:实施研讨会 「D4」:发现新的学习 ·回家作业 Day 3 团队引导流程设计 实践与练习 #3、#4 「D1-D4」 实践与练习 #5 「D1-D4」 CCF认证路径 总结与结束 讲师介绍 王 延广 Kenny 老师 SPOT团队引导认证培训师 问题分析与解决研讨会引导师 《关键对话》系列中文课程讲师 ICF(国际教练联合会)认证教练 多年教练应用落地实践经验
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课程介绍
课程对象: 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等
课程背景
“如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法,并且共同激荡出创新的做法?”
“如何凝聚团队产生共识,为同一个目标而努力?”
无疑,团队引导技术(Facilitation)能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术,团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧,明确共同目标,快速达成共识,有效保证组织战略的执行等项目的成功!同时,它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能!
学习亮点
《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会(Facilitators Network Singapore,以下简称FNS)的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构,整合国际资源与国内最佳实践。
该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响,一致反映课程设计的体验好,并深刻感悟到了什么是引导!通过三天学习,学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤;掌握SPOT核心引导工具;三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动,同时掌握了SPOT(空间、流程、产出与时间)团队引导四大关键要素等“引导keys”。
关于课程创始人:SPOT工作坊导师Janice Lua(赖美云)和Prabu Naidu(帕拉布·耐度),他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人,也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF),以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书,并于2013年被翻译成中文在中国出版,成为引导类技术书籍的畅销书。另外,该书中文第二版已于2016年出版。
课程特色
国际引导大师制作
国内资深SPOT认证培训师交付
18人小班授课,80%时间用于研讨与练习,练习机会充分
系统实用的方法技巧工具
整合国内外引导技术最佳实践
课程收益
1、一个模型:学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤;
2、一次团队引导活动:能够掌握SPOT引导技术,至少设计一次团队引导活动;
3、两个基本引导动作:发散和收敛;
4、四大要素:掌握SPOT(空间,流程,产出与时间)团队引导四大关键要素;
5、四个步骤:掌握设计团队引导活动的四个核心步骤;
6、五大核心技能:通过实战模拟,掌握引导师五大关键技能;
7、十四种常用引导工具:了解团队钻石模型,掌握十四种常用的发散与收敛工具;
8、多种辅助工具:能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具,如简报架、引导墙等。
训练方式
课前阅读:工作坊开始之前需要完成课前阅读
注重实战:工作坊特别强调实践与练习,夯实学员基础技能
大量反馈:学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈
学习认证
在工作坊结束之后,达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。
学习资料
1、学员手册;
2、《SPOT团队引导》(第二版)新书;
3、视频反馈:每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。
三天工作坊内容安排
Day 1
·入场调查
·团队引导的定义
·引导 4D 模型
「D1」:确定需求
「D2」:过程设计
·核心能力
·回家作业:阅读清单
Day 2
·引导风格
·外交大使式分享
·S.P.O.T 技术
·实践与练习 #1、#2
「D3」:实施研讨会
「D4」:发现新的学习
·回家作业
Day 3
团队引导流程设计
实践与练习 #3、#4
「D1-D4」
实践与练习 #5
「D1-D4」
CCF认证路径
总结与结束
讲师介绍
王 延广 Kenny 老师
SPOT团队引导认证培训师
问题分析与解决研讨会引导师
《关键对话》系列中文课程讲师
ICF(国际教练联合会)认证教练
多年教练应用落地实践经验
时间
十月 24 (星期四) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
王 延广
价格
8800
报名
2510月全天27AACTP国际认证复盘教练(全天) 广州 价格: 9800 讲师: 郑锐/石鑫
课程介绍
课程对象: 部门管理者、企业领导者、培训管理者、人力资源管理者 课程背景 成为复盘教练,让团队从战争中学习战争,把组织经验转化为绩效。 华为高层曾坦言,“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。华为尚且如此,遑论其他。“经验的浪费”正是今天的中国企业面临的最大痛点,而复盘教练是破解这一痛点的关键。 作为培训师—— 你是否期望你能够直接为企业的业务赋能? 你是否期望你的课程能够立竿见影产生成效? 你是否期望你的课程被一家企业每月、每季都重复采购? 你是否期望你的课程能够在企业落地生根,成为企业的管理方法论? 作为管理者—— 你的团队是“吃一堑长一智”,还是“好了伤疤忘了疼”? 你的团队是“打一仗进一步”,还是“重复犯错原地踏步”? 你的团队的项目总结是流水账式的,还是遵循套路深入反思? 你的团队文化是挂在墙上,还是深入人心? 你的行为反馈是自娱自乐,还是走出舒适区? 你的下属是拥有N年经验,还是一年经验重复了N年? 针对以上问题,我们特邀您参加AACTP国际认证复盘教练导师的《AACTP国际认证复盘教练(AAR COACH)》的精彩课程。AACTP 国际认证复盘教练认证课程,融合众多企业复盘实战经验,为倍受经验浪费困扰的广大企业管理者指引出一条康庄大道,手把手教您复盘教练技术,把失败经验转化为组织财富,把成功经验转化为组织能力。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、华润、OPPO等位列前茅的五百强企业都引入过该项技术! 课程收益 企业收益: 1、培养一批懂复盘、复好盘、真复盘的团队管理者; 2、营造结果导向、自我反思、自我重构的团队氛围; 3、形成一套事事有复盘、复盘有套路的管理范式; 4、萃取组织智慧,促进组织的可持续发展。 岗位收益: 1、掌握项目复盘四步法,并能运用项目复盘四步法带领团队思考、输出复盘报告; 2、掌握鱼缸会议操作流程和要点,并能组织团队鱼缸会议; 3、掌握U型反思七步法,并能通过此方法决策两难选择; 4、掌握未来探索五步法,为企业或团队树立未来愿景。 课程特色 1.集大成:消化吸收复盘技术大成,以及融合数百家本土企业复盘经验,形成权威复盘技术系统。 2.有工具:独创“项目复盘画布”等多种复盘工具,让学习者易掌握、能落地。 3.真有效:历经十年迭代更新,让数百个行动学习项目实现业绩倍增。 课程大纲 第一部分:基础概念(12345复盘宝典) 1个概念:复盘的定义 2个原理:经验学习圈和双环学习理论 3种角色:复盘对象、复盘评委和复盘教练 4个流程:项目复盘、文化反思复盘、行为反馈复盘和心智反思复盘 5个态度:求真、求实、求学、求内、求道 第二部分:项目复盘 1、盘前四定 (1)定主题:不值得不复盘 (2)定团队:有缺位不复盘 (3)定数据:无数据不复盘 (4)定时间:不充分不复盘 2、项目复盘四步骤 (1)项目复盘第一步:回顾目标 行程万里,不忘初心。团队一起回顾项目的目标并对照实际结果,看目标达成的如何,反思目标的合理性、共识度、挑战性,并重构真正有意义有价值的目标。 (2)项目复盘第二步:评估策略 团队围绕项目目标的达成,评估有没有找到真正切实有效的策略,反思优化策略,让策略变成程咬金的“三板斧”——标准化的绝招,变得可以复制。 (3)项目复盘第三步:反思过程 “魔鬼”藏在细节中,目标达成的好坏正是源自过程的是否有效。反思过程,就是团队围绕项目的推进过程,深入反思,有哪些亮点可以萃取复制?有哪些不足,如何做能够规避?有哪些未按照计划去做的变化项,如何规避和管理好这些变化?可以借鉴哪些标杆案例,让我们做得更好? (4)项目复盘第四步:总结规律 低手靠经验,高手找规律。总结规律就是团队围绕整个复盘过程深入反思成功或失败背后的根本原则,将其总结为规律,并应用于未来的工作场所。 3、项目复盘汇报会议 汇报流程:10分钟汇报、20分钟评委提问互动 教练要点:引导流程、示范提问、推进日程、营造氛围、激发担当、促动学习 4、项目复盘支持工具 (1)项目复盘画布 (2)项目复盘提问卡 (3)项目复盘会议评分表 第三部分:文化反思复盘 1、文化概念导入 (1)企业文化的价值:重视企业文化建立的公司的经营业绩远胜不重视企业文化建设的公司 (2)企业文化不落地现象:愿景使命上墙,精神价值观入册,如果不入心,价值比不上打印它的纸 (3)企业文化睡莲模型:组织拥护的文化和倡导的文化普遍存在不一致现象 (4)企业文化三要素:愿景、使命、价值观 2、文化反思复盘工具:未来探索 团队共同探讨过去、现在、未来,并达成共识,落实行动。 【未来探索的五个步骤】:回顾过去、分析现在、规划未来、达成共识、落实行动 (1)未来探索第一步:回顾过去,提炼价值观 团队一起徜徉于历史的时空隧道中,回顾组织一路走来的历程,分享过程中的重要事件及情感起伏,反思组织核心价值观在过往的历程中所起到的重要作用,发现组织成功基因。 【操作要点】:通过回顾和分享,从共同经历中提炼和解读共同价值观。 (2)未来探索第二步:分析现在,识别主赛道 带着从历史的旧照片穿越中的记忆与感受,团队一起进入现实世界,感受本企业所在的行业,现状是什么样的?透过现在看未来,现在我们看到了行业发展的趋势有哪些?并以思维导图的方式呈现趋势,一起展望趋势,共识企业参与市场竞争的未来主赛道。 【操作要点】:充分分享对未来的不同预期,充分凝聚对未来的共识。 (3)未来探索第三步:规划未来,清晰愿景和使命 带着从现在看未来得到的趋势洞见,团队一起共启愿景使命或重新阐述愿景使命,明确企业最终将去向哪里(愿景),明确我们将如何到达那里(使命)。 【操作要点】:无论是共启新的愿景和使命,还是为原有的愿景和使命赋予新的意义,都是共启愿景和使命的过程,在紧扣主赛道的基础上,团队的充分共识,充分凝聚团队的共同梦想最重要。 (4)未来探索第四步:达成共识,诠释文化理念 统合愿景、使命和价值观,团队一起对价值观进行生动化阐述,并将其落到具体的“赞成什么…反对什么…”的行为层面。 【操作要点】:以愿景和使命为指引,结合组织过去经历的关键事件,对价值观进行生动化阐述,赋予抽象的价值观词语以独特的意义,并落实为具体的行为。 (5)未来探索第五步:落实行动,共享文化 团队围绕价值观和行为规范,一起讨论落地的具体方式,将价值观和行为规范融入日常管理及业务活动中。 【操作要点】:运用“文化落地的七个锦囊”工具研讨出切实的文化落地活动,让文化有机融入日常经营管理活动中。 3、文化反思复盘支持工具 (1)时空隧道 (2)使命宣言 (3)价值观画布 (4)文化落地的七个锦囊 第四部分:心智反思复盘 1、封闭心智的“三把心锁” (1)思维之锁:评判之声 (2)心灵之锁:嘲讽之声 (3)意志之锁:恐惧之声 2、解放心智的“三把钥匙” (1)开放的思维:知者不惑 (2)开放的心灵:仁者不忧 (3)开放的意志:勇者不惧 3、U型理论的七个步骤 4、心智反思复盘:一张画布,问出顿悟 【场景】:左右为难之际,心智复盘之时 第一步:严重后果——浮现VOJ 第二步:负面形象——浮现VOC 第三步:放下恐惧——浮现VOF 第四步:当下的顿悟——涌现未来 第五步:新的愿景——重塑自我 第六步:行动策略——构建原型 第七步:行动计划——落实行动 5、心智反思复盘工具 (1)心智反思复盘画布 (2)U型提问卡 第五部分:行为反馈复盘 1、理论导入 (1)行为反馈对领导者的重要价值:提升自我认知 (2)行为反馈对团队的重要价值:放大公开区,增加信任 (3)鱼缸会议基本概念 (4)鱼缸会议基本规则 2、鱼缸会议操作流程 (1)导入:有氛围才有效果 (2)入缸:有倾听才有觉察 (3)反馈:正反交替“让鱼得水” (4)承诺:选择就是判断优先级 (5)关闭:闭环让行动开始 3、行为反馈复盘工具 (1)鱼缸会议画布 (2)提问卡 (3)苹果和橘子便签 第六部分:回顾总结 1、复盘的五大价值:强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智 2、复盘三件宝:流程、提问、氛围好 核心模型 复盘四步法 讲师介绍1 石鑫 AACTP国际认证促动师导师 AACTP国际认证复盘教练导师 《行动学习实战指南》作者 【服务客户】 曾负责招商银行、兴业银行、中国银行、欧菲光、东方国际、中铁隧道局、中广核、国家电网中海油、中信戴卡、北京燃气、北京TATA木门、山东凤祥、华润雪花等上百个行动学习项目。 讲师介绍2 郑锐 AACTP国际认证促动师导师 AACTP国际认证复盘教练导师 AACTP美国培训认证协会COO 【服务客户】 曾负责招商银行、平安银行、温氏集团、万宁中国、日本特殊陶业、时代天使、鸿荣源地产、洋葱集团、南方电网、光明乳业、金宝贝早教、三七互娱、华润三九、中控技术、广州铁路局、ZURU玩具、广汽研究院、汾酒杏花村等促动师认证及行动学习项目。
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课程介绍
课程对象: 部门管理者、企业领导者、培训管理者、人力资源管理者
课程背景
成为复盘教练,让团队从战争中学习战争,把组织经验转化为绩效。
华为高层曾坦言,“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。华为尚且如此,遑论其他。“经验的浪费”正是今天的中国企业面临的最大痛点,而复盘教练是破解这一痛点的关键。
作为培训师——
你是否期望你能够直接为企业的业务赋能?
你是否期望你的课程能够立竿见影产生成效?
你是否期望你的课程被一家企业每月、每季都重复采购?
你是否期望你的课程能够在企业落地生根,成为企业的管理方法论?
作为管理者——
你的团队是“吃一堑长一智”,还是“好了伤疤忘了疼”?
你的团队是“打一仗进一步”,还是“重复犯错原地踏步”?
你的团队的项目总结是流水账式的,还是遵循套路深入反思?
你的团队文化是挂在墙上,还是深入人心?
你的行为反馈是自娱自乐,还是走出舒适区?
你的下属是拥有N年经验,还是一年经验重复了N年?
针对以上问题,我们特邀您参加AACTP国际认证复盘教练导师的《AACTP国际认证复盘教练(AAR COACH)》的精彩课程。AACTP 国际认证复盘教练认证课程,融合众多企业复盘实战经验,为倍受经验浪费困扰的广大企业管理者指引出一条康庄大道,手把手教您复盘教练技术,把失败经验转化为组织财富,把成功经验转化为组织能力。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、华润、OPPO等位列前茅的五百强企业都引入过该项技术!
课程收益
企业收益:
1、培养一批懂复盘、复好盘、真复盘的团队管理者;
2、营造结果导向、自我反思、自我重构的团队氛围;
3、形成一套事事有复盘、复盘有套路的管理范式;
4、萃取组织智慧,促进组织的可持续发展。
岗位收益:
1、掌握项目复盘四步法,并能运用项目复盘四步法带领团队思考、输出复盘报告;
2、掌握鱼缸会议操作流程和要点,并能组织团队鱼缸会议;
3、掌握U型反思七步法,并能通过此方法决策两难选择;
4、掌握未来探索五步法,为企业或团队树立未来愿景。
课程特色
1.集大成:消化吸收复盘技术大成,以及融合数百家本土企业复盘经验,形成权威复盘技术系统。
2.有工具:独创“项目复盘画布”等多种复盘工具,让学习者易掌握、能落地。
3.真有效:历经十年迭代更新,让数百个行动学习项目实现业绩倍增。
课程大纲
第一部分:基础概念(12345复盘宝典)
1个概念:复盘的定义
2个原理:经验学习圈和双环学习理论
3种角色:复盘对象、复盘评委和复盘教练
4个流程:项目复盘、文化反思复盘、行为反馈复盘和心智反思复盘
5个态度:求真、求实、求学、求内、求道
第二部分:项目复盘
1、盘前四定
(1)定主题:不值得不复盘
(2)定团队:有缺位不复盘
(3)定数据:无数据不复盘
(4)定时间:不充分不复盘
2、项目复盘四步骤
(1)项目复盘第一步:回顾目标
行程万里,不忘初心。团队一起回顾项目的目标并对照实际结果,看目标达成的如何,反思目标的合理性、共识度、挑战性,并重构真正有意义有价值的目标。
(2)项目复盘第二步:评估策略
团队围绕项目目标的达成,评估有没有找到真正切实有效的策略,反思优化策略,让策略变成程咬金的“三板斧”——标准化的绝招,变得可以复制。
(3)项目复盘第三步:反思过程
“魔鬼”藏在细节中,目标达成的好坏正是源自过程的是否有效。反思过程,就是团队围绕项目的推进过程,深入反思,有哪些亮点可以萃取复制?有哪些不足,如何做能够规避?有哪些未按照计划去做的变化项,如何规避和管理好这些变化?可以借鉴哪些标杆案例,让我们做得更好?
(4)项目复盘第四步:总结规律
低手靠经验,高手找规律。总结规律就是团队围绕整个复盘过程深入反思成功或失败背后的根本原则,将其总结为规律,并应用于未来的工作场所。
3、项目复盘汇报会议
汇报流程:10分钟汇报、20分钟评委提问互动
教练要点:引导流程、示范提问、推进日程、营造氛围、激发担当、促动学习
4、项目复盘支持工具
(1)项目复盘画布 (2)项目复盘提问卡 (3)项目复盘会议评分表
第三部分:文化反思复盘
1、文化概念导入
(1)企业文化的价值:重视企业文化建立的公司的经营业绩远胜不重视企业文化建设的公司
(2)企业文化不落地现象:愿景使命上墙,精神价值观入册,如果不入心,价值比不上打印它的纸
(3)企业文化睡莲模型:组织拥护的文化和倡导的文化普遍存在不一致现象
(4)企业文化三要素:愿景、使命、价值观
2、文化反思复盘工具:未来探索
团队共同探讨过去、现在、未来,并达成共识,落实行动。
【未来探索的五个步骤】:回顾过去、分析现在、规划未来、达成共识、落实行动
(1)未来探索第一步:回顾过去,提炼价值观
团队一起徜徉于历史的时空隧道中,回顾组织一路走来的历程,分享过程中的重要事件及情感起伏,反思组织核心价值观在过往的历程中所起到的重要作用,发现组织成功基因。
【操作要点】:通过回顾和分享,从共同经历中提炼和解读共同价值观。
(2)未来探索第二步:分析现在,识别主赛道
带着从历史的旧照片穿越中的记忆与感受,团队一起进入现实世界,感受本企业所在的行业,现状是什么样的?透过现在看未来,现在我们看到了行业发展的趋势有哪些?并以思维导图的方式呈现趋势,一起展望趋势,共识企业参与市场竞争的未来主赛道。
【操作要点】:充分分享对未来的不同预期,充分凝聚对未来的共识。
(3)未来探索第三步:规划未来,清晰愿景和使命
带着从现在看未来得到的趋势洞见,团队一起共启愿景使命或重新阐述愿景使命,明确企业最终将去向哪里(愿景),明确我们将如何到达那里(使命)。
【操作要点】:无论是共启新的愿景和使命,还是为原有的愿景和使命赋予新的意义,都是共启愿景和使命的过程,在紧扣主赛道的基础上,团队的充分共识,充分凝聚团队的共同梦想最重要。
(4)未来探索第四步:达成共识,诠释文化理念
统合愿景、使命和价值观,团队一起对价值观进行生动化阐述,并将其落到具体的“赞成什么…反对什么…”的行为层面。
【操作要点】:以愿景和使命为指引,结合组织过去经历的关键事件,对价值观进行生动化阐述,赋予抽象的价值观词语以独特的意义,并落实为具体的行为。
(5)未来探索第五步:落实行动,共享文化
团队围绕价值观和行为规范,一起讨论落地的具体方式,将价值观和行为规范融入日常管理及业务活动中。
【操作要点】:运用“文化落地的七个锦囊”工具研讨出切实的文化落地活动,让文化有机融入日常经营管理活动中。
3、文化反思复盘支持工具
(1)时空隧道 (2)使命宣言 (3)价值观画布 (4)文化落地的七个锦囊
第四部分:心智反思复盘
1、封闭心智的“三把心锁”
(1)思维之锁:评判之声 (2)心灵之锁:嘲讽之声 (3)意志之锁:恐惧之声
2、解放心智的“三把钥匙”
(1)开放的思维:知者不惑 (2)开放的心灵:仁者不忧 (3)开放的意志:勇者不惧
3、U型理论的七个步骤
4、心智反思复盘:一张画布,问出顿悟
【场景】:左右为难之际,心智复盘之时
第一步:严重后果——浮现VOJ 第二步:负面形象——浮现VOC
第三步:放下恐惧——浮现VOF 第四步:当下的顿悟——涌现未来
第五步:新的愿景——重塑自我 第六步:行动策略——构建原型
第七步:行动计划——落实行动
5、心智反思复盘工具
(1)心智反思复盘画布 (2)U型提问卡
第五部分:行为反馈复盘
1、理论导入
(1)行为反馈对领导者的重要价值:提升自我认知
(2)行为反馈对团队的重要价值:放大公开区,增加信任
(3)鱼缸会议基本概念
(4)鱼缸会议基本规则
2、鱼缸会议操作流程
(1)导入:有氛围才有效果
(2)入缸:有倾听才有觉察
(3)反馈:正反交替“让鱼得水”
(4)承诺:选择就是判断优先级
(5)关闭:闭环让行动开始
3、行为反馈复盘工具
(1)鱼缸会议画布 (2)提问卡 (3)苹果和橘子便签
第六部分:回顾总结
1、复盘的五大价值:强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智
2、复盘三件宝:流程、提问、氛围好
核心模型
复盘四步法
讲师介绍1
石鑫
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
《行动学习实战指南》作者
【服务客户】
曾负责招商银行、兴业银行、中国银行、欧菲光、东方国际、中铁隧道局、中广核、国家电网中海油、中信戴卡、北京燃气、北京TATA木门、山东凤祥、华润雪花等上百个行动学习项目。
讲师介绍2
郑锐
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
AACTP美国培训认证协会COO
【服务客户】
曾负责招商银行、平安银行、温氏集团、万宁中国、日本特殊陶业、时代天使、鸿荣源地产、洋葱集团、南方电网、光明乳业、金宝贝早教、三七互娱、华润三九、中控技术、广州铁路局、ZURU玩具、广汽研究院、汾酒杏花村等促动师认证及行动学习项目。
时间
十月 25 (星期五) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
郑锐/石鑫
价格
9800
报名
2510月全天26追求卓越-职场人士的七个习惯(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 肖凤德
课程介绍
课程对象: 中高层管理者、团队管理人员 课程背景 《高效能人士的七个习惯》是当今世界上非常受欢迎的培训课程。在美国被前100家大公司的82家、世界500强的300多家采用作为高层经理和主管的培训课程。实践证明7个习惯的确对个人人生和事业乃至团体绩效有很强的促进作用。学习了这个培训课程后,可以把学到的东西融会贯通用到自己的生活和事业发展中。七个习惯这门课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系,在有关成功者素质的探讨中,使受训者完成了领导力发展的训练。 《高效能人士的七个习惯》数千名员工参加过该培训,从而改变了他们的思维方式和做事方法,对许多跨国和国内企业的发展和成功起了重要作用。例如: 《高效能人士的七个习惯》不仅使许多管理者获益良多、更是他们带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好,我想在七个习惯中都能找到答案。──玫琳凯(中国)化妆品有限公司大中国区总裁 麦子莆 《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬.柯维倡导的原则,不仅对我,而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了,并将以主动积极的心态去思考和感悟,这种思考和感悟将持续改变我们,并且需要我们用一生去实践。──大唐电信集团董事长兼总裁 周寰 《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中,每个人都需要秉持原则,由内而外地发挥自己的影响力,人而使组织发挥最大的效能。──中国建设银行人力资源部副总经理 冯丽英 课程收益 1.识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能,并使之化为双赢的资源。 2.剖析自己的事业生涯并学会情绪管理与目标管理。 3.学会创造学习型人际关系的方法和与他人共赢的做事技能。 4.掌握时间管理,把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。 5.设计自己开拓进取,蓄能更新的目标。 6.学会倾听,改善沟通,建立双向渠道,减少管理内耗。 7.创新观念,掌握正确的成功的方法与规则,培养团队协作的合作意志。 课程大纲 开篇:基本原则 1.追求全面的成功,才是真正的成功 2.品德与个人魅力 3.“习惯”是如何产生 4.效能的原则:产出/产能平衡 5.由内而外全面造就自己,为圆满人生做准备 6.由内而外全面造就自己 7.为圆满人生做准备 个人的成功:从依赖到独立 掌握“选择的自由” 习惯一:积极主动 1. 人类四项独特的天赋 2. 团队成员之间消极被动行为的危害 3. 面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式; 4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径 5. 影响圈与关注圈:重点放在影响范围上; 6. 如何扩大你的影响范围; 1)可直接控制的问题的处理原则 2)可间接控制的问题的处理原则 3)无法控制的问题的处理原则 演练与实操:我的关切和影响行动 7. 个人远景的习惯 8. 主动积极的力量 9. 为自己的行为负责 1)以价值观来回应 2)重点放在影响范围上 3)成为转型人 小组演练:成功转型的开始 习惯二:以终为始 1. 以终为始的思维优势 2. 先拟出愿景和目标,并据此塑造未来 3. 耶鲁大学的实验:今天的目标,影响着未来的成果 4. 今天的目标,决定了哪里是你的起点! 5. see-do-get:目标管理模型 演练与实操:我的2016-2017年度目标清单 6. 如何善用你的左右脑 7. 谁是你一生中最重要的领导 8. 以终为始、全力以赴 1)心智创作在行动之前 2)选择一个生活重心 3)个人使命宣言 4)团队使命宣言 演练与实操:使命宣言 习惯三:要事第一 1. 什么是要事第一? 2. 确认优先级的误区 3. 在目标和事情这两个层面中,到底哪一个层面应当优先处理? 4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间? 5. 时间管理的四个象限及其特点 1)要事第一的个人管理 2)有效地生活在第二象限中 3)80/20法则 4)4D原则 怎样将事情或任务有效分布在四个象限中? 演练与实操:部门和公司的任务分析 7. 怎样做到有效地活在第二象限? 8. 要事第一的秘诀——有效授权 演练与实操:有效授权的策略 习惯四:双赢思维 1. 六种人际关系模式 2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。 3. 什么是双赢思维的人际观? 4. 不同人际观的成熟度 演练活动:XY的双赢目标 5.
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课程介绍
课程对象: 中高层管理者、团队管理人员
课程背景
《高效能人士的七个习惯》是当今世界上非常受欢迎的培训课程。在美国被前100家大公司的82家、世界500强的300多家采用作为高层经理和主管的培训课程。实践证明7个习惯的确对个人人生和事业乃至团体绩效有很强的促进作用。学习了这个培训课程后,可以把学到的东西融会贯通用到自己的生活和事业发展中。七个习惯这门课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系,在有关成功者素质的探讨中,使受训者完成了领导力发展的训练。
《高效能人士的七个习惯》数千名员工参加过该培训,从而改变了他们的思维方式和做事方法,对许多跨国和国内企业的发展和成功起了重要作用。例如:
《高效能人士的七个习惯》不仅使许多管理者获益良多、更是他们带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好,我想在七个习惯中都能找到答案。──玫琳凯(中国)化妆品有限公司大中国区总裁 麦子莆
《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬.柯维倡导的原则,不仅对我,而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了,并将以主动积极的心态去思考和感悟,这种思考和感悟将持续改变我们,并且需要我们用一生去实践。──大唐电信集团董事长兼总裁 周寰
《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中,每个人都需要秉持原则,由内而外地发挥自己的影响力,人而使组织发挥最大的效能。──中国建设银行人力资源部副总经理 冯丽英
课程收益
1.识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能,并使之化为双赢的资源。
2.剖析自己的事业生涯并学会情绪管理与目标管理。
3.学会创造学习型人际关系的方法和与他人共赢的做事技能。
4.掌握时间管理,把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。
5.设计自己开拓进取,蓄能更新的目标。
6.学会倾听,改善沟通,建立双向渠道,减少管理内耗。
7.创新观念,掌握正确的成功的方法与规则,培养团队协作的合作意志。
课程大纲
开篇:基本原则
1.追求全面的成功,才是真正的成功
2.品德与个人魅力
3.“习惯”是如何产生
4.效能的原则:产出/产能平衡
5.由内而外全面造就自己,为圆满人生做准备
6.由内而外全面造就自己
7.为圆满人生做准备
个人的成功:从依赖到独立
掌握“选择的自由”
习惯一:积极主动
1. 人类四项独特的天赋
2. 团队成员之间消极被动行为的危害
3. 面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式;
4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径
5. 影响圈与关注圈:重点放在影响范围上;
6. 如何扩大你的影响范围;
1)可直接控制的问题的处理原则
2)可间接控制的问题的处理原则
3)无法控制的问题的处理原则
演练与实操:我的关切和影响行动
7. 个人远景的习惯
8. 主动积极的力量
9. 为自己的行为负责
1)以价值观来回应
2)重点放在影响范围上
3)成为转型人
小组演练:成功转型的开始
习惯二:以终为始
1. 以终为始的思维优势
2. 先拟出愿景和目标,并据此塑造未来
3. 耶鲁大学的实验:今天的目标,影响着未来的成果
4. 今天的目标,决定了哪里是你的起点!
5. see-do-get:目标管理模型
演练与实操:我的2016-2017年度目标清单
6. 如何善用你的左右脑
7. 谁是你一生中最重要的领导
8. 以终为始、全力以赴
1)心智创作在行动之前
2)选择一个生活重心
3)个人使命宣言
4)团队使命宣言
演练与实操:使命宣言
习惯三:要事第一
1. 什么是要事第一?
2. 确认优先级的误区
3. 在目标和事情这两个层面中,到底哪一个层面应当优先处理?
4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间?
5. 时间管理的四个象限及其特点
1)要事第一的个人管理
2)有效地生活在第二象限中
3)80/20法则
4)4D原则
怎样将事情或任务有效分布在四个象限中?
演练与实操:部门和公司的任务分析
7. 怎样做到有效地活在第二象限?
8. 要事第一的秘诀——有效授权
演练与实操:有效授权的策略
习惯四:双赢思维
1. 六种人际关系模式
2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。
3. 什么是双赢思维的人际观?
4. 不同人际观的成熟度
演练活动:XY的双赢目标
5. 利人利己五要领
6. 构建双赢人际关系的策略
7. 人际关系领导的习惯
1)人际交流的六种思维
2)改写双赢剧本
3)双赢品格
演练与实操:化解冲突,赢得双赢
习惯五:知彼解己
1. 一个重要概念——情感账户。
2. 如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额
3. 高情商的沟通习惯
1)同理心沟通的习惯
2)先理解别人,再争取别人理解自己的习惯
3)以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯;
4)创造双向沟通环境的习惯;
4、怎样避免自传式回应。
演练与实操:倾听的力量
5、沟通不良的四大沟通障碍。
6、同理心沟通的五个步骤。
演练与实操:表达3部曲
习惯六:统合增效
1. 统合增效的精髓是1+1>2;
2. 统合增效谈的是集思广益;
3. 统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”;
4. 高情商的人际关系模式是珍视差异;
5. 统合增效就是创造第三种选择(发现第三替代方案)。
集体活动:集体的力量
6. 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。
7. 创造性合作的习惯
1)情感账户与激励
2)有歧见才有收获
3)短中见长之术
4)团队角色
实操演练:跨部门的多任务协调
习惯七:不断更新
1. 什么是持续更新的习惯
2. 自我更新的四个面向
3. 不断更新的成长原则
4. 最佳的自我投资策略
1)最佳的『自我投资策略』
2)从四方面磨练自己
3)向上螺旋
4)视频案例:鹰的重生
实践演练:我的自我更新计划
落地与实践:回顾前2天的学习内容,评估并反馈行动计划,并通过行动学习的方式催化下一步的行动计划。
讲师介绍
肖凤德 老师
美国IBLeader《行动金牌经理人》认证讲师
深圳大学客座教授
天成集团企业大学特聘教授
利华集团高级管理顾问
富士康集团认证特聘讲师
智联招聘特约讲师
教育背景:中国石油大学矿场地球物理学士、浙江大学管理科学与工程硕士、新西兰国立梅西大学EMBA。
曾就职于BP石油合资公司、IBM、当纳利等世界500强公司,担任过多年高层管理工作,并长期为众多国内外企业提供管理咨询服务,多年从事管理和领导力的研究,对领导力和企业管理有着深入且系统的领悟,尤其是在中高层管理人员的领导力发展方面有着深厚的实战经验加理论沉淀,肖老师被评为中国百强讲师,阿里巴巴认证的管理和领导力培训讲师,富士康集团授权认证顾问。需要了解更多课程资讯,可以搜索“中国百强讲师”。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
肖凤德
价格
3800
报名
2510月全天26SQE供应商质量管理高级研修班(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 丁远
课程介绍
课程对象: SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等 课程背景 企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实,企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变,供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物,由于供应关系的复杂性,单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商,越来越不能满足要求,立场和地位本身就在不断地变化中,同时供应链上的综合风险因素,使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本,提高效率,提升品质的努力障碍重重,企业都希望建立新的管理机构和专业团队,并且引进新的管理技术来应对新的局面。 于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当,目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能,往往是只有要求,没有规范,救火队员的角色占主导,靠人员的自主经验以及和不断地协调,但同时企业面临的成本和效率压力越来越大,与品质产生冲突,企业和个人都陷入重重困惑:“大家都在搞供应商管理,可是为什么效果不显著?”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是,以往的供应商管理培训,仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具,例如ABC分类法,传统品质管理手法,以ISO9000为基础的供应商审核,这些如果真具有经久不变的效果,企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。 事实上,供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。为此,我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果,以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识,开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制,同时提供大量有效工具,学而致用。 课程目标 通过二天的研修,使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成 理清供应商质量管理的系统路径,消除头绪繁杂的困惑,最终实现高度简洁化和计划性 掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术 系统学习供应商质量风险控制方法和工具,切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容) 掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去 掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段 基于供应链管理规则和供应风险控制规则,掌握供应商关系的灵活处理方法 课程亮点 从2015年起,课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目,老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作,例如实地sourcing,结合质量控制的工程报价,前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法,也就是说,新版的课程将有实体公司经验做支撑。 先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱,方便进行选择应用,新版课程强调了针对性和直接性,明确某类问题用某类工具来解决。 整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。 增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。 增加了一个普遍的难点内容---对分承包方(OEM/ODM外包关系)的质量控制。 强化了供应商质量情报技术,解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。 梳理了供应商质量管理的计划性,方便与实际企业工作相接轨,课程结束后可直接用于自己的工作。 新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段,这部分是本课程的特有内容,也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。 实用,不炒旧饭。在风险控制,二方审核,供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法,成为贯穿课程始终的线索。 供应质量风险控制及工具为本课程独家提供,贡献于供应商管理实效。 课程除了主教程之外,还有专门的工具及案例参考手册,另有大量可参照的文档资料,涵盖供应商质量的各方面。 课程大纲 第一部分SQM发展趋势与职能变迁 SQM发展趋势 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份 供应商质量管理的“项目化作业”本质 二方审核身份的工作内容与能力要求 第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现 新型供应关系的实体案例 从需求分析到能力模型的传递性 供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程 面向差异化能力的风险界定 综合供应能力模型及指标 什么是综合供应能力评估 制造/交付风险评估 合约差异化 结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析 分承包工厂(OEM/ODM)与零部件供应商的差异分析 分承包工厂的能力要求分析与提升方向 针对分承包工厂,需要的管理能力升级 第三部分SQM的技术策划工作 产品技术分析与规格的前期管控 零部件规格的处理与控制—始于要求 图纸分析法与产品技术要求分析法 产品风险识别—技术预分析(专家技能) 产品系统分析法 特性分析与供应商前期沟通 规格特性与质量特性之间的差距 供应商的前期技术辅导 第四部分 供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响 现场管理与”一目了然” 工厂 5S不仅是个态度问题 设施条件评估 现场布局识别 设备维护 转机换型监控的重要性 两级过程整备状态 工艺测试条件与相关管理 员工作业规范 设备附件及模具现场管理 厂内物流和可追溯性 第五部分 供应商风险分析与风险控制 供应关系质量风险的本质 质量风险属性规律 综合供应风险识别和分析:包括质量,产品项目达成,交付 (包含产品固有风险点分析,可靠性风险,抽样风险,渗漏风险等多项重要的风险分析) 针对各项质量风险的控制方向 产品质量水平与质量目标 缺陷风险优先减少系统(一套工具) 设置风险截止手段与环节 时间节点与断点控制 飞行检查与源头监控策略 OBA策略 第六部分 产品审核与过程审核 过程质量风险基本概念 产品审核的多向开展 产品审核的原则与重要手法 过程审核技术要点—结合案例分析: 缺陷发生源与波动源分析 过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系) 关键控制点与特殊过程 防错、探测度与过滤能力 检验站设置 转机换型监控的重要性 两级过程整备状态 工艺水平评价技术 过程固有质量风险水平预测 测量系统审核与过滤能力评估 第七部分供应商系统监控系统审核: 供应商系统性风险识别 系统运行确定性 系统审核的相关风险要素和系统确定性 质量系统保证度重点要素 系统监控措施: 质量目标监控 质量指标与数据类型,数据分析 供应商档案与看板 风险告警机制 第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容 供应商质量改进路径 改进行动有效性 现场快速问题解决模式 供应商质量绩效的有效评价 供应商辅导技巧 8D的正确应用(绝大多数企业有误区) 第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计 SQE工作技巧共同探讨 供应商关系灵活处理 辅助案例 讲师介绍 丁远老师 供应链与质量管控资深专家 优秀实战型讲师 深圳质量协会特聘企业评估专家, 西门子管理学院特聘讲师, 北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师, 结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创,经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级,已经优化成为独特有效的课程体系。 工作经历: 16 年汽车/电子行业工作经验,先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位,在企业管理和技术方面均有很深入的研究,在液压,热能工程方面的发明专利曾获国家奖项,在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果,且来源于实际企业经验。 从业领域包括汽车制造,火车制造,石油设备及自动控制,汽车零部件,精密电子如LCD/PCBA,高端消费电子等,在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目,取得显著成果。 在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位,因此在与汽车,电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。 咨询与培训经历: 9年咨询培训经历,在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进,培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商,并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。 在面向供应链管理的咨询活动中,独家研究开发的供应链风险控制系统,综合供应能力模式,为众多客户所采用,包括知名B2B电子采购网站的核心项目。 在综合运用可靠性风险分析,缺陷分析,DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究,开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法,尤其注重制造公司里的可操作性,出身于制造现场,服务于制造现场。 典型服务顾客: 海尔,中国重型汽车集团卡车公司,中国重型汽车集团商用车公司,北方重工集团,珠海飞利浦小家电,联想移动,美资怡得乐医疗器械,东风日产,美锐电子科技,北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体,西门子中国总部及各事业部,美的制冷,美的生活电器,美的厨房电器,博世,伊莱克斯北美电器,北汽福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器,TCL集团,富士康,深圳华为,深圳中兴,格兰仕,KMC链业,科勒卫浴,美标卫浴,东方通信,OPPO移动,泰科电子,青岛软控股份,航盛汽车电子,南车株机,南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK, 埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技,重庆力帆摩托,信利集团,林洋新能源,深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧,中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心,美锐电子科技,德赛电池,立帆摩托,东菱电器集团,东芝复印机,深圳ITT,东莞柯尼卡/美能达,深圳三洋电机,延峰伟世通,深圳同洲电子,深圳金宝通电子等。
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课程介绍
课程对象: SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等
课程背景
企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实,企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变,供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物,由于供应关系的复杂性,单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商,越来越不能满足要求,立场和地位本身就在不断地变化中,同时供应链上的综合风险因素,使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本,提高效率,提升品质的努力障碍重重,企业都希望建立新的管理机构和专业团队,并且引进新的管理技术来应对新的局面。
于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当,目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能,往往是只有要求,没有规范,救火队员的角色占主导,靠人员的自主经验以及和不断地协调,但同时企业面临的成本和效率压力越来越大,与品质产生冲突,企业和个人都陷入重重困惑:“大家都在搞供应商管理,可是为什么效果不显著?”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是,以往的供应商管理培训,仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具,例如ABC分类法,传统品质管理手法,以ISO9000为基础的供应商审核,这些如果真具有经久不变的效果,企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。
事实上,供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。为此,我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果,以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识,开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制,同时提供大量有效工具,学而致用。
课程目标
通过二天的研修,使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成
理清供应商质量管理的系统路径,消除头绪繁杂的困惑,最终实现高度简洁化和计划性
掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术
系统学习供应商质量风险控制方法和工具,切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)
掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去
掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段
基于供应链管理规则和供应风险控制规则,掌握供应商关系的灵活处理方法
课程亮点
从2015年起,课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目,老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作,例如实地sourcing,结合质量控制的工程报价,前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法,也就是说,新版的课程将有实体公司经验做支撑。
先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱,方便进行选择应用,新版课程强调了针对性和直接性,明确某类问题用某类工具来解决。
整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。
增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。
增加了一个普遍的难点内容—对分承包方(OEM/ODM外包关系)的质量控制。
强化了供应商质量情报技术,解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。
梳理了供应商质量管理的计划性,方便与实际企业工作相接轨,课程结束后可直接用于自己的工作。
新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段,这部分是本课程的特有内容,也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。
实用,不炒旧饭。在风险控制,二方审核,供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法,成为贯穿课程始终的线索。
供应质量风险控制及工具为本课程独家提供,贡献于供应商管理实效。
课程除了主教程之外,还有专门的工具及案例参考手册,另有大量可参照的文档资料,涵盖供应商质量的各方面。
课程大纲
第一部分SQM发展趋势与职能变迁
SQM发展趋势
从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份
供应商质量管理的“项目化作业”本质
二方审核身份的工作内容与能力要求
第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现
新型供应关系的实体案例
从需求分析到能力模型的传递性
供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类–分级—管理循环—能力模型—-信息收集—-评估的前期过程
面向差异化能力的风险界定
综合供应能力模型及指标
什么是综合供应能力评估
制造/交付风险评估
合约差异化
结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析
分承包工厂(OEM/ODM)与零部件供应商的差异分析
分承包工厂的能力要求分析与提升方向
针对分承包工厂,需要的管理能力升级
第三部分SQM的技术策划工作
产品技术分析与规格的前期管控
零部件规格的处理与控制—始于要求
图纸分析法与产品技术要求分析法
产品风险识别—技术预分析(专家技能)
产品系统分析法
特性分析与供应商前期沟通
规格特性与质量特性之间的差距
供应商的前期技术辅导
第四部分 供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响
现场管理与”一目了然” 工厂
5S不仅是个态度问题
设施条件评估
现场布局识别
设备维护
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺测试条件与相关管理
员工作业规范
设备附件及模具现场管理
厂内物流和可追溯性
第五部分 供应商风险分析与风险控制
供应关系质量风险的本质
质量风险属性规律
综合供应风险识别和分析:包括质量,产品项目达成,交付
(包含产品固有风险点分析,可靠性风险,抽样风险,渗漏风险等多项重要的风险分析)
针对各项质量风险的控制方向
产品质量水平与质量目标
缺陷风险优先减少系统(一套工具)
设置风险截止手段与环节
时间节点与断点控制
飞行检查与源头监控策略
OBA策略
第六部分 产品审核与过程审核
过程质量风险基本概念
产品审核的多向开展
产品审核的原则与重要手法
过程审核技术要点—结合案例分析:
缺陷发生源与波动源分析
过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系)
关键控制点与特殊过程
防错、探测度与过滤能力
检验站设置
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺水平评价技术
过程固有质量风险水平预测
测量系统审核与过滤能力评估
第七部分供应商系统监控系统审核:
供应商系统性风险识别
系统运行确定性
系统审核的相关风险要素和系统确定性
质量系统保证度重点要素
系统监控措施:
质量目标监控
质量指标与数据类型,数据分析
供应商档案与看板
风险告警机制
第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容
供应商质量改进路径
改进行动有效性
现场快速问题解决模式
供应商质量绩效的有效评价
供应商辅导技巧
8D的正确应用(绝大多数企业有误区)
第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计
SQE工作技巧共同探讨
供应商关系灵活处理
辅助案例
讲师介绍
丁远老师 供应链与质量管控资深专家
优秀实战型讲师
深圳质量协会特聘企业评估专家,
西门子管理学院特聘讲师,
北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师,
结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创,经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级,已经优化成为独特有效的课程体系。
工作经历:
16 年汽车/电子行业工作经验,先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位,在企业管理和技术方面均有很深入的研究,在液压,热能工程方面的发明专利曾获国家奖项,在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果,且来源于实际企业经验。
从业领域包括汽车制造,火车制造,石油设备及自动控制,汽车零部件,精密电子如LCD/PCBA,高端消费电子等,在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目,取得显著成果。
在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位,因此在与汽车,电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。
咨询与培训经历:
9年咨询培训经历,在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进,培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商,并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。
在面向供应链管理的咨询活动中,独家研究开发的供应链风险控制系统,综合供应能力模式,为众多客户所采用,包括知名B2B电子采购网站的核心项目。
在综合运用可靠性风险分析,缺陷分析,DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究,开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法,尤其注重制造公司里的可操作性,出身于制造现场,服务于制造现场。
典型服务顾客:
海尔,中国重型汽车集团卡车公司,中国重型汽车集团商用车公司,北方重工集团,珠海飞利浦小家电,联想移动,美资怡得乐医疗器械,东风日产,美锐电子科技,北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体,西门子中国总部及各事业部,美的制冷,美的生活电器,美的厨房电器,博世,伊莱克斯北美电器,北汽福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器,TCL集团,富士康,深圳华为,深圳中兴,格兰仕,KMC链业,科勒卫浴,美标卫浴,东方通信,OPPO移动,泰科电子,青岛软控股份,航盛汽车电子,南车株机,南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK, 埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技,重庆力帆摩托,信利集团,林洋新能源,深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧,中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心,美锐电子科技,德赛电池,立帆摩托,东菱电器集团,东芝复印机,深圳ITT,东莞柯尼卡/美能达,深圳三洋电机,延峰伟世通,深圳同洲电子,深圳金宝通电子等。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
丁远
价格
4200
报名
2510月全天26产品结构设计(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识 课程背景 产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。 课程特色 根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。 课程大纲 第一篇 认识产品的结构设计 产品结构设计的概念 产品结构设计的重要性 什么是合理的设计 设计与成本、品质的关系 面向制造的设计 面向加工工艺的设计 材料的选择 图纸与尺寸链 创新的设计 散热的设计 防水的设 第二篇 塑料件的设计 塑料材料性能与选择 壁厚的设计 筋的设计 凸台、螺丝柱的设计 角板的设计 尖角的设计 拔模角度 孔洞的设计 倒扣的设计 模塑螺纹的设计 模塑文字 活动铰链 的设计 金属镶件 塑料轴承的设计
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识
课程背景
产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。
课程特色
根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。
课程大纲
第一篇 认识产品的结构设计
- 产品结构设计的概念
- 产品结构设计的重要性
- 什么是合理的设计
- 设计与成本、品质的关系
- 面向制造的设计
- 面向加工工艺的设计
- 材料的选择
- 图纸与尺寸链
- 创新的设计
- 散热的设计
- 防水的设
第二篇 塑料件的设计
- 塑料材料性能与选择
- 壁厚的设计
- 筋的设计
- 凸台、螺丝柱的设计
- 角板的设计
- 尖角的设计
- 拔模角度
- 孔洞的设计
- 倒扣的设计
- 模塑螺纹的设计
- 模塑文字
- 活动铰链 的设计
- 金属镶件
- 塑料轴承的设计
- 塑料齿轮的设计
- 塑料件公差
第三篇 钣金件的设计
- 冲裁件及冲裁模具
- 弯曲工艺与弯曲模具
- 拉深工艺与拉深模具
- 其他成形工艺与模具
- 复合模与多工位级进模具
- 冲压板料
- 冲床
- 结构零件设计指导
- 尺寸公差
第四篇 压铸件的设计
- 压铸模具(热室、冷室)
- 压铸工艺 参数
- 压铸零件设计
- 壁厚
- 加强筋及圆角
- 脱模斜度
- 孔的设计
- 滑块
- 螺纹的处理
- 金属镶件
- 压铸件的机械加工
- 模塑文字
- 砂孔及气密性要求
- 尺寸与公差
- 微型压铸件
- 压铸合金机械性能及压铸性能
(铝合金、锌合金、镁合金、铜合金)
第五篇 面向装配的设计
- 装配的定义
- 最好和最差的装配工序
- 面向装配的设计的目的
- 设计指南
- 减少零件数量
- 减少紧固件的数量和类型
- 零件标准化
- 模块化产品设计
- 设计一个稳定的基座
- 设计零件容易被抓取
- 避免零件缠绕
- 减少零件装配方向
- 设计导向特征
- 先定位后固定
- 避免装配干涉
- 为辅助工具提供空间
- 为重要零件设计装配止位特征
- 防止零件欠约束和过约束
- 宽松的零件公差要求
- 防错的设计
- 装配中的人机工程学
- 线缆的布局
- 标准件的装配设计原则
第六篇 金属材料常识及选择
- 钢铁材料及热处理
- 有色金属及热处理
第七篇 图纸与公差
- 什么是好的图纸
- 公差规则及原则
- 基准
- 形位公差的应用
讲师介绍
李老师
- 华南理工大学机械设计及理论硕士;
- 多家机械结构中心特级讲师;
- 首席塑胶件设计与注塑培训师;
- 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
- 首席产品结构设计培训师;
- 机械制造及其自动化专业高级工程师
- 多家国内外知名企业顾问;
- 培训机构研发技术类课程指定老师;
编写《TDA公差设计与模拟分析软件》,尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
李昊
价格
3980
报名
2510月全天26向华为学习:高效执行力提升企业核心竞争力(全天) 东莞 价格: 3800 讲师: 冯南石
课程介绍
课程对象 企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员 课程背景 为什么战略和执行是两张皮,规划很完美,但总是无法落实? 是制度不力还是人员不力? 光靠高工资就能提升执行力? 管理者如何创建高效执行团队? 新经济时代,无论哪个赛道都会面临着激烈竞争,企业的竞争关键在人,企业能否快速发展,在很大程度上取决于是否拥有一支高素质的管理团队。然而很多企业会出现一种现象: 从上往下看:高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木! 从下往上看:高层很无理,中层很无助,基层很无辜! 出现这种现象归根结底的原因还是组织执行力不够!华为公司2006年引入BLM作为战略制定和执行力提升的工具,帮助管理层在执行的过程中进行系统的思考及执行跟踪,帮助华为在手机、5G、汽车整体解决方案等领域大获成功。华为对于的执行力的基本要求是: 思想一致,上下同欲,共识同频 目标一致,压力传递,力出一孔 行动一致,清晰任务,高效执行 本课程深度定制化华为公司的BLM系统,针对中层管理者,找到执行不力的根本原因,围绕BLM高效执行力模型进行执行力塑造,帮你打造一支高绩效团队! 课程收益 正确理解团队执行力 掌握提升团队执行力系统模型的关键要素 掌握提升领导力的关键要素 掌握在具体工作中如何提升团队执行力 掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧 教授学员正确把握执行力的修炼方法,帮助学员迅速打造一支强战斗力的职业化团队。 课程大纲 破冰:张经理的团队执行问题出在哪里? 第一部分 认识执行力 一、分析企业执行力乱象 1.核心产品脱离市场需求 2.战略目标缺少人力支撑 3.创新产品缺乏财务能力 4.运营生产没有组织保障 5.公司业绩离开业绩薪酬 二、分析团队执行力乱象 1.员工不知道干什么 2.员工不知道怎么干 3.干起来不顺畅 4.干好了没好处,干不好没坏处 二、执行力概要 定义:执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间“缺失的一环” 华为的执行系统BLM模型介绍 执行力四大特征:系统性、全员性、操作性、坚韧性 执行力的三个流程:战略流程、运营流程,人员流程 三、解决执行力问题的宏观思路 高层执行力:战略明确、步骤清晰 中层执行力:转换角色、激活团队 基层执行力:增加动力,减少阻力 案例研讨:华为的成功秘诀:三分战略、七分执行,正确的战略是打仗打出来的。 案例研讨:杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题? 第二部分 个人执行力提升 个人执行力低下的六大原因 为谁工作不清晰 有了目标没行动 工作之前不准备 进度总是往后拖 凡事都要自己做 完成之后不总结 二、个人执行力概要 什么是个人执行力? 有效利用资源,保质、保量、按时把目标转化成结果的能力 执行力三要素:能力、意愿、结果 个人执行力提升系统模型分析 1.高效的沟通 2.明确的目标和阶段性目标 3.详细的计划 4.时间管理技巧 5.大量的行动 6.坚持到底 7.不断更新 第三部分 组织执行力提升 一、中层执行力提升关键要素分析 心态方面:不想严格管理 缺少科学的监督考核机制 执行的过程过于繁琐 缺乏目标管理及任务分解方法 缺乏团队文化建设 缺乏高效的激励及奖惩制度 二、组织执行力概要 把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。 三、中层执行力提升系统模型分析 1:理解上级意图 公司战略澄清和战略解码 2:设定工作重点 季度重点工作和月度重点工作模板 3:明确执行抓手 目标分解工具OGSMT实操 计划预案分析表 4:建设执行组织 基于关键任务的排兵布阵方法 基于关键任务的员工能力提升方法 基于关键任务的组织氛围营造方法 5:付诸实际行动 6:校正执行偏差 里程碑管理法 三三制滚动监控法 7;确保执行成果 8:完善执行体系 复盘四步法 案例研讨:为什么要设定里程碑目标? 案例研讨:如何优化群体行为规范? 案例研讨:PDCA循环在管理中的应用(模板) 案例研讨:某500强公司非物质激励实例 案例研讨:华为某项目目标分解到计划执行实例(模板) 案例研讨:某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例 讲师介绍 冯南石 老师 中英文双语授课讲师 获北京师范大学管理学博士、武汉大学硕士学位 清华大学总裁班、中山大学管理学院、华南理工大学EDP及EMBA班客座讲师 BLM战略执行力学院资深咨询师 AACTP国际认证行动学习教练 深圳华为高级项目经理、产品总监、内训讲师 中兴通讯资深产品线总监、管理咨询师、高级讲师 走访30多个国家实施市场化运作,对新业务团队的操盘有丰富的经验 2017年出版畅销书《华为高效工作法》 对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察,2014年高等教育出版社出版的教科书《物联网技术导论》第二作者,主编《智慧城市》和《智能交通》两个模块
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课程介绍
课程对象
企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员
课程背景
为什么战略和执行是两张皮,规划很完美,但总是无法落实?
是制度不力还是人员不力?
光靠高工资就能提升执行力?
管理者如何创建高效执行团队?
新经济时代,无论哪个赛道都会面临着激烈竞争,企业的竞争关键在人,企业能否快速发展,在很大程度上取决于是否拥有一支高素质的管理团队。然而很多企业会出现一种现象:
从上往下看:高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木!
从下往上看:高层很无理,中层很无助,基层很无辜!
出现这种现象归根结底的原因还是组织执行力不够!华为公司2006年引入BLM作为战略制定和执行力提升的工具,帮助管理层在执行的过程中进行系统的思考及执行跟踪,帮助华为在手机、5G、汽车整体解决方案等领域大获成功。华为对于的执行力的基本要求是:
思想一致,上下同欲,共识同频
目标一致,压力传递,力出一孔
行动一致,清晰任务,高效执行
本课程深度定制化华为公司的BLM系统,针对中层管理者,找到执行不力的根本原因,围绕BLM高效执行力模型进行执行力塑造,帮你打造一支高绩效团队!
课程收益
正确理解团队执行力
掌握提升团队执行力系统模型的关键要素
掌握提升领导力的关键要素
掌握在具体工作中如何提升团队执行力
掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧
教授学员正确把握执行力的修炼方法,帮助学员迅速打造一支强战斗力的职业化团队。
课程大纲
破冰:张经理的团队执行问题出在哪里?
第一部分 认识执行力
一、分析企业执行力乱象
1.核心产品脱离市场需求
2.战略目标缺少人力支撑
3.创新产品缺乏财务能力
4.运营生产没有组织保障
5.公司业绩离开业绩薪酬
二、分析团队执行力乱象
1.员工不知道干什么
2.员工不知道怎么干
3.干起来不顺畅
4.干好了没好处,干不好没坏处
二、执行力概要
定义:执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间“缺失的一环”
华为的执行系统BLM模型介绍
执行力四大特征:系统性、全员性、操作性、坚韧性
执行力的三个流程:战略流程、运营流程,人员流程
三、解决执行力问题的宏观思路
高层执行力:战略明确、步骤清晰
中层执行力:转换角色、激活团队
基层执行力:增加动力,减少阻力
案例研讨:华为的成功秘诀:三分战略、七分执行,正确的战略是打仗打出来的。
案例研讨:杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题?
第二部分 个人执行力提升
个人执行力低下的六大原因
为谁工作不清晰
有了目标没行动
工作之前不准备
进度总是往后拖
凡事都要自己做
完成之后不总结
二、个人执行力概要
什么是个人执行力?
有效利用资源,保质、保量、按时把目标转化成结果的能力
执行力三要素:能力、意愿、结果
个人执行力提升系统模型分析
1.高效的沟通
2.明确的目标和阶段性目标
3.详细的计划
4.时间管理技巧
5.大量的行动
6.坚持到底
7.不断更新
第三部分 组织执行力提升
一、中层执行力提升关键要素分析
心态方面:不想严格管理
缺少科学的监督考核机制
执行的过程过于繁琐
缺乏目标管理及任务分解方法
缺乏团队文化建设
缺乏高效的激励及奖惩制度
二、组织执行力概要
把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。
三、中层执行力提升系统模型分析
1:理解上级意图
公司战略澄清和战略解码
2:设定工作重点
季度重点工作和月度重点工作模板
3:明确执行抓手
目标分解工具OGSMT实操
计划预案分析表
4:建设执行组织
基于关键任务的排兵布阵方法
基于关键任务的员工能力提升方法
基于关键任务的组织氛围营造方法
5:付诸实际行动
6:校正执行偏差
里程碑管理法
三三制滚动监控法
7;确保执行成果
8:完善执行体系
复盘四步法
案例研讨:为什么要设定里程碑目标?
案例研讨:如何优化群体行为规范?
案例研讨:PDCA循环在管理中的应用(模板)
案例研讨:某500强公司非物质激励实例
案例研讨:华为某项目目标分解到计划执行实例(模板)
案例研讨:某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例
讲师介绍
冯南石 老师
中英文双语授课讲师
获北京师范大学管理学博士、武汉大学硕士学位
清华大学总裁班、中山大学管理学院、华南理工大学EDP及EMBA班客座讲师
BLM战略执行力学院资深咨询师
AACTP国际认证行动学习教练
深圳华为高级项目经理、产品总监、内训讲师
中兴通讯资深产品线总监、管理咨询师、高级讲师
走访30多个国家实施市场化运作,对新业务团队的操盘有丰富的经验
2017年出版畅销书《华为高效工作法》
对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察,2014年高等教育出版社出版的教科书《物联网技术导论》第二作者,主编《智慧城市》和《智能交通》两个模块
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
东莞
讲师
冯南石
价格
3800
报名
2510月全天26【标杆学习】华为专题-战略管理高研班(全天) 深圳 价格: 8800 讲师: 专家
课程介绍
课程对象: 企业创始人、总裁、总经理,CXO以及其他企业高管团队成员 为什么学华为 华为—全球翘楚,持续领先 2020年华为总营收8914亿元人民币,同比增长3.8%,净利润646亿元人民币,同比增长3.2%。面对美国打压和制裁,华为依然逆势增长,继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。 华为—战略聚焦,压强原则 华为拥有超强的战略定力与战略执行力,华为在成功的关键因素和选定的战略点上,以超越竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大的集中人力,物力和财力,力出一孔,实现重点突破。 华为—洞察对手、谋略先机 华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的,华为通过30多年的实践,总结出一套务实高效的竞争管理方法,非常适合中国企业学习和借鉴。 请参加《战略管理高研班》,学习华为战略管理之道,感悟任正非管理智慧。 企业介绍-华为工业互联网创新中心 华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心,是一种崭新的互联网创新产品解决方案,其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展,华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合,提出了新的产品和解决方案,为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网,将这些技术优势定义起来,它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础,让企业更加积极地享受新基建。 华为工业互联网平台FusionPlant,包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统,实现业务在云上敏捷开发,边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流,持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园,旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台,加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地,形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群! 课程大纲 第一天 参观+主题分享 08:30-09:30 标杆学习行前引导 随团顾问抛出参访看点,学习点,引导大家对于产品开发管理的思考,带着问题对标学习。 巴士课堂 学习顾问 9:30-10:30 参观华为工业互联网创新中心 Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆,并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作,形成共性程度较高的行业解决方案,然后再到行业内进行复制推广,最终助力产业上下游数字化转型升级,引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。 创新中心 工作人员 10:30-12:00 主题分享:《华为以客户为中心的文化与运营体系》 Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败?(华为没有成功,只有成长) Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益:让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力,同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。 华为专家 12:00-13:30 午餐及休息 13:30-16:30 主题分享:《战略驱动,赢未来——华为战略管理实践分享》 课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习,在组织层面,使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式,从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面,为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵,提供战略管理关键活动及方法的输入,从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例:华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM
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课程介绍
课程对象: 企业创始人、总裁、总经理,CXO以及其他企业高管团队成员
为什么学华为
华为—全球翘楚,持续领先
2020年华为总营收8914亿元人民币,同比增长3.8%,净利润646亿元人民币,同比增长3.2%。面对美国打压和制裁,华为依然逆势增长,继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。
华为—战略聚焦,压强原则
华为拥有超强的战略定力与战略执行力,华为在成功的关键因素和选定的战略点上,以超越竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大的集中人力,物力和财力,力出一孔,实现重点突破。
华为—洞察对手、谋略先机
华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的,华为通过30多年的实践,总结出一套务实高效的竞争管理方法,非常适合中国企业学习和借鉴。
请参加《战略管理高研班》,学习华为战略管理之道,感悟任正非管理智慧。
企业介绍-华为工业互联网创新中心
华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心,是一种崭新的互联网创新产品解决方案,其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展,华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合,提出了新的产品和解决方案,为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网,将这些技术优势定义起来,它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础,让企业更加积极地享受新基建。
华为工业互联网平台FusionPlant,包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统,实现业务在云上敏捷开发,边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流,持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园,旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台,加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地,形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群!
课程大纲
第一天 参观+主题分享 | ||
08:30-09:30 | 标杆学习行前引导
随团顾问抛出参访看点,学习点,引导大家对于产品开发管理的思考,带着问题对标学习。 |
巴士课堂
学习顾问 |
9:30-10:30 | 参观华为工业互联网创新中心
Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆,并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作,形成共性程度较高的行业解决方案,然后再到行业内进行复制推广,最终助力产业上下游数字化转型升级,引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。 |
创新中心
工作人员 |
10:30-12:00 | 主题分享:《华为以客户为中心的文化与运营体系》
Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败?(华为没有成功,只有成长) Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益:让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力,同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。 |
华为专家 |
12:00-13:30 | 午餐及休息 | |
13:30-16:30 | 主题分享:《战略驱动,赢未来——华为战略管理实践分享》
课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习,在组织层面,使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式,从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面,为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵,提供战略管理关键活动及方法的输入,从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例:华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM 模型的使用 2.2 华为区域组织战略规划案例分享 2.3 区域战略管理的 4 个关键会议 2.4 华为战略管理的流程与运作 3 华为战略管理关键活动 3.1 战略务虚与务实的互动 3.2 公司战略问题管理:战略指引,战略专题 3.3 战略执行的闭环—战略管理的“重中之重” 4 战略管理能力建设 4.1 中高层管理者战略管理能力的提升 4.2 做好战略管理的 4 个能力 4.3 战略思维 |
华为专家 |
第二天:向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力 | ||
09:00-12:00 | 主题课程:《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》
摩根大通CEO说:行是决定企业是否可以持续生存发展的关键,执行力是企业的生命线。随着数字化转型时代来临,竞争愈演愈烈,企业的战略转型势在必行,公司战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织,如何面向客户在流程中打通,让“大象也能跳起舞来”,“以客户为中心”的业务目标最终得以实现,成为摆在整个公司中高层领导面前最为凸显的问题。本课程就用绕战略解码、机制与执行的两大过程,“从战略到运营管理”+“从营运到人才管理”来分别揭秘:战略解码、流程与组织、人才管理、文化氛围的基因密码。通过深入分析华为战略管理实践,讲授华为战略解码与提高组织执行力的核心要点揭示华为“强大”组织执行力的内在管理机制,帮助学员理解华为战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织,面向客户,打通流程,助力商业成功! 课程纲要: 1.执行力内涵 1.1 执行力三个层次 1.2 组织执行力特征 1.3 华为战略执行实践:BLM模型 2.组织执行力系统 (战略解码到营运,营运到人) 2.1 战略解码 2.1.1 什么是战略解码 2.1.2 战略解码开展方式 2.1.3 战略解码的逻辑 2.1.4 SP解码 2.1.5 BP解码 2.1.6 重点工作管理 2.1.7 组织绩效承接战略 |
华为专家 |
12:00-13:30 | 午餐及休息 | |
13:30-16:30 | 主题课程:《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》
2.2 正式组织 2.2.1 战略对“正式组织”的要求 2.2.2 华为实践:组织承接战略诉求 2.2.3 实践分享:有效的流程是战略执行的载体 2.2.4 华为实践:铁三角组织 2.3 人才 2.3.1 战略对“人才”的要求 2.3.2 华为实践:人才管理紧跟时代趋势 2.3.3 华为实践:人才管理适配战略需求 2.4 氛围与文化 2.4.1 战略对“氛围、文化”的要求 2.4.2 华为实践:华为核心价值观演进 2.4.3 华为实践:不同需求,强调不同的文化氛围 3.总结与交流—— 3.1 结合我们公司,BLM模型如何使用 3.2 战略务虚与务实的互动 3.3 战略执行如何闭环 |
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
专家
价格
8800
报名
2510月全天26组织领导力-管理者经营能力提升训战营(全天) 佛山 价格: 3800 讲师: 骆天
课程介绍
课程对象: 董事长、总经理、副总、总监等中高级管理者 课程背景 当我们研究和分析一个企业是否成功时,通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面,因此通常会得出一些“必要但不充分”的结论。优秀的经理人必须具备这样的商业才能:站在经营生意的角度上,如何像一位企业家那样思考,在不同的环境下做出相应的经营策略。认知经营的各项核心要素,掌握他们如何相互关联创造价值的原理,把被证明了的原理运用到你所做的任何事情中去,实现企业盈利目的,可见企业高管拥有全局经营的理念是多么的重要。 如何管理企业的无形资产、知识、人才、形象、客户…… 随着企业越来越依靠员工的知识技能获得客户和利润,管理者逐步面临一个新的挑战,他们必须要能把企业的技术、人才、形象、客户基础等等看起来无形的东西与有形的资产调配好,经营好。沙盘的实战模拟.让学员亲身体会如何经营累积无形资产的过程,领悟如何经营才能使企业的有形资产和无形资产的稳步增值。 课程收益 理解企业运营的整体逻辑,运用平衡记分卡分析企业运营状况; 如何让有形资产和其他无形资产让公司变得更值钱; 区分经营和管理的本质,根据运营规律进行企业的经营和管理; 站在全局的高度去看待企业问题,正负兼顾,客观地认识和处理问题; 了解企业资金运作,引导企业价值最大化; 了解客户多样化的需求,结合产品、技术作出迅速的反应和解决措施; 对关键部分进行归纳总结,运用流程思维规避风险,优化流程; 重视人才的储备和培养,铸就企业核心竞争力,实现企业愿景; 课程大纲 导入篇:经营的认知 1. 有形资产和无形资产在公司经营中体现,如何经营一个值钱的公司; 2. 区分经营和管理; 3. 经营的逻辑(平衡记分卡); 沙盘演练 第一年: 1. 沙盘规则的学习; 2. 沙盘演练; 3. 经营者的财务思维。 第二年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的战略思维。 第三年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的客户思维。 第四年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的流程思维。 第五年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的人才梯队建设。 第六年: 1. 沙盘演练; 2. 经营复盘。 讲师介绍 骆天 老师 核心领导力培养专家 实战企业高管教练 美国领越™领导力授权讲师 九牛汇 异业口碑联盟创始人 博研问道人才发展商学院 院长 现为多家企业高管教练和管理咨询顾问 擅长核心团队领导力培养和企业教练项目 十几年来,骆天老师一直致力于企业经营管理和销售实践,曾在制造、金融、培训与咨询行业的外企、民企等不同类型公司的担任过从销售经理到事业部总经理等职务;并通过企业内训、主题沙龙、咨询项目等形式解答客户的疑惑,帮助高管提升领导能力、帮助客户团队提高管理技能,促进绩效改善,广受企业客户和学员好评。
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课程介绍
课程对象: 董事长、总经理、副总、总监等中高级管理者
课程背景
当我们研究和分析一个企业是否成功时,通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面,因此通常会得出一些“必要但不充分”的结论。优秀的经理人必须具备这样的商业才能:站在经营生意的角度上,如何像一位企业家那样思考,在不同的环境下做出相应的经营策略。认知经营的各项核心要素,掌握他们如何相互关联创造价值的原理,把被证明了的原理运用到你所做的任何事情中去,实现企业盈利目的,可见企业高管拥有全局经营的理念是多么的重要。
如何管理企业的无形资产、知识、人才、形象、客户……
随着企业越来越依靠员工的知识技能获得客户和利润,管理者逐步面临一个新的挑战,他们必须要能把企业的技术、人才、形象、客户基础等等看起来无形的东西与有形的资产调配好,经营好。沙盘的实战模拟.让学员亲身体会如何经营累积无形资产的过程,领悟如何经营才能使企业的有形资产和无形资产的稳步增值。
课程收益
理解企业运营的整体逻辑,运用平衡记分卡分析企业运营状况;
如何让有形资产和其他无形资产让公司变得更值钱;
区分经营和管理的本质,根据运营规律进行企业的经营和管理;
站在全局的高度去看待企业问题,正负兼顾,客观地认识和处理问题;
了解企业资金运作,引导企业价值最大化;
了解客户多样化的需求,结合产品、技术作出迅速的反应和解决措施;
对关键部分进行归纳总结,运用流程思维规避风险,优化流程;
重视人才的储备和培养,铸就企业核心竞争力,实现企业愿景;
课程大纲
导入篇:经营的认知 | 1. 有形资产和无形资产在公司经营中体现,如何经营一个值钱的公司;
2. 区分经营和管理; 3. 经营的逻辑(平衡记分卡); |
沙盘演练 |
第一年:
1. 沙盘规则的学习; 2. 沙盘演练; 3. 经营者的财务思维。 |
第二年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的战略思维。 |
|
第三年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的客户思维。 |
|
第四年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的流程思维。 |
|
第五年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的人才梯队建设。 |
|
第六年:
1. 沙盘演练; 2. 经营复盘。 |
讲师介绍
骆天 老师
核心领导力培养专家
实战企业高管教练
美国领越™领导力授权讲师
九牛汇 异业口碑联盟创始人
博研问道人才发展商学院 院长
现为多家企业高管教练和管理咨询顾问
擅长核心团队领导力培养和企业教练项目
十几年来,骆天老师一直致力于企业经营管理和销售实践,曾在制造、金融、培训与咨询行业的外企、民企等不同类型公司的担任过从销售经理到事业部总经理等职务;并通过企业内训、主题沙龙、咨询项目等形式解答客户的疑惑,帮助高管提升领导能力、帮助客户团队提高管理技能,促进绩效改善,广受企业客户和学员好评。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
佛山
讲师
骆天
价格
3800
报名
2510月全天26基于业务的组织人才盘点(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 林丽萍
课程介绍
课程对象: 业务管理者、HR管理者、HRBP、OD/TD/LD管理者等 课程背景 随着中国经济的转型,人才的竞争也在不断变化,越来越多的中国企业面临的人才问题,已经由之前的数量问题(供给需求差距)逐步转化为数量-质量的双重挑战。在制定人才战略的过程中企业对自己的人才“家底”是否了解已经成为企业制定人才招募和未来发展的一个重要成功前提。 如何才能对企业的人才进行有效盘点? 绩效结果是盘点人才的唯一手段吗? 如何客观评价人才的潜力? 如何制定适合不同人才特点的发展体系? 如何控制人才盘点工作的投入,提高效度? 所有这些都是企业组织发展面临的重要问题,本课程将帮助您澄清这些问题,了解人才盘点框架、理论和方法,并与资深组织发展专业人士探讨人才盘点实践当中的问题;学会用人才盘点与企业战略相结合,来盘点企业内外部变化所需的人才,并用企业自身的人才标准快速识别及培养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。 课程收益 企业收益: 1、帮助企业对关键人才进行有效盘点,客观对人才的绩效、能力、潜力等进行客观评价 2、为企业建立自身的人才标准,快速识别及培养有用的人才,为人才梯队建设奠定基础 3、提升企业关键人才的宽度、厚度以及准备度 岗位收益: 1、了解人才盘点的基本原则和方法论 2、掌握人才盘点的流程、内容和工具 3、通过案例分享了解人才盘点在企业中的运用场景和操作方法 4、运用CSW工具解决团队的实际问题 课程特色 1.实战案例教学,现场实操人才盘点实战案例一学就会。 2.流程图工具模型表单一应俱全,拿走就能用。 3.附赠史上最全/独家提供的人才盘点全套资料工具包。 课程大纲 第一章、明道篇:组织人才盘点的道法术 第一节: 从业务战略到人才战略的人才盘点 WHY-人力资源管理的新趋势:新“六化”经营模式下的人力资源新挑战、新思维 WHY-人力资源管理的新趋势:从业务战略开始的人才战略 HOW-广义人才盘点的流程:4D人才盘点项目:Define(定义)、Diagnose(诊断)、Deliver(实施)、Design(设计) HOW-狭义人才盘点的流程:人才盘点会议 WHAT-从人才培养体系全景图讲起:人才标准体系、人才评估体系、和人才发展体系 WHAT-组织人才盘点是什么? 第二章、方法篇:从人才标准到人才评估到人才发展 第二节: 人才盘点的基本原则和关键问题 1.人才盘点的基本原则:盘人才,更要盘组织和岗位 盘人才:人才数量分析 盘人才:人效分析 盘人才:人才结构分析 盘人才:人才准备度 盘人才:人才质量分析 【现场练习】:某公司2021年全年人力配置和人力成本测算 第三节:人才盘点4D项目:第一个D(Define)定义人才-人才标准 人才标准的建立:胜任力建模和任职资格是人才标准建立的有效工具 【案例拆解】某快速发展公司中层管理干部胜任力建模案例拆解 第四节:人才盘点4D项目:第二个D(Diagnose)诊断人才-人才测评 人才评估三纬度:能不能、合不合、愿不愿 理论依据及常用测评工具 诊断纬度:业绩、能力、专业、潜力、准备度等 第三章、实操篇:人才盘点会议的具体实施案例拆解 第五节:人才盘点4D项目:第三个D(Deliver)实施-人才盘点会议 1.狭义的人才盘点会议的流程:会议前、会议中、会议后 人才盘点的时机和时间段 人才盘点的方式:开门盘还是闭门盘? 有何利弊? 人才盘点的内容:盘什么? 人才盘点的关键环节和成果 人才盘点会议前:组织现状分析、人员分工、会前沟通、准备材料 人才盘点会议中:会议中做什么、会议中角色分工 2.盘点会议讨论的重要原则 盘点会议中校准的技术:讨论单个人才 盘点会议中校准的技术:讨论团队人才 【现场练习】某集团公司内部人才盘点的实战案例现场练习&点评分析 3.人才盘点的原则和方法论:“三三原则”、“深度剖析”、“三阶段发展”方法论 第六节:人才盘点4D项目:第四个D(Design)设计-人才盘点结果应用 1.第四个D(Design)设计-结果应用 结果应用---人员分类和人才池建立 结果应用---人才培养 结果应用---人才激励 结果应用---晋升通道 第四章、工具篇:人才盘点的核心工具应用介绍 第七节:人才盘点的工具 人才盘点项目的所有工具汇总分四类:组织诊断工具、人才测评工具、人才盘点工具、人才发展工具 人才盘点的核心工具一:组织健康度诊断-组织健康度/员工敬业度调研 人才盘点的核心工具二:识别关键岗位-关键岗位识别矩阵图及识别关键岗位的四种方法 人才盘点的核心工具三:识别胜任力:胜任力综合评估 人才盘点的核心工具四:识别潜力:潜力评价工具-学习敏锐度 人才盘点的核心工具五:识别Hipo:九宫格 人才盘点的核心工具六:360度评估 人才盘点的核心工具七:702010学习发展路径 人才盘点的核心工具八:个人发展计划表IDP 总结篇:人才盘点的关键成功因素 第八节: 人才盘点成功的关键因素 决定人才盘点的成功要素 人才盘点的注意事项 总结:什么是好的人才盘点? 讲师介绍 林丽萍 原500强上市企业人力资源总监 资深人力资源顾问 20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过100+场组织人才盘点、5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目。 【授课特点】 擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。 【主讲课程】 《胜任力敏捷建模训练营》《基于业务的组织人才盘点》《构建高竞争力的人才战略》《关键人才的保留与激励》等 【服务客户】 宁德时代、临港集团、美的集团、无锡灵山集团、招行总行、中国银行、国家电网、中国邮政、国家开发投资集团、丽水烟草、上海交大海外教育学院、信达生物制药、杭州微点科技、锐掣科技、联志集团、新华国际教育集团、中兴联、广州亚美科技……
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课程介绍
课程对象: 业务管理者、HR管理者、HRBP、OD/TD/LD管理者等
课程背景
随着中国经济的转型,人才的竞争也在不断变化,越来越多的中国企业面临的人才问题,已经由之前的数量问题(供给需求差距)逐步转化为数量-质量的双重挑战。在制定人才战略的过程中企业对自己的人才“家底”是否了解已经成为企业制定人才招募和未来发展的一个重要成功前提。
如何才能对企业的人才进行有效盘点?
绩效结果是盘点人才的唯一手段吗?
如何客观评价人才的潜力?
如何制定适合不同人才特点的发展体系?
如何控制人才盘点工作的投入,提高效度?
所有这些都是企业组织发展面临的重要问题,本课程将帮助您澄清这些问题,了解人才盘点框架、理论和方法,并与资深组织发展专业人士探讨人才盘点实践当中的问题;学会用人才盘点与企业战略相结合,来盘点企业内外部变化所需的人才,并用企业自身的人才标准快速识别及培养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。
课程收益
企业收益:
1、帮助企业对关键人才进行有效盘点,客观对人才的绩效、能力、潜力等进行客观评价
2、为企业建立自身的人才标准,快速识别及培养有用的人才,为人才梯队建设奠定基础
3、提升企业关键人才的宽度、厚度以及准备度
岗位收益:
1、了解人才盘点的基本原则和方法论
2、掌握人才盘点的流程、内容和工具
3、通过案例分享了解人才盘点在企业中的运用场景和操作方法
4、运用CSW工具解决团队的实际问题
课程特色
1.实战案例教学,现场实操人才盘点实战案例一学就会。
2.流程图工具模型表单一应俱全,拿走就能用。
3.附赠史上最全/独家提供的人才盘点全套资料工具包。
课程大纲
第一章、明道篇:组织人才盘点的道法术
第一节: 从业务战略到人才战略的人才盘点
WHY-人力资源管理的新趋势:新“六化”经营模式下的人力资源新挑战、新思维
WHY-人力资源管理的新趋势:从业务战略开始的人才战略
HOW-广义人才盘点的流程:4D人才盘点项目:Define(定义)、Diagnose(诊断)、Deliver(实施)、Design(设计)
HOW-狭义人才盘点的流程:人才盘点会议
WHAT-从人才培养体系全景图讲起:人才标准体系、人才评估体系、和人才发展体系
WHAT-组织人才盘点是什么?
第二章、方法篇:从人才标准到人才评估到人才发展
第二节: 人才盘点的基本原则和关键问题
1.人才盘点的基本原则:盘人才,更要盘组织和岗位
盘人才:人才数量分析
盘人才:人效分析
盘人才:人才结构分析
盘人才:人才准备度
盘人才:人才质量分析
【现场练习】:某公司2021年全年人力配置和人力成本测算
第三节:人才盘点4D项目:第一个D(Define)定义人才-人才标准
人才标准的建立:胜任力建模和任职资格是人才标准建立的有效工具
【案例拆解】某快速发展公司中层管理干部胜任力建模案例拆解
第四节:人才盘点4D项目:第二个D(Diagnose)诊断人才-人才测评
人才评估三纬度:能不能、合不合、愿不愿
理论依据及常用测评工具
诊断纬度:业绩、能力、专业、潜力、准备度等
第三章、实操篇:人才盘点会议的具体实施案例拆解
第五节:人才盘点4D项目:第三个D(Deliver)实施-人才盘点会议
1.狭义的人才盘点会议的流程:会议前、会议中、会议后
人才盘点的时机和时间段
人才盘点的方式:开门盘还是闭门盘? 有何利弊?
人才盘点的内容:盘什么?
人才盘点的关键环节和成果
人才盘点会议前:组织现状分析、人员分工、会前沟通、准备材料
人才盘点会议中:会议中做什么、会议中角色分工
2.盘点会议讨论的重要原则
盘点会议中校准的技术:讨论单个人才
盘点会议中校准的技术:讨论团队人才
【现场练习】某集团公司内部人才盘点的实战案例现场练习&点评分析
3.人才盘点的原则和方法论:“三三原则”、“深度剖析”、“三阶段发展”方法论
第六节:人才盘点4D项目:第四个D(Design)设计-人才盘点结果应用
1.第四个D(Design)设计-结果应用
结果应用—人员分类和人才池建立
结果应用—人才培养
结果应用—人才激励
结果应用—晋升通道
第四章、工具篇:人才盘点的核心工具应用介绍
第七节:人才盘点的工具
人才盘点项目的所有工具汇总分四类:组织诊断工具、人才测评工具、人才盘点工具、人才发展工具
人才盘点的核心工具一:组织健康度诊断-组织健康度/员工敬业度调研
人才盘点的核心工具二:识别关键岗位-关键岗位识别矩阵图及识别关键岗位的四种方法
人才盘点的核心工具三:识别胜任力:胜任力综合评估
人才盘点的核心工具四:识别潜力:潜力评价工具-学习敏锐度
人才盘点的核心工具五:识别Hipo:九宫格
人才盘点的核心工具六:360度评估
人才盘点的核心工具七:702010学习发展路径
人才盘点的核心工具八:个人发展计划表IDP
总结篇:人才盘点的关键成功因素
第八节: 人才盘点成功的关键因素
决定人才盘点的成功要素
人才盘点的注意事项
总结:什么是好的人才盘点?
讲师介绍
林丽萍
原500强上市企业人力资源总监
资深人力资源顾问
20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过100+场组织人才盘点、5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目。
【授课特点】
擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。
【主讲课程】
《胜任力敏捷建模训练营》《基于业务的组织人才盘点》《构建高竞争力的人才战略》《关键人才的保留与激励》等
【服务客户】
宁德时代、临港集团、美的集团、无锡灵山集团、招行总行、中国银行、国家电网、中国邮政、国家开发投资集团、丽水烟草、上海交大海外教育学院、信达生物制药、杭州微点科技、锐掣科技、联志集团、新华国际教育集团、中兴联、广州亚美科技……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
林丽萍
价格
4800
报名
2510月全天26九型人格心理学-职场高效沟通(全天) 广州 价格: 5800 讲师: 汪庭弘
课程介绍
课程对象: 企业管理者、人力资源经理、中层干部、基层员工等 课程背景 如果说沟通是生命永恒的主题曲,那么九型人格如同指挥棒,能指引你感受不同人格的生命特质,最终做出高效的沟通行为。然而,许多职场人士对如何在沟通中运用九型人格方法感到困惑不已—— 如何在谈判、销售或管理中快速了解沟通对象的基本人格特质? 如何掌握九型人格的人际沟通要点,并针对不同性格运用不同的沟通策略? 如何识别自己的性格,并在逆境中做出适当调整? 针对以上问题,我们特邀国际九型人格学学府(ERI)认证最高级别导师汪庭弘博士,与我们一同分享《九型人格心理学——职场高效沟通》的精彩课程。本课程抛开传统性格测试问卷的束缚,利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型,认识到不同性格类型的人对讯息的吸收及发放模式,掌握对于不同性格类型的人的沟通策略。对于一个时常需要随机应变、灵活机智的现代职场精英人士来说,此课程肯定是一个不可或缺的必修课。 课程特色 1.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。 2.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。 课程大纲 一、引言——课程概述 1、2天课程流程指引 2、介紹课程目的,阐述“性格”在市场发展中的重要性与成功的关系 3、简单认识九型人格学发展历史 【目的】:帮助学员在接下来的学习中,定位学习心态及学习方向,帮助其有效吸收导师讲授的知识。 二、了解九种性格基本特征及深入解析九种性格密码 1、九型人格的学习心态和准则 2、观摩视频:透过观察典型性格访谈,了解各种性格人物案例 3、PPT讲解:案例分享,以及认知各种性格的基本特征及特点 4、游戏:透过简单练习,迅速消化9种性格特质,加强记忆 【目的】:运用视频及PPT穿插讲解9种性格特质及区别;简单小游戏,迅速记忆9种性格特质。 三、性格识别练习 1、透过观察身体语言及微表情,掌握分辨性格特征的技巧 2. 在导师现场引导下透过观察、发问、聆听及区分等技巧实际练习,强化分辨能力 3、一针见血了解不同性格类型的沟通要领 4、导师分享 【目的】:此环节是学习九型人格学沟通技巧的重要前奏环节,在导师引导协助下,学员可以运用九型人格学,充分练习识别性格型号的技巧。 四、九型人格在人际沟通实战练习 1、游戏演练:性格对对碰 2、九种性格的人际沟通要点:自我性格需要调整之处及对方性格沟通策略 3、导师穿插点评引导 【目的】:此环节会针对不同性格之本我特色,帮助学员运用九型人格学实际演练沟通技巧,并由导师针对最困难最特殊的沟通部分做解析。 讲师介绍 汪庭弘 国际九型人格官方机构认证最高级别导师 【实战经验】 曾任职世界五百强企业多年,从事营运管理工作。其后曾受雇于多家企业担任人才发展顾问、培训顾问等职位。对销售实战、团队管理、人员培育等方面有着丰富的实战经验。 【专业背景】 心理学哲学博士(Ph.D. Psychology)、应用心理学博士;2000年起,专研九型人格学,师从多位九型人格国际大师,获得国际九型人格学协会(IEA)注册培训导师(AP)及课程认证(ATP)、国际九型人格学学府(ERI)创始人认证资深导师(授证导师资格)、国际认证(Ginger & ACSTH)专业九型人格教练资格、身心语言程序学(NLP)创始人认证专业执行师。现担任英国国际心理学管理学院(IPMC)执行院长。 【授课特点】 老师擅长以幽默风趣的方式解析复杂的概念,总能把枯燥的知识点变得生动有趣,课堂氛围轻松活泼。在老师的课堂上,你会发现自己不由自主地沉浸其中,享受着娱乐与学习的完美结合。 【主讲课程】 国际注册九型人格专业执行师课程、九型人格商业管理技巧课程系列(MBA必修课之一)等。 【服务客户】 安利、希尔顿、可口可乐、诺基亚、九龙仓集团、美国安费诺、安联、美国泰科电子、日立电梯、本田汽车、丰田汽车、友邦保险、中原地产、周大福珠宝、佐丹奴服饰、国药集团、中广核、TCL、中国银行、工商银行、中国电信、中国联通、国信证券、PICC、广汽集团、新华人寿、海南航空、美的集团、华帝燃俱、统一集团、欧普照明、前程无忧、南方都市报、真功夫、红蜻蜓、SOHO、南沙燃气……
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课程介绍
课程对象: 企业管理者、人力资源经理、中层干部、基层员工等
课程背景
如果说沟通是生命永恒的主题曲,那么九型人格如同指挥棒,能指引你感受不同人格的生命特质,最终做出高效的沟通行为。然而,许多职场人士对如何在沟通中运用九型人格方法感到困惑不已——
如何在谈判、销售或管理中快速了解沟通对象的基本人格特质?
如何掌握九型人格的人际沟通要点,并针对不同性格运用不同的沟通策略?
如何识别自己的性格,并在逆境中做出适当调整?
针对以上问题,我们特邀国际九型人格学学府(ERI)认证最高级别导师汪庭弘博士,与我们一同分享《九型人格心理学——职场高效沟通》的精彩课程。本课程抛开传统性格测试问卷的束缚,利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型,认识到不同性格类型的人对讯息的吸收及发放模式,掌握对于不同性格类型的人的沟通策略。对于一个时常需要随机应变、灵活机智的现代职场精英人士来说,此课程肯定是一个不可或缺的必修课。
课程特色
1.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。
2.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。
课程大纲
一、引言——课程概述
1、2天课程流程指引
2、介紹课程目的,阐述“性格”在市场发展中的重要性与成功的关系
3、简单认识九型人格学发展历史
【目的】:帮助学员在接下来的学习中,定位学习心态及学习方向,帮助其有效吸收导师讲授的知识。
二、了解九种性格基本特征及深入解析九种性格密码
1、九型人格的学习心态和准则
2、观摩视频:透过观察典型性格访谈,了解各种性格人物案例
3、PPT讲解:案例分享,以及认知各种性格的基本特征及特点
4、游戏:透过简单练习,迅速消化9种性格特质,加强记忆
【目的】:运用视频及PPT穿插讲解9种性格特质及区别;简单小游戏,迅速记忆9种性格特质。
三、性格识别练习
1、透过观察身体语言及微表情,掌握分辨性格特征的技巧
2. 在导师现场引导下透过观察、发问、聆听及区分等技巧实际练习,强化分辨能力
3、一针见血了解不同性格类型的沟通要领
4、导师分享
【目的】:此环节是学习九型人格学沟通技巧的重要前奏环节,在导师引导协助下,学员可以运用九型人格学,充分练习识别性格型号的技巧。
四、九型人格在人际沟通实战练习
1、游戏演练:性格对对碰
2、九种性格的人际沟通要点:自我性格需要调整之处及对方性格沟通策略
3、导师穿插点评引导
【目的】:此环节会针对不同性格之本我特色,帮助学员运用九型人格学实际演练沟通技巧,并由导师针对最困难最特殊的沟通部分做解析。
讲师介绍
汪庭弘
国际九型人格官方机构认证最高级别导师
【实战经验】
曾任职世界五百强企业多年,从事营运管理工作。其后曾受雇于多家企业担任人才发展顾问、培训顾问等职位。对销售实战、团队管理、人员培育等方面有着丰富的实战经验。
【专业背景】
心理学哲学博士(Ph.D. Psychology)、应用心理学博士;2000年起,专研九型人格学,师从多位九型人格国际大师,获得国际九型人格学协会(IEA)注册培训导师(AP)及课程认证(ATP)、国际九型人格学学府(ERI)创始人认证资深导师(授证导师资格)、国际认证(Ginger & ACSTH)专业九型人格教练资格、身心语言程序学(NLP)创始人认证专业执行师。现担任英国国际心理学管理学院(IPMC)执行院长。
【授课特点】
老师擅长以幽默风趣的方式解析复杂的概念,总能把枯燥的知识点变得生动有趣,课堂氛围轻松活泼。在老师的课堂上,你会发现自己不由自主地沉浸其中,享受着娱乐与学习的完美结合。
【主讲课程】
国际注册九型人格专业执行师课程、九型人格商业管理技巧课程系列(MBA必修课之一)等。
【服务客户】
安利、希尔顿、可口可乐、诺基亚、九龙仓集团、美国安费诺、安联、美国泰科电子、日立电梯、本田汽车、丰田汽车、友邦保险、中原地产、周大福珠宝、佐丹奴服饰、国药集团、中广核、TCL、中国银行、工商银行、中国电信、中国联通、国信证券、PICC、广汽集团、新华人寿、海南航空、美的集团、华帝燃俱、统一集团、欧普照明、前程无忧、南方都市报、真功夫、红蜻蜓、SOHO、南沙燃气……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
汪庭弘
价格
5800
报名
2510月全天26卓越PMC-敏捷生产计划与精准物料控制(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 李明仿
课程介绍
课程对象: 生产副总、生产经理,PMC经理主管、生产计划专员,物控专员,采购员 课程背景 我国大部分制造型企业有如下突出问题:订单交货及时率偏低,不能让客户满意;库存资金庞大,库存周转率偏低,物料损耗率偏高,导致企业利润侵蚀严重。一方面,企业成品库存积压严重,另一方面,客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况,主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头,控管模式,控管计划工具等方面探讨,让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。 课程收益 学会生产计划与物料控制的基本理念和方法 ▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本 ▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合 ▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法 ▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧 ▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法 ▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法 ▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨 ▲ 掌握生产周期计算的三种方法 ▲ 掌握库存控制的三种方法 ▲ 了解EXCEL函数高级排产公式 课程工具 1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》 2. 《主计划表格》 3. 《日计划表格》 4. 《请购单》 5. 《生产进度跟踪表》 6. 《补料单》 7. 《订单评审表》 8. 《订单管理表》 9. 《产能负荷计算表》 10. 《库存ABC分析表》 11. 《甘特图表》 12. 《配送备料制度》 13. 《产销会议制度及流程》 课程大纲 导入: 一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些? 1. 销售计划不准确,导致市场需要的产品仓库没有货;市场不需要的产品,仓库积压大量库存 2. 生产计划制定后,生产车间不执行,或者有严重偏差,计划没有刚性。 3. 计划赶不上变化快,不知道如何计算生产能力及人力需求,导致计划形同虚设。 …… 二、PMC管控水平不高,将导致以下工厂乱象 1. 计划失控,销售不知道什么时间能够交货给客户 2. 物料控制失控,库存资金积压庞大,财务压力剧增,因库存积压周转不了而倒闭 案例:深圳某电子倒闭的库存迷局 3.
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课程介绍
课程对象: 生产副总、生产经理,PMC经理主管、生产计划专员,物控专员,采购员
课程背景
我国大部分制造型企业有如下突出问题:订单交货及时率偏低,不能让客户满意;库存资金庞大,库存周转率偏低,物料损耗率偏高,导致企业利润侵蚀严重。一方面,企业成品库存积压严重,另一方面,客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况,主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头,控管模式,控管计划工具等方面探讨,让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。
课程收益
学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本
▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲ 掌握生产周期计算的三种方法
▲ 掌握库存控制的三种方法
▲ 了解EXCEL函数高级排产公式
课程工具
1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》
2. 《主计划表格》
3. 《日计划表格》
4. 《请购单》
5. 《生产进度跟踪表》
6. 《补料单》
7. 《订单评审表》
8. 《订单管理表》
9. 《产能负荷计算表》
10. 《库存ABC分析表》
11. 《甘特图表》
12. 《配送备料制度》
13. 《产销会议制度及流程》
课程大纲
导入:
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些?
1. 销售计划不准确,导致市场需要的产品仓库没有货;市场不需要的产品,仓库积压大量库存
2. 生产计划制定后,生产车间不执行,或者有严重偏差,计划没有刚性。
3. 计划赶不上变化快,不知道如何计算生产能力及人力需求,导致计划形同虚设。
……
二、PMC管控水平不高,将导致以下工厂乱象
1. 计划失控,销售不知道什么时间能够交货给客户
2. 物料控制失控,库存资金积压庞大,财务压力剧增,因库存积压周转不了而倒闭
案例:深圳某电子倒闭的库存迷局
3. 车间随意生产,内部靠关系和心情,随时改变生产计划
……
三、PMC管控水平高,将提高工厂的效益
1. 订单交货及时率提高,客户满意度上升,订单源源不断给到工厂
2. 工厂用最少最优的资源投入,达成最高的产出。
3. 机器负荷,人力负荷均是均衡的,没有窝工,浪费现象。
……
第一讲:揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目
一、什么是PMC?
1. PMC定义
2. PMC的本质
3. 生产计划与物控,生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
1. 生产调度者
2. 物料控制者
3. 生产控制者
4. 产供销协调者
三、PMC对企业的作用
1. 响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率)
2. 减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期)
3. 发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性)
四、生产类型的特点
1. 跟据生产连续性划分为二种类型
1)离散型生产
案例:机械设备厂、电器厂的生产特点
2)流程型型生产
案例:饮料行业的生产特点
2. 根据生产任务的方式划分为三种类型
1)存货型排产
案例:空调行业生产模式
2)订单型排产
案例:出口型企业生产方式
3)混合型排产
案例:美的集团小家电生产方式
讨论:目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1. 战略层、战术层、执行层
2. 长期计划、中期计划、短期计划
讨论:三种计划层次的目的是什么?
第二讲:生产计划如何进行预测管理
一、预测内容
1. 生产总量预测
2. 产品品种预测
3. 生产设备预测
4. 物料需求预测
5. 人员需求预测
二、预测方法
1. 定性预测法
2. 定量预测法
三、计算流程(每种方法演算计算流程)
实战演练:根据过去8个月的历史销售数据,按照定量预测方式,计算下个月的预测销售量
快速预测工具:MINITAB软件预测介绍
第三讲:工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1. 单台设备如何计算产能
2. 设备组如何计算产能
二、流水线生产能力如何计算
1. 标准工时定义及制定流程
2. 瓶颈工序的确定
3. 线平衡率的计算
4. 产能与流水线的线速有正相关关系吗
5. 如何计算流水线的产能
三、产能负荷如何管理
1. 什么是负荷
2. 如何计算机器的负荷
3. 如何计算负荷率
4. 负荷管理的三种处理方式
实战演练:计算产能负荷比,并讨论制定改善措施
实战演练:计算流水线的产能,并分析流水线的产能是由什么因素决定的?
第四讲:生产周期如何计算
1. 什么叫急单?急单的本质是什么?
2. 生产周期与哪些因素有关?
讨论互动:从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨
3. 批量转移的生产周期计算原理和公式
4. 单件流的生产周期计算原理和公式
5. 如何确定计划的期量标准?
实战演练:根据题目,计算生产周期并分析有何不同?
第五讲:生产计划如何高效编制
一、订单如何管理
二、订单如何评审
三、主生产计划如何编制
1. 主计划编制6部曲
1)定品种
2)定数量
3)定库存
4)定产出
5)定平衡
6)定方案
2. 主计划的数据计算
1)可承诺量
2)时区与时界的计算
3)毛需求量如何计算
4)净需求量如何计算
3. 主计划的编制流程
4. 主计划案例展示
案例分析:某电器厂生产计划编制范本
案例分析:某五金厂生产计划编制范本
四、周计划如何编制
案例分析:某电器厂周计划表格
五、日计划如何编制
1. 什么是基准日程
2. 如何编制日程计划
案例分析:某企业基准日程计划表
案例分析:某机械设备厂生产计划改善方案
六、多品种少批量排产的8大综合应对策略
1. 计划模式选定
案例分析:日用品行业、家电行业、服装行业的计划模式
案例分析:某大型家电企业合理规划流水线,单元线,试产线,客户线的效益
2. 设备布局调整
视频分析:某五金厂的单元线和单件流设备布局
3. 多能工训练
案例分析:某电子厂的多能工训练计划
4. 通用件物料清理
案例分析:某上市公司的螺丝编码通过标准化管理,将数量下降了60%
5. 快速换型
视频分析:单分钟换模的四步法
6. 组件技术
案例分析:某风扇厂的组件供货方法
7. 自动排产
实战演练:1分钟自动排产函数的演示
8. 看板管理,快速反应
案例分析:某上市公司柔性排产系统
第六讲:生产排程规则的选择
1. 先到先排
2. 最短加工时间排序
3. 最长加工时间排序
4. 最小松弛时间排序
5. 最小临界比排序
6. 后到先排
7. 交货期时间紧急度排序
实战演练:如何制定最优的生产排序优先顺序
第七讲:如何控制库存
一、什么是库存
1. 库存分类
2. 库存的作用
3. 库存的危害
案例分析:戴尔的零库存管理
小组讨论:0库存是真实的谎言吗?如何正确认识0库存?
二、管理库存的15种方法
1. 库龄分析法
2. EOQ的计算公式及原理
3. 定期订购法模型
4. 定量订购法模型
5. 安全库存的设定公式
6. 最高库存的设定公式
7. 最低库存的设定公式
8. 库存周转率的计算公式
9. 呆滞物料管理方法
……
案例分析:某净水机事业部库存管理制度
实战演练:如何根据习题资料,计算经济批量及订货点?
实战演练:如何根据上市公司财务报表,计算库存周转天数?
视频分享:某企业库存管理视频,让库存降低70%
第八讲:PMC十大落地工具
工具一、生产协调会议的目的
1. 为什么要开生产协调会?
2. 生产协调会议解决哪些问题?
3. 如何召开生产协调会议?
案例:深圳某公司生产协调会议制度及图片
工具二、备料配送制度的建立
1. 为什么要实现备料配送制度?好处有哪些?
2. 如何建立配送机制?
3. 实施配送的效果
案例分析:某机电厂实现备料配送制度,生产产出提高40%以上
工具三、产销协调会议
1. 产销协调会议与生产协调会议的区别是什么?
2. 产销协调会议参加对象一般是什么职务?
3. 产销协调会议的本质—产销平衡
工具四、产能爬坡攻关的招法
1. 产能提升的主要方法有哪些?
2. 产能攻关爬坡奖惩制度
3. PDCA循环机制导入,长效改善机制建立
工具五、生产进度管理的工具
1. 甘特图工具
2. 如何制作甘特图?
实战演练:制作生产进度管控甘特图
工具六、主计划/周计划/日计划的建立
工具七、稽核体系建立
1. 什么是稽核
2. 稽核的目的是什么
3. 稽核的标准是什么
4. 稽核后的责任如何划分,如何实施
案例分析:十字路口的红灯系统,稽核机制解密
案例分析:某电器厂,通过实施稽核机制,做到日清日结,效率提升
案例分析:某中小企业的生产计划控制标准,流程,考核体系
工具八:MES系统导入,自动排产函数,1分钟搞定订单的排产
工具九:PK制度建立,让车间互相较劲,快速提升产量
案例分析:某上市公司的PK管理制度
工具十:承诺文化建立,从被动变主动
视频案例:深圳某公司高管团队的承诺分
课程总结与互动答疑:
回顾二天的知识要点,总结生产计划的9字秘诀(三天不变,七天一滚动),10大工具,物料控制的15个工具,19字真经(5R,三不)。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法,提供531工具及课程工具包
讲师介绍
李明仿老师 现场改善实战专家
23年上市公司制造部门工作及咨询培训经验
英国博赞思维导图授权认证讲师
美国ACI国际沙盘授权认证讲师
广东省顺德政府特聘专家团讲师
海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员
南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授
曾任:美的集团(世界500强)丨制造中心主任/供应链经理
曾任:台湾神达集团(上市)丨华南厂副总经理
清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学 /贵州大学EDP客座教授/特邀讲师
李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验,8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间,通过推行现场改善、班组建设、精益生产,担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩:在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
李明仿
价格
4200
报名
2510月全天26成果导向的个人绩效管理与激励(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师
课程介绍
课程对象: HRBP、HRD、部门负责人、中层干部 引言 很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。 课程收益 理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向 掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项 实战练习个人绩效管理技巧,学习绩效考核结果应用案例 课程特色 世界500强标杆企业实践案例,理论结合实践 训战结合,全程干货,针对性给出指导思路 以研讨的方式展开教学,学习体验感丰富 课程大纲 一、绩效管理概念 什么是绩效管理 绩效管理的对象和目的 绩效管理该如何导向 企业实施绩效管理的基础 绩效管理与绩效考核有什么区别? 不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任 二、个人绩效管理介绍 什么是个人绩效管理 企业发展阶段与个人绩效管理的演变 常见的个人绩效管理工具介绍(如何选择工具?) 穿透本质:基于个人承诺实施个人绩效管理 个人绩效管理的流程 三、个人绩效目标制定 绩效目标不明确的后果 为何要写PBC? 如何制定PBC? 如何把部门目标分解成个人目标:DOAM法 目标制定的SMART原则 练习1:帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准 PBC的困惑1:PBC目标与工作任务 PBC的困惑2:目标的衡量标准 PBC的困惑3:目标牵引与指标牵引 PBC的困惑4:目标值如何确定? 练习2:选出好的PBC进行讨论和修改 PBC沟通的目的和意义:不仅是考核依据,更是激励工具 小结:绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上 四、个人绩效沟通与辅导 绩效辅导的常见问题 绩效辅导对象如何区分 辅导周期:中期审视与日常辅导 管理者绩效辅导常见误区 绩效辅导的四项技能:倾听\提问\反馈\求同存异 积极倾听 有效提问 有效反馈 求同存异 练习:绩效辅导练习(针对四类人群设计辅导话述) 小结:绩效辅导要随时随地,不拘泥于形式,关键看效果 五、个人绩效考评 绩效考评的目的 为什么要考和评相结合? 为什么要区分员工绩效? 个人绩效评价的原则 绩效评价的步骤 步骤一:考评前准备 步骤二:指导员工自评 步骤三:考评前沟通 步骤四:初评排序 步骤五:集体评议 步骤六:绩效公示 小结:绩效评价的关键,是要员工感知到评价的客观和公正 六、绩效反馈和结果应用 绩效反馈的目的、内容和任务 绩效反馈的原则:效率优先,兼顾公平 绩效反馈面谈技巧 绩效投诉的处理原则 应用1:绩效结果对个人奖金的影响 应用2:绩效结果对个人职业发展的影响 小结:绩效反馈的核心不在于技巧,而是明确期望\帮助成长 讲师介绍 许老师 20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
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课程介绍
课程对象: HRBP、HRD、部门负责人、中层干部
引言
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。
课程收益
理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向
掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项
实战练习个人绩效管理技巧,学习绩效考核结果应用案例
课程特色
世界500强标杆企业实践案例,理论结合实践
训战结合,全程干货,针对性给出指导思路
以研讨的方式展开教学,学习体验感丰富
课程大纲
一、绩效管理概念
什么是绩效管理
绩效管理的对象和目的
绩效管理该如何导向
企业实施绩效管理的基础
绩效管理与绩效考核有什么区别?
不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任
二、个人绩效管理介绍
什么是个人绩效管理
企业发展阶段与个人绩效管理的演变
常见的个人绩效管理工具介绍(如何选择工具?)
穿透本质:基于个人承诺实施个人绩效管理
个人绩效管理的流程
三、个人绩效目标制定
绩效目标不明确的后果
为何要写PBC?
如何制定PBC?
如何把部门目标分解成个人目标:DOAM法
目标制定的SMART原则
练习1:帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准
PBC的困惑1:PBC目标与工作任务
PBC的困惑2:目标的衡量标准
PBC的困惑3:目标牵引与指标牵引
PBC的困惑4:目标值如何确定?
练习2:选出好的PBC进行讨论和修改
PBC沟通的目的和意义:不仅是考核依据,更是激励工具
小结:绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上
四、个人绩效沟通与辅导
绩效辅导的常见问题
绩效辅导对象如何区分
辅导周期:中期审视与日常辅导
管理者绩效辅导常见误区
绩效辅导的四项技能:倾听\提问\反馈\求同存异
积极倾听
有效提问
有效反馈
求同存异
练习:绩效辅导练习(针对四类人群设计辅导话述)
小结:绩效辅导要随时随地,不拘泥于形式,关键看效果
五、个人绩效考评
绩效考评的目的
为什么要考和评相结合?
为什么要区分员工绩效?
个人绩效评价的原则
绩效评价的步骤
步骤一:考评前准备
步骤二:指导员工自评
步骤三:考评前沟通
步骤四:初评排序
步骤五:集体评议
步骤六:绩效公示
小结:绩效评价的关键,是要员工感知到评价的客观和公正
六、绩效反馈和结果应用
绩效反馈的目的、内容和任务
绩效反馈的原则:效率优先,兼顾公平
绩效反馈面谈技巧
绩效投诉的处理原则
应用1:绩效结果对个人奖金的影响
应用2:绩效结果对个人职业发展的影响
小结:绩效反馈的核心不在于技巧,而是明确期望\帮助成长
讲师介绍
许老师
20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
许老师
价格
5980
报名
2610月全天27采购供应链高级管理人员的合同与财务管理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 何芳
课程介绍
课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士 课程大纲 第一章:合同绩效的测量与开发 1. 评估关键绩效指标(KPI)的使用情况: 成本、质量、交付与安全 2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法 整理和分析数据 根据商定的矩阵衡量供应商创新 根据商定的时间表测量上市时间 创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成 投资成本和收益的衡量 确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡 衡量投资回报 3. 探讨供应商开发可用的方法 知识和技术转让 协同产品/服务开发 持续改进评审和策略 供应商开发评审 供应商能力评估 识别使用技术的机会 4. 评估改善供应链的创新措施 跨职能工作 同步工程 供应商早期参与 供应商论坛和协会 第二章:战略寻源的概念 1. 评估影响战略寻源的市场因素 行业动向 定价行为 供应商财务数据 市场需求和供应因素 主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践 内部利益相关者参与 2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估 合同类型和期限 竞争性寻源和非竞争性寻源 供应商数量和审查策略 电子寻源的使用 竞争 直接谈判 联合提案改进 3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划 产能和能力 计划 质量控制系统 安全 技术专长 声誉和建立的时间 投资计划 与竞争对手进行交易 财务报告 分析潜在销售 未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力 第三章:影响供应链的财务技术 1. 分析成本和财务对供应链的影响 不同组织的财务目标(例如:资金价值、股东财富最大化和提供盈余) 材料、劳动力和日常管理费用 为营运资本和信用保险提供资金 项目融资 中长期融资方案 公司在投资、融资和股息方面的融资决策 2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估 固定汇率和浮动汇率 外汇供求因素及汇率波动原因 外汇中的即期、远期和衍生工具 银行部门提供的外汇服务 3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法 大宗商品的供求因素 大宗商品的差异化 软硬商品市场 大宗商品市场的投机 商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用 差价合约(CFD)在商品买卖中的使用 第四章:影响供应链的财务和绩效指标 1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标 成本、时间、加工、质量和满意度的测量 财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流 平衡计分卡方法的使用 2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响 明确供应链战略 确定关于成功的可测量结果 设计绩效指标,包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈 报告结构和流程 3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法 供应链中对标的使用 比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者 差距分析和绩效改进 讲师介绍 何老师 香港理工大学,MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭,英国皇家采购与供应学会 英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师 ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师 中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师 CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师 深圳市物流与供应链联合会特聘讲师 西北工业大学深圳研究院签约讲师 采购,物流及供应链管理顾问/专家/讲师,主要服务于制造业,物流供应链行业和品牌零售业。 具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子(Tyco Electronics,世界上最大的无源电子元件供应商,占全球连接器40%市场份额)等行业领先公司,担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing,仓储管理及配送工作,也曾任职于IPO(International Purchasing Office)负责将高成本的欧美地区(HCC)的项目转移到低成本的亚太区(LCC)的供应商找寻,审核组织,议价,确定,流程优化等工作。主要涉及的行业:电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。
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课程介绍
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
深圳
讲师
何芳
价格
4580
报名
2610月全天27股权激励:用动态体系激活核心团队(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 梁慧
课程介绍
课程对象: 公司大股东、合伙人、人力、财务负责人、核心激励对象 课程背景 面对复杂的内外部环境,现代企业的发展与生存面临极大的不确定性,每个企业老板都很难睡个安心觉。 特别是中小型企业和传统行业,业务被巨头挤压,利润被巨头瓜分,企业的生存环境已经越来越差,很多企业都陷入了一系列经营和发展,团队和管理,融资和上市,家族传承等困局。您的企业是否正在经历以下挑战: 苦苦奋斗多年,企业始终做不大; 新人越来越难招,老人越来越不满; 部门核算不清晰,部门经常相互扯皮; 高层团队心不齐,出工不出力,资源浪费很严重; 员工跳槽很频繁,核心人才留不住,甚至另立山头; 做了股权激励,员工反而更不干活,陷入股散人散陷阱; 工资年年涨,发钱越来越多,员工越来越自私; 资金短缺难解决,公司估值、上市融资很发愁; 因此,我们请来经邦伟业合伙人,股权咨询专家梁慧老师,给您讲授《股权激励:用动态体系激活核心团队》。本课程凝结23年落地实操经验,您将会了解到如何设计好合伙人机制、公司控制权、股权架构以及股权激励。帮助中小企业解决经营发展难、团队管理难、企业上市难、企业传承难等难题,帮助企业先做大蛋糕,再分好蛋糕。 课程收益 企业收益: 设计好合伙人机制; 设计好公司控制权解决公司到底谁说了算; 设计好股权架构解决公司的顶层布局,找出公司最值钱的地方; 做好股权激励解决四大落地问题:要给什么股?给哪些人?值多少钱?什么时候分出去? 岗位收益: 了解自己企业是否适合做股权激励; 获得一套股权激励的避坑指南; 收获一套动态股权激励方法论,有效激活团队,留住人才; 了解企业股权架构的顶层设计方法. 课程特色 视角多维:股权激励与企业制度、资本战略等相结合,顶层设计更稳定 内容实操:股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼,具有实战意义。方法系统:从机制设计到顶层布局,到动态调整,涵盖完整的股权设计内容。 课程大纲 第一部分:合伙人的机制设计 1.怎样才算一个好班子? 2.合伙人的进入 3.合伙人的调整机制 4.合伙人的退出机制 5.公司治理 第二部分:公司的控制权设计 1.企业控制权的九条生命线 2.企业控制权的三个层面 3.分股不分权的7种方法 4.公司章程的关键点 第三部分:股权布局 1.价值设计 2.持股模式 3.架构设计 4.股权布局目标架构图 第四部分:股权激励 1.什么是股权激励? 2.定股五模型及调整机制 3.定人五要素及调整机制 4.定时五要素及调整机制 5.定价五标的及调整机制 6.定量五因素及调整机制 第五部分:动态管理 1.动态的含义 2.动态调整五要素 3.股权的中枢机制作用 4.调整机制与退出机制 讲师介绍 梁 慧 股权咨询专家 梁慧 经邦伟业合伙人,组织建设及股权咨询专家,长虹多媒体产业公司首席发展顾问。2015年开始从事股权项目咨询工作,已辅导超过100家企业成功导入股权激励系统:东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧等。老师目前一半时间在课堂,一半时间在项目,真正做到做我所讲,讲我所做。 【授课特点】 幽默干练,思路清晰,思维敏捷,擅长把复杂的股权知识用简单的语言表达出来。 【主讲课程】 《合伙人》、《股权设计与股权激励》等 【服务客户】 东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧、王力集团、安能、荃盛食品、相宜本草......
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课程介绍
课程对象: 公司大股东、合伙人、人力、财务负责人、核心激励对象
课程背景
面对复杂的内外部环境,现代企业的发展与生存面临极大的不确定性,每个企业老板都很难睡个安心觉。
特别是中小型企业和传统行业,业务被巨头挤压,利润被巨头瓜分,企业的生存环境已经越来越差,很多企业都陷入了一系列经营和发展,团队和管理,融资和上市,家族传承等困局。您的企业是否正在经历以下挑战:
- 苦苦奋斗多年,企业始终做不大;
- 新人越来越难招,老人越来越不满;
- 部门核算不清晰,部门经常相互扯皮;
- 高层团队心不齐,出工不出力,资源浪费很严重;
- 员工跳槽很频繁,核心人才留不住,甚至另立山头;
- 做了股权激励,员工反而更不干活,陷入股散人散陷阱;
- 工资年年涨,发钱越来越多,员工越来越自私;
- 资金短缺难解决,公司估值、上市融资很发愁;
因此,我们请来经邦伟业合伙人,股权咨询专家梁慧老师,给您讲授《股权激励:用动态体系激活核心团队》。本课程凝结23年落地实操经验,您将会了解到如何设计好合伙人机制、公司控制权、股权架构以及股权激励。帮助中小企业解决经营发展难、团队管理难、企业上市难、企业传承难等难题,帮助企业先做大蛋糕,再分好蛋糕。
课程收益
企业收益:
- 设计好合伙人机制;
- 设计好公司控制权解决公司到底谁说了算;
- 设计好股权架构解决公司的顶层布局,找出公司最值钱的地方;
- 做好股权激励解决四大落地问题:要给什么股?给哪些人?值多少钱?什么时候分出去?
岗位收益:
- 了解自己企业是否适合做股权激励;
- 获得一套股权激励的避坑指南;
- 收获一套动态股权激励方法论,有效激活团队,留住人才;
- 了解企业股权架构的顶层设计方法.
课程特色
- 视角多维:股权激励与企业制度、资本战略等相结合,顶层设计更稳定
- 内容实操:股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼,具有实战意义。方法系统:从机制设计到顶层布局,到动态调整,涵盖完整的股权设计内容。
课程大纲
第一部分:合伙人的机制设计
1.怎样才算一个好班子?
2.合伙人的进入
3.合伙人的调整机制
4.合伙人的退出机制
5.公司治理
第二部分:公司的控制权设计
1.企业控制权的九条生命线
2.企业控制权的三个层面
3.分股不分权的7种方法
4.公司章程的关键点
第三部分:股权布局
1.价值设计
2.持股模式
3.架构设计
4.股权布局目标架构图
第四部分:股权激励
1.什么是股权激励?
2.定股五模型及调整机制
3.定人五要素及调整机制
4.定时五要素及调整机制
5.定价五标的及调整机制
6.定量五因素及调整机制
第五部分:动态管理
1.动态的含义
2.动态调整五要素
3.股权的中枢机制作用
4.调整机制与退出机制
讲师介绍
梁 慧
股权咨询专家 梁慧
经邦伟业合伙人,组织建设及股权咨询专家,长虹多媒体产业公司首席发展顾问。2015年开始从事股权项目咨询工作,已辅导超过100家企业成功导入股权激励系统:东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧等。老师目前一半时间在课堂,一半时间在项目,真正做到做我所讲,讲我所做。
【授课特点】
幽默干练,思路清晰,思维敏捷,擅长把复杂的股权知识用简单的语言表达出来。
【主讲课程】
《合伙人》、《股权设计与股权激励》等
【服务客户】
东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧、王力集团、安能、荃盛食品、相宜本草……
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
梁慧
价格
7800
报名
2610月全天27降低采购成本及供应商谈判技巧(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪
课程介绍
课程对象:高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员 课程背景 后疫情时代,很多企业仍面临着巨大的考验,各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩,竞争压力越来越大的现状下,如何降低采购的各项成本?如何分析供应商的报价?如何恰当的提出我方的采购要求,而不至于供应商报价虚高?当我方为弱势时,如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本?这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。 作为一名采购人员,应该具备哪些专业技能,以胜任公司对采购“降本”的要求;作为采购人员,应该具备哪些谈判技能,以支撑公司对采购“增效”的要求。 课程收益 掌握降低采购成本的五大方法。 学会如何编制采购成本的预算方法。 学会如何分析供应商们的报价。 提升采购谈判效率的要素有哪些? 如何正确把握库存与采购的关系? 如何实施民间招标运作? 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别? 采购成本降低1%,公司利润增加10%是怎么推算出来? 编制采购预算,需要哪些参考数据? 如何能在短时间内,向公司提交新物品的大概市场采购价位? 如何说服其他部门,不要乱提采购要求? 如何准确做好三种定价方法的成本分析? 如何分析供应商的报价明细表? 如何分析采购谈判双方的性格? 如何制定采购谈判的计划或预案? 采购方为弱势怎么谈判? 原材料的库存是多点好,还是少点好、 如何衡量原材料库存的多与少? 零库存管理的利与弊是什么? 民间采购与政府采购的区别在哪里? 综合评标法是怎么评的? 如何解决好采购招标过程中的三大挑战? 课程大纲 第九技能:如何通过招投标进行有效的“砍价”? 核心要点 案例分享与讨论 l 企业采购与政府采购的区别. l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”? l 什么情况下应该采用招投标? l 哪些采购可以搞招投标? l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标? l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些? l 如何评定技术标? l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪?特征有哪些? l 如何破解参标者的‘不轨’? l 如何保持投标商的积极性? l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金. l J公司的<< 投标人须知 >>. l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购. 讲师介绍 张仲豪 张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。 张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 老师授课风格: 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
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课程介绍
课程对象:高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
课程背景
后疫情时代,很多企业仍面临着巨大的考验,各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩,竞争压力越来越大的现状下,如何降低采购的各项成本?如何分析供应商的报价?如何恰当的提出我方的采购要求,而不至于供应商报价虚高?当我方为弱势时,如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本?这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
作为一名采购人员,应该具备哪些专业技能,以胜任公司对采购“降本”的要求;作为采购人员,应该具备哪些谈判技能,以支撑公司对采购“增效”的要求。
课程收益
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些?
如何正确把握库存与采购的关系?
如何实施民间招标运作?
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别?
采购成本降低1%,公司利润增加10%是怎么推算出来?
编制采购预算,需要哪些参考数据?
如何能在短时间内,向公司提交新物品的大概市场采购价位?
如何说服其他部门,不要乱提采购要求?
如何准确做好三种定价方法的成本分析?
如何分析供应商的报价明细表?
如何分析采购谈判双方的性格?
如何制定采购谈判的计划或预案?
采购方为弱势怎么谈判?
原材料的库存是多点好,还是少点好、
如何衡量原材料库存的多与少?
零库存管理的利与弊是什么?
民间采购与政府采购的区别在哪里?
综合评标法是怎么评的?
如何解决好采购招标过程中的三大挑战?
课程大纲
第九技能:如何通过招投标进行有效的“砍价”? | |
核心要点 | 案例分享与讨论 |
l 企业采购与政府采购的区别.
l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”? l 什么情况下应该采用招投标? l 哪些采购可以搞招投标? l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标? l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些? l 如何评定技术标? l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪?特征有哪些? l 如何破解参标者的‘不轨’? l 如何保持投标商的积极性? l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金. |
l J公司的<< 投标人须知 >>.
l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购. |
讲师介绍
张仲豪
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
老师授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
深圳
讲师
张仲豪
价格
4500
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2610月全天27非人力资源经理的人力资源管理(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 江源
课程介绍
课程对象: 中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人 课程背景 随着数智化时代的来临,竞争环境瞬息万变,企业面临的竞争压力也不断加大,如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源,对企业当下和未来的发展都是重中之重。 作为一门经典的管理课程,关注前沿性与时效性相结合,既吸收以往标杆企业等管理实践的精华,也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例;其次关注理论与实践相结合,通过案例研讨等方式帮助学员学以致用,提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性,该课程服务了数百家客户,如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手,培养管理者系统掌握选用育留的核心技能,如果您目前被以下问题困扰—— 人才管理仅仅是老板和HR的事情?业务对HR没有认同感 想招的人才来不了,来的了却又干不成事! 组织绩效目标下达了却总是达不到预期!老板急火攻心,员工却躺平摆烂 管理能力提升远远落后组织业务发展速度,人才梯队难以为继,人才培养迟迟不见效果 本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向,促进学员建立新的管理理念,确保其所学能直接指导现实的管理操作,对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。 课程收益 企业收益: 1、帮助企业识别当前人才管理痛点,从而明确人力资源效能的提升方向 2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具 3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能 岗位收益: 1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用 2、理解高绩效团队管理的基本理念:目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑 3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能 课程特色 避免就事论事,从企业整体角度来出发切入具体问题。 避免坐而论道,从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。 避免隔靴搔痒,始终关注管理者的真实挑战和困惑,帮助学员认识到管理是系统工作,有法可循,有章可依,并学到具体的工作方法和技能。 课程大纲 一、高绩效团队的过程管理 1、团队的内涵 2、团队VS团伙 3、团队发展四阶段及管理者的角色定位 4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手 (1)建立慧眼识人的人才吸纳能力 (2)建立高度共识的目标管理能力 (3)建立教练辅导的带教能力 (4)建立以人为本的激励能力 二、慧眼识人的人才吸纳能力 1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系 2、4S招聘甄选有效性流程 (1)Standards——标准 (2)Sourcing——招聘渠道 (3)Selection——面试技术 (4)Securing——加盟与薪酬谈判 3、有效面试五步法 4、定义明确的岗位标准-冰山模型 5、设计面试问题,学习如何有效发问 6、准备面试 7、实施面试 8、面试评价-如何明确面试评价标准 9、避免面试官常见陷阱 三、高度共识的目标管理能力 1、绩效管理循环 2、绩效管理的几种模式 3、绩效管理实例剖析 (1)如何设定适当、有意义的绩效目标 A、什么是目标设定 B、目标设定的价值 C、目标的组成部分 D、华为绩效合约(PBC)样例 (2)目标设定的常用方法及分解 A、平衡记分卡 B、KPI关键绩效领域法 C、OKR D、外界对标法 E、职责领域法 F、核查清单 (3)绩效目标达成一致 A、共识达成的方法和策略 B、常见挑战及应该 四、建立教练辅导的带教能力 1、员工培训需求识别 2、企业培养人才的价值 3、企业与员工需求的匹配 4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责 (1)员工培育三阶段的关键技能 (2)四类员工培养策略 5、员工辅导培养案例研讨 6、辅导与提升技能:一听二问三同理 7、辅导角色扮演:GROW模式 8、倾听、同理心 9、角色扮演案例演练,导师点评 五、建立以人为本的激励能力 1、人员与人才 2、员工需要的是什么? 3、人才激励的“保健因素”与“激励因素” 4、不同要素利弊分析 5、管理者六种风格 6、构建积极的组织氛围 7、组织氛围6维度 8、风格与组织氛围的关系 讲师介绍 江源 原华为集团全球人力资源专家 曾先后在华为、美国国际集团(AIG)、大鹏证券等企业任中高层管理职务,在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家,在职期间,专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化,构建和提供基于战略的人力资源解决方案,并确保在全球范围实施。 【专业背景】 多年中高层管理经验,可谓身经百战,集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握,为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。 【授课特点】 风趣幽默的讲解风格,深厚扎实的理论功底,授课中案例丰富,引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。 【主讲课程】 非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用 【服务客户】 华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……
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课程介绍
课程对象: 中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人
课程背景
随着数智化时代的来临,竞争环境瞬息万变,企业面临的竞争压力也不断加大,如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源,对企业当下和未来的发展都是重中之重。
作为一门经典的管理课程,关注前沿性与时效性相结合,既吸收以往标杆企业等管理实践的精华,也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例;其次关注理论与实践相结合,通过案例研讨等方式帮助学员学以致用,提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性,该课程服务了数百家客户,如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手,培养管理者系统掌握选用育留的核心技能,如果您目前被以下问题困扰——
- 人才管理仅仅是老板和HR的事情?业务对HR没有认同感
- 想招的人才来不了,来的了却又干不成事!
- 组织绩效目标下达了却总是达不到预期!老板急火攻心,员工却躺平摆烂
- 管理能力提升远远落后组织业务发展速度,人才梯队难以为继,人才培养迟迟不见效果
本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向,促进学员建立新的管理理念,确保其所学能直接指导现实的管理操作,对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。
课程收益
企业收益:
1、帮助企业识别当前人才管理痛点,从而明确人力资源效能的提升方向
2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具
3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能
岗位收益:
1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用
2、理解高绩效团队管理的基本理念:目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑
3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能
课程特色
- 避免就事论事,从企业整体角度来出发切入具体问题。
- 避免坐而论道,从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。
- 避免隔靴搔痒,始终关注管理者的真实挑战和困惑,帮助学员认识到管理是系统工作,有法可循,有章可依,并学到具体的工作方法和技能。
课程大纲
一、高绩效团队的过程管理
1、团队的内涵
2、团队VS团伙
3、团队发展四阶段及管理者的角色定位
4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手
(1)建立慧眼识人的人才吸纳能力
(2)建立高度共识的目标管理能力
(3)建立教练辅导的带教能力
(4)建立以人为本的激励能力
二、慧眼识人的人才吸纳能力
1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系
2、4S招聘甄选有效性流程
(1)Standards——标准
(2)Sourcing——招聘渠道
(3)Selection——面试技术
(4)Securing——加盟与薪酬谈判
3、有效面试五步法
4、定义明确的岗位标准-冰山模型
5、设计面试问题,学习如何有效发问
6、准备面试
7、实施面试
8、面试评价-如何明确面试评价标准
9、避免面试官常见陷阱
三、高度共识的目标管理能力
1、绩效管理循环
2、绩效管理的几种模式
3、绩效管理实例剖析
(1)如何设定适当、有意义的绩效目标
A、什么是目标设定
B、目标设定的价值
C、目标的组成部分
D、华为绩效合约(PBC)样例
(2)目标设定的常用方法及分解
A、平衡记分卡
B、KPI关键绩效领域法
C、OKR
D、外界对标法
E、职责领域法
F、核查清单
(3)绩效目标达成一致
A、共识达成的方法和策略
B、常见挑战及应该
四、建立教练辅导的带教能力
1、员工培训需求识别
2、企业培养人才的价值
3、企业与员工需求的匹配
4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责
(1)员工培育三阶段的关键技能
(2)四类员工培养策略
5、员工辅导培养案例研讨
6、辅导与提升技能:一听二问三同理
7、辅导角色扮演:GROW模式
8、倾听、同理心
9、角色扮演案例演练,导师点评
五、建立以人为本的激励能力
1、人员与人才
2、员工需要的是什么?
3、人才激励的“保健因素”与“激励因素”
4、不同要素利弊分析
5、管理者六种风格
6、构建积极的组织氛围
7、组织氛围6维度
8、风格与组织氛围的关系
讲师介绍
江源
原华为集团全球人力资源专家
曾先后在华为、美国国际集团(AIG)、大鹏证券等企业任中高层管理职务,在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家,在职期间,专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化,构建和提供基于战略的人力资源解决方案,并确保在全球范围实施。
【专业背景】
多年中高层管理经验,可谓身经百战,集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握,为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
【授课特点】
风趣幽默的讲解风格,深厚扎实的理论功底,授课中案例丰富,引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
【主讲课程】
非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用
【服务客户】
华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
江源
价格
3800
报名
2610月全天27如何减少库存、提高库存周转率(全天) 广州 价格: 4500 讲师: 方老师
课程介绍
课程对象: 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人 课程背景 企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的挑战有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?库存发生了呆滞,应该怎么处理?库存如何分类才合理,不同类型的库存在管理上有什么区别?项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测在备库存时如何科学运用?安全库存真的能确保库存“安全”吗?自用性备件的库存管理有什么特殊之处?如何减少库存物品的损耗?如何做好库存管理的优化与创新? 作为库存管理相关人员,应具备哪些专业技能,快速且准确地诊断库存现状,以便及时发现库存问题并解决问题;作为库存管理相关人员,应具备哪些专业技能,维持健康合理的库存水平,以便有效地支撑公司业务发展。 课程收益 库存管理的五大KPI指标 应对库存盘点管理两大挑战的方法 库存管理的两大智能化技术 准确进行库存分类 项目管理甘特图制作的十大步骤 库存管理的定量法和定期法 库存需求预测的五大步骤 安全库存设置的五要素 有效规避牛鞭效应 商贸类库存的分类及管理 有效减少库存的积压和损耗 推动现有库存管理的优化和创新 课程特色 1.理论知识充沛:库存基本概念清晰解读,协助学员系统化补充库存管理相关基础知识。 2.行业案例新颖:最新库存案例精准剖析,通过案例总结经验和方法。 3.讲师经验丰富:讲师深耕供应链超十年,了解各行业库存管理差异和处理方案。 4.绩效指标完善:绩效考核体系科学合理,以合理地考核工具推动供应链问题的解决。 5.授课方式灵活:在线培训和面授课程、公开课程和企业内训,满足不同授课方式的需求。 6.授课效果显著:课程填空式设计助力学员加深印象,小组讨论设计帮助学员理解吸收。 课程亮点 不同供应链类型的库存管理差异。 如何正确应用库存周转率? 库存盘点管理的完整流程 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序 原材料库存管理的十二大要素. 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存? 如何利用库存曲线图直观分析库存现状? 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用? 如何计算库存持有成本率? 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求? 如何合理设定安全库存? 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些? 商贸库存管理的特殊性? 备件库存管理的特殊性? 如何识别库存管理的优化和创新机会? 课程大纲 核心要点 案例分享与讨论 第一技能:如何应对库存管理的挑战? Ø 库存的类别有哪些 Ø 五种库存管理的差异 Ø 销售型库存与仓库的关系 Ø 各相关部门对库存的影响 Ø 我们为什么要备库存 Ø 需求的四种类型 Ø 选择何种类型的决定因素是什么 Ø 四种类型企业应该备什么 Ø 库存过高的缺点有哪些 Ø 财务管理的三张表 Ø 占用大量资金的后果 Ø 企业老总对库存管理的要求有哪些? Ø 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? Ø 如何计算缺货率 Ø 如何计算某原材料的缺货成本 Ø X公司Y原材料的缺货成本是多少 Ø 如何计算门店缺货的损失 Ø 如何计算某自用物品的缺货成本 Ø 如何衡量库存积压的现状 Ø 库龄的天数 Ø 库存周转率的几种算法 Ø 如何计算某单品在单库的周转率 Ø 库龄天数与周转天数的区别 Ø 单库总体周转率 Ø 如何计算公司总库存的周转率 Ø 不同周转率的用途 Ø 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 Ø 库存管理的绩效考核体系 l 某公司的资产负债表(Balance Sheet) l 某公司的损益表(P&L) l 三家公司哪家会倒闭? l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 l 某公司某单品在单库的周转率 l 某公司总库存周转率的计算 l 某公司某原材料的缺货成本计算 l 门店缺货损失的计算 l 自用物品缺货成本的计算 第二技能:如何确保库存信息及时、准确? 第一节:如何实施有效的盘点 Ø 盘点的KPI指标有哪些? Ø 盘点各KPI指标的关系? Ø 盘点亏或盈应不应该罚 Ø 全面盘点的工作流程如何? Ø 盘点准备工作做些什么? Ø 盘点管理的难度是什么? Ø 四种盘点类型的比较 Ø 盘点的三种方法 Ø 盲盘与实盘的比较 Ø 如何做好车间剩料的库存管理 l 盘点不同KPI的计算差异 l 全面盘点的工作流程设计 第二节:如何减少盘损率 Ø 账实不符的产生原因 Ø 什么是“负库存” Ø 负库存的产生原因 Ø 如何减少“负库存” Ø 对于无法点准的物品,如何保证数量 Ø 如何避免填表出错? l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点 第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差 Ø 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’ Ø 条形码的分类 Ø 商品条形码和物流条形码 Ø 如何编制物流条形码 Ø 条形码技术的组成部分 Ø 手持终端有哪些功能? Ø 什么是RF实时技术? Ø 什么是RFID? Ø 什么是POS系统 Ø 什么是MES Ø “MES”的特点
更多
课程介绍
核心要点 | 案例分享与讨论 | ||||||
第一技能:如何应对库存管理的挑战? | |||||||
Ø 库存的类别有哪些
Ø 五种库存管理的差异 Ø 销售型库存与仓库的关系 Ø 各相关部门对库存的影响 Ø 我们为什么要备库存 Ø 需求的四种类型 Ø 选择何种类型的决定因素是什么 Ø 四种类型企业应该备什么 Ø 库存过高的缺点有哪些 Ø 财务管理的三张表 Ø 占用大量资金的后果 Ø 企业老总对库存管理的要求有哪些? Ø 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? Ø 如何计算缺货率 Ø 如何计算某原材料的缺货成本 Ø X公司Y原材料的缺货成本是多少 Ø 如何计算门店缺货的损失 Ø 如何计算某自用物品的缺货成本 Ø 如何衡量库存积压的现状 Ø 库龄的天数 Ø 库存周转率的几种算法 Ø 如何计算某单品在单库的周转率 Ø 库龄天数与周转天数的区别 Ø 单库总体周转率 Ø 如何计算公司总库存的周转率 Ø 不同周转率的用途 Ø 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 Ø 库存管理的绩效考核体系
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l 某公司的资产负债表(Balance Sheet)
l 某公司的损益表(P&L) l 三家公司哪家会倒闭? l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 l 某公司某单品在单库的周转率 l 某公司总库存周转率的计算 l 某公司某原材料的缺货成本计算 l 门店缺货损失的计算 l 自用物品缺货成本的计算 |
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第二技能:如何确保库存信息及时、准确? | |||||||
第一节:如何实施有效的盘点
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Ø 盘点的KPI指标有哪些?
Ø 盘点各KPI指标的关系? Ø 盘点亏或盈应不应该罚 Ø 全面盘点的工作流程如何? Ø 盘点准备工作做些什么? Ø 盘点管理的难度是什么? Ø 四种盘点类型的比较 Ø 盘点的三种方法 Ø 盲盘与实盘的比较 Ø 如何做好车间剩料的库存管理 |
l 盘点不同KPI的计算差异
l 全面盘点的工作流程设计 |
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第二节:如何减少盘损率
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Ø 账实不符的产生原因
Ø 什么是“负库存” Ø 负库存的产生原因 Ø 如何减少“负库存” Ø 对于无法点准的物品,如何保证数量 Ø 如何避免填表出错? |
l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点 | |||||
第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差 | Ø 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
Ø 条形码的分类 Ø 商品条形码和物流条形码 Ø 如何编制物流条形码 Ø 条形码技术的组成部分 Ø 手持终端有哪些功能? Ø 什么是RF实时技术? Ø 什么是RFID? Ø 什么是POS系统 Ø 什么是MES Ø “MES”的特点 |
l 商品条形码和物流条形码的对比
l 编制物流条形码的原理 l 手持终端功能展示 l RFID技术应用场景展示 l MES系统应用场景展示 |
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第三技能:如何减少并及时处理呆滞库存? | |||||||
Ø 库存闲置与呆滞的区别
Ø 如何计算库存呆滞率 Ø 如何控制呆滞库品 Ø 库存的呆滞期限如何设定 Ø 不同类别库品的呆滞期限如何设置 Ø 工业品和自用品呆滞库品如何处理 Ø 零售品呆滞库品如何处理 Ø 造成库品呆滞的原因 Ø 如何处理客户订单的变更要求 Ø 如何降低新品引入对原有库存的影响
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l 库存呆滞率计算公式
l 控制呆滞库存的步骤 l 客户订单变更需求的正确处理顺序 |
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第四技能:如何做好库存物品的分类管理? | |||||||
第一节:原材料如何分类 | Ø 为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的
Ø 如何进行原材料的分类? Ø 饼干加工厂的原材料分类 Ø 本公司的现状 Ø 不同材料的库存管理策略 Ø 库存管理如何“盯死它”? Ø 什么是Pareto(帕累托)分类法 Ø 如何进行帕累托分类? Ø 第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序 Ø 第二步:计算每一物品占总体的百分率 Ø 第三步:计算每一物品的累积百分率 Ø 计算累积百分率的捷径法 Ø 计算累积百分率的意义 Ø 第五步:对物品进行分类 Ø 对采购物品进行ABC分类的目的 |
l 饼干加工厂的原材料是如何分类的
l 什么是Pareto(帕累托)分类法 l 帕累托分类的步骤 |
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第二节:制造商成品如何分类
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Ø 总仓成品应该如何分类
Ø 成品库存的分类管理策略 Ø 成品库存与工厂接订模式的关系 |
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第三节:商贸库存如何分类 | Ø 商贸企业的商品如何分类
Ø 商贸商品的库存策略 Ø 便利店哪类商品没有 Ø 电商的哪类商品应自己备 |
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第四节:自用性备件如何分类 | Ø 备件库存如何分类
Ø 什么是备件生命期 —浴盆曲线 Ø 备件浴盆曲线的指导意义是什么 Ø 如何做好备件的补货管理 Ø 使用部门如何制定‘备件需求计划’ |
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第五节:什么是投机库存 | Ø 同一库存物品可能包括哪些成分
Ø 各自的责任部门 Ø “在途库存”的管理 Ø 贵公司安全库存的定义是哪一条 Ø “投机性库存”的管理 Ø “季节性库存”的管理 |
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第五技能:如何做好项目性物品的库存管理? | |||||||
项目性物品库存管理的挑战
Ø 一次性物品的供应匹配性 - 甘特图法 Ø 项目进度计划制定的基本步骤 Ø 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动 Ø 还缺了哪些工作? Ø 第二步:编制各活动的逻辑层次图 Ø 各项工作的逻辑关系? Ø 第三步:明确各项活动的预计工期 Ø PERT平均工期 Ø PERT法的统计学背景 Ø 如何计算PERT工期? Ø 案例:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 Ø 第四步:预测‘项目’完成总时间 Ø 抽屉文件柜的完成总时间 Ø 第五步:分析交货延迟缺口 Ø 抽屉文件柜的交货延迟缺口 Ø 第六步:计算每项活动的时间缺口 Ø 抽屉文件柜的时差 Ø 第七步:调整相关活动的工期 Ø 抽屉文件柜相关工期的调整分析 Ø 第八步:采购、生产活动的优化 Ø 第九步:编制供应计划甘特图 Ø 第十步:计划执行的及时调整 Ø 什么是Microsoft Project软件 |
l 项目进度计划制定的基本步骤
l 开会前准备工作的罗列 l 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图 l Microsoft Project软件
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第六技能:如何做好重复性物品的补货管理? | |||||||
第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状
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Ø 如何分析各库存物品的补货管理现状
Ø 第一步:绘制该单品库存曲线图 Ø 第二步:在库存曲线图上标出订货日期 Ø 第三步:分析库存曲线图(案例结论)
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Ø 某公司如何绘制库存曲线图
Ø 某产品如何确定补货点 Ø 某公司如何计算经济订货量 Ø 某公司如何计算库存持有成本率 Ø 如何用Excel进行定量法补货 Ø 冻结期计划模式下的补货 Ø A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少? Ø B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少? Ø C公司是如何滚动式补货
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第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
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Ø 如何选择适合的补货方法
Ø 什么是定量补货法 Ø 补货点与安全库存的区别 Ø 如何确定补货点? Ø 影响补货点的因素 Ø 如何确定补货量? Ø 如何计算经济订货量 Ø 采购订货的成本包括哪些内容 Ø “库存持有成本”包括哪些费用 Ø 如何计算“库存持有成本率” Ø 为什么要计算“库存持有成本率” Ø 如何计算单品库存持有成本 Ø 如何用Excel 进行定量法补货 Ø 什么是双堆法 Ø 什么是定期补货法 Ø 定期补货法示意图 Ø 两种补货法的比较 Ø 如何确定定期法的订货日期? Ø 影响定期法补货量确定的因素有哪些 Ø 情况一:当定期间隔等于订单响应期时 Ø 如何用Excel表计算 Ø 情况二:当定期间隔长于订单响应期时 Ø 如何用Excel表计算 Ø 当订单响应期太长时? Ø 什么是滚动式补货 Ø “滚动式补货”的要点 Ø 如何获知未来的需求量 |
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第七技能:如何预测需求量? | |||||||
第一节:如何预测年度需求总量
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Ø 什么是时间序列预测法
Ø 时间序列预测的基本原理 Ø 如何实施时间序列预测法 Ø 什么是指数平滑法? Ø 如何选择α值 Ø 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 Ø 如何衡量趋势性预测的误差性 Ø 误差率的比较 Ø 计算标准差的作用 Ø 标准差值的解读 Ø 标准差值大小的含意 Ø 如何选择较佳的预测系数 Ø 为什么要“先看标准差,后看平均值” Ø 为什么要对预测值进行校正? Ø 如何对预测值进行校正 |
l 指数平滑法原理展示
l W物品是如何选择α值 l 时间序列预测法原理 l 某公司产品预测误差率的比较 l 用Excel计算标准差 l 某公司预测值的校正 l 某公司的波动性指数法? l 某公司老产品更换用备件的预测
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第二节:如何预测年内各时段的需求量
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Ø 如何预测年内各时段的需求量
Ø 什么是波动性指数法? |
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第三节:如何预测4S店备件的需求量
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Ø 老产品更换用备件的预测
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第八技能:如何减少安全库存量? | |||||||
Ø 什么是安全库存?
Ø 员工午餐如何备货? Ø 如何设定安全库存量 Ø 什么是“1.5倍补货原则” Ø 如何降低安全库存的百分率 Ø 安全库存因子与库存服务水平的关系表 Ø 如何计算安全库存管理现状值? Ø 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ Ø 怎样推算不能缺货时的安全库存量 Ø 如何降低安全库存 Ø 如何判断安全库存设定的合理性 |
l 某公司员工午餐如何备货?
l 1.5倍补货案例 l 安全库存管理现状值计算 l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量 l 安全库存判断线
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第九技能:如何做好库存管理的优化与创新? | |||||||
第一节:库存导向型企业与戴尔模式
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Ø 什么是戴尔线上销售模式
Ø 戴尔线上销售模式的优缺点 |
l 戴尔线上销售模式
l Smart轿车组装模式 l 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性 l 沃尔玛VMI库存管理模式 l 传统时尚业运作模式 l Zara运作模式 l 牛鞭效应案例 l 越库运作模式 l 多仓库平方根法则 l 宜家模式
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第二节:零库存管理的运作模式
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Ø 什么是零库存管理模式
Ø “零库存管理”的三种形式 Ø JIT供应的三种类型 Ø 戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性 Ø 如何有效实施JIT供应方式 Ø 双方数据交换的方式 Ø 什么是Milk Run Ø Milk Run(循环取货)的利与弊 Ø 什么是VMI管理 Ø 什么是沃尔玛的VMI Ø 如何做好自动补货系统 Ø 徐福记的“散装专柜”终端销售模式 |
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第三节:时尚性企业与ZARA模式
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Ø 传统时尚业的运作模式
Ø 传统模式的原因-订货制 Ø ZARA的生产供应链 Ø ZARA模式的特点 |
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第四节:牛鞭效应与越库运作模式
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Ø 我们为什么需要渠道商
Ø 什么是牛鞭效应 Ø 牛鞭效应案例 Ø 牛鞭效应的后果 Ø 如何降低牛鞭效应 Ø 什么是“越库运作” Ø 越库运作的条件 Ø 如何实施渠道扁平化 Ø 如何管理代理式商家的库存 Ø 如何管理买断式商家的库存 |
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第五节:仓库的分发中心与配送中心的区别 | Ø RDC与DC的区别
Ø 什么是多仓库的平方根原理 Ø 平方根法则的案例 Ø 销售各地设仓的利与弊 Ø 是否就地设仓的判定依据 Ø “量大总仓调、量小就地备”的好处 Ø 建立配送中心的利与弊 |
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第六节:门店库存管理与宜家模式
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Ø 线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
Ø 如何合理设定SKU数 Ø 宜家商品成列的规则 Ø 宜家模式的优缺点 |
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第十技能:如何减少库存物品的损耗? | |||||||
Ø 库存损耗的类别
Ø 如何做到“先进先出” Ø 掏式摆放如何改 Ø 如何禁止叠放物品 Ø 板货标示的基本内容 Ø 板货标示的作用有哪些? Ø 仓库的设计要求 Ø 仓库如何防潮? Ø 双门制 |
l 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
l 寄售网、库存积压网等 l 处理客户订单变更的正确顺序 l “先进先出”对库位设计的要求 l 货板标识的内容 |
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
方老师
价格
4500
报名
2610月全天27IPO上市:企业价值的十倍成长(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 张云峰
课程介绍
课程对象 1.三到五年内有规划上市的董事长、总经理、副总经理等公司管理层 2.公司财务总监、财务经理及相关部门人员 课程背景 “金融活,经济活;金融稳,经济稳。”习近平总书记关于活跃资本市场的重要指导,让中国十几年以来的多层次资本市场建设日趋完善。从国际经验看,中小企业融资主要依靠股权融资,股权投资的回报主要依靠现金红利和资本利得,现金红利很难取得理想收益甚至很难收回成本,股权退出变现才是股权投资取得收益的主渠道,而股权退出变现主要依靠资本市场。因此,多层次资本市场可以匹配不同企业在不同生命周期的融资需求,但是往往很多企业对上市仍存在以下疑虑: 为什么要上市?现在企业持续赚钱,上市就意味着要把企业摊到太阳底下接受放大镜观察; 企业还太小,离上市还很遥远,上市这件事暂时和我企业无关; 上市需要规划吗?不是符合哪个板块的要求就去登陆哪个板块? 以上关于企业IPO的困惑和误解,几乎是每位经营者在面对上市与否时都曾思考过的问题,为了帮助解决以上疑惑,特邀上海股权托管交易中心总经理张云峰老师带来《多层次资本市场与企业IPO》课程。本课程从宏观的产业迁移路径切入,分析企业如何对接资本、如何选择适合自己的资本市场板块、如何以终为始规划当前的资本路径。 课程收益 1.掌握最新资本市场和产业动向,建立企业家资本运作思维 2.理解不同层次资本市场板块的要求和功能定位,自主选择适合登陆的资本市场 3.从长期视角和投资视角看股票二级市场的投资机会点 课程特色 1.课程浓缩讲师30年证券从业经验过程中,辅导或审核企业登录资本市场的实战经验,干货满满,帮助学员现场自我辨识如何设计切实可行的上市路径。 2.有框架、有方法、有流程,以终为始从企业上市的目标倒推到当下企业应提前筹划的管理任务,确保学员目标导向式的思考与规划。 课程大纲 模块一:国内经济发展战思路 1.第一产业:补短板 2.第二产业:高质量发展 3.第三产业:挤泡沫 模块二:产业升级策略 1.产业升级策略之一:关注重点行业 2.产业升级策略之二:应用数字技术 模块三:企业对接资本市场的要求 1.充分体现经营业绩 2.提升科技创新能力 3.依法合规规范经营 4.完善治理结构:股份制改造 模块四:多层次资本市场 1.中国多层次资本市场体系 2.各区域性股权交易市场设立 3.各层次资本市场上市条件 模块五:中小企业对接资本市场路径选择 1.本省区域性股权市场 2.用小红筹架构方式上其他区域性股权市场 3.上海股交中心科创Q板 模块六:转板上市方案 1.上股交—科创板 2.新三板—北交所—科创板/创业板 模块七:注册制与做市商 1.科创板、主板注册制的流程差异 2.做市商与投资者关系 模块八:股票二级市场投资操作 1.中国股市的特征 2.中国股市走向成熟的策略 3.二级市场投资机会及策略 讲师介绍 张云峰 上海股权托管交易中心总经理 在申银万国证券公司工作期间,张云峰带领的团队囊括新三板所有新业务的第一单,包揽历年各项业务指标的第一名,融资额、交易量市场占比均高达近80%。同时还曾任光大证券公司内核小组成员,上海水仙电器股份有限公司董事,具有极强的经营管理与资本市场实战经历。 【专业背景】 国务院政府特殊津贴专家。现任上海股权托管交易中心党委书记、总经理,上海股权托管登记中心有限公司董事长,中国证券业协会区域性股权市场委员会副主任委员,上海联合产权交易所高级业务总监,上海金融联合会理事,上海浦东科技金融联合会理事长,上海市第十一届党员代表大会代表,上海市第十三届政协委员。 近30年券商经验,1994年从事证券从业,2001年开始从事场外资本市场业务,是我国最早的场外资本市场的建设者和从业者,全程参与了新三板、上海股交中心、上股交科创板的设计和建设。 【授课经验】 上海交通大学、上海财经大学、上海大学等七所大学兼职教授、研究生导师。 【授课风格】 课程逻辑严谨,击穿本质,层层推进。从宏大的产业迁移途径过度到资本市场层次与企业融资规划。台风稳健,严谨与细致并存,理论与实战并重。 【参与项目】 张云峰主持设计并已推广使用的六项场外资本市场首创业务连续在2012-2017年的上海金融创新奖中获奖(一等奖2个、二等奖1个、三等奖2个、提名奖1个) 领衔承担了二个证监会重点项目、八个证券业协会重点课题,其中一个获优秀课题奖。
更多
课程介绍
课程对象
1.三到五年内有规划上市的董事长、总经理、副总经理等公司管理层
2.公司财务总监、财务经理及相关部门人员
课程背景
“金融活,经济活;金融稳,经济稳。”习近平总书记关于活跃资本市场的重要指导,让中国十几年以来的多层次资本市场建设日趋完善。从国际经验看,中小企业融资主要依靠股权融资,股权投资的回报主要依靠现金红利和资本利得,现金红利很难取得理想收益甚至很难收回成本,股权退出变现才是股权投资取得收益的主渠道,而股权退出变现主要依靠资本市场。因此,多层次资本市场可以匹配不同企业在不同生命周期的融资需求,但是往往很多企业对上市仍存在以下疑虑:
为什么要上市?现在企业持续赚钱,上市就意味着要把企业摊到太阳底下接受放大镜观察;
企业还太小,离上市还很遥远,上市这件事暂时和我企业无关;
上市需要规划吗?不是符合哪个板块的要求就去登陆哪个板块?
以上关于企业IPO的困惑和误解,几乎是每位经营者在面对上市与否时都曾思考过的问题,为了帮助解决以上疑惑,特邀上海股权托管交易中心总经理张云峰老师带来《多层次资本市场与企业IPO》课程。本课程从宏观的产业迁移路径切入,分析企业如何对接资本、如何选择适合自己的资本市场板块、如何以终为始规划当前的资本路径。
课程收益
1.掌握最新资本市场和产业动向,建立企业家资本运作思维
2.理解不同层次资本市场板块的要求和功能定位,自主选择适合登陆的资本市场
3.从长期视角和投资视角看股票二级市场的投资机会点
课程特色
1.课程浓缩讲师30年证券从业经验过程中,辅导或审核企业登录资本市场的实战经验,干货满满,帮助学员现场自我辨识如何设计切实可行的上市路径。
2.有框架、有方法、有流程,以终为始从企业上市的目标倒推到当下企业应提前筹划的管理任务,确保学员目标导向式的思考与规划。
课程大纲
模块一:国内经济发展战思路
1.第一产业:补短板
2.第二产业:高质量发展
3.第三产业:挤泡沫
模块二:产业升级策略
1.产业升级策略之一:关注重点行业
2.产业升级策略之二:应用数字技术
模块三:企业对接资本市场的要求
1.充分体现经营业绩
2.提升科技创新能力
3.依法合规规范经营
4.完善治理结构:股份制改造
模块四:多层次资本市场
1.中国多层次资本市场体系
2.各区域性股权交易市场设立
3.各层次资本市场上市条件
模块五:中小企业对接资本市场路径选择
1.本省区域性股权市场
2.用小红筹架构方式上其他区域性股权市场
3.上海股交中心科创Q板
模块六:转板上市方案
1.上股交—科创板
2.新三板—北交所—科创板/创业板
模块七:注册制与做市商
1.科创板、主板注册制的流程差异
2.做市商与投资者关系
模块八:股票二级市场投资操作
1.中国股市的特征
2.中国股市走向成熟的策略
3.二级市场投资机会及策略
讲师介绍
张云峰
上海股权托管交易中心总经理
在申银万国证券公司工作期间,张云峰带领的团队囊括新三板所有新业务的第一单,包揽历年各项业务指标的第一名,融资额、交易量市场占比均高达近80%。同时还曾任光大证券公司内核小组成员,上海水仙电器股份有限公司董事,具有极强的经营管理与资本市场实战经历。
【专业背景】
国务院政府特殊津贴专家。现任上海股权托管交易中心党委书记、总经理,上海股权托管登记中心有限公司董事长,中国证券业协会区域性股权市场委员会副主任委员,上海联合产权交易所高级业务总监,上海金融联合会理事,上海浦东科技金融联合会理事长,上海市第十一届党员代表大会代表,上海市第十三届政协委员。
近30年券商经验,1994年从事证券从业,2001年开始从事场外资本市场业务,是我国最早的场外资本市场的建设者和从业者,全程参与了新三板、上海股交中心、上股交科创板的设计和建设。
【授课经验】
上海交通大学、上海财经大学、上海大学等七所大学兼职教授、研究生导师。
【授课风格】
课程逻辑严谨,击穿本质,层层推进。从宏大的产业迁移途径过度到资本市场层次与企业融资规划。台风稳健,严谨与细致并存,理论与实战并重。
【参与项目】
张云峰主持设计并已推广使用的六项场外资本市场首创业务连续在2012-2017年的上海金融创新奖中获奖(一等奖2个、二等奖1个、三等奖2个、提名奖1个)
领衔承担了二个证监会重点项目、八个证券业协会重点课题,其中一个获优秀课题奖。
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
张云峰
价格
7800
报名
3010月全天31成功的产品经理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 张老师
课程介绍
课程对象: 总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。 课程背景 我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: 1. 产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1. 产品经理该如何定位?其职责是什么? 2. 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3. 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5. 如何策划有竞争力的差异化产品? 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7. 如何把新产品成功的推向市场? 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全 课程收益 1. 了解产品经理产生的背景、时机 2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7. 掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9. 了解业界如何培养产品经理的方法 10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 课程大纲 一、 得产品经理者得天下,时代呼唤产品经理 1. 企业经营环境的新变化和新要求 2. 成功的产品经理给公司带来的收益 3.
更多
课程介绍
课程对象: 总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。
课程背景
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1. 产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1. 产品经理该如何定位?其职责是什么?
2. 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3. 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5. 如何策划有竞争力的差异化产品?
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7. 如何把新产品成功的推向市场?
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全
课程收益
1. 了解产品经理产生的背景、时机
2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7. 掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9. 了解业界如何培养产品经理的方法
10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)
课程大纲
一、 得产品经理者得天下,时代呼唤产品经理
1. 企业经营环境的新变化和新要求
2. 成功的产品经理给公司带来的收益
3. 小组案例研讨:成长的烦恼
4. 产品经理在产品管理工作中经常陷入的管理误区分析
二、 在其位,谋其政,担其责——卓越产品经理的角色定位、职责与能力要求
1. 产品经理是谁?
2. 产品经理的定位可能的选择
1). 产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2). 产品策划(产品策划经理)
3). 产品开发(产品开发经理)
4). 产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
3. 小组案例研讨:产品经理与研发项目经理职责有何不同?
4. 产品经理与研发项目经理如何分工与协作?
5. 产品经理的管理职责与产品经理业务活动细分模型分享
6. 卓越产品经理的能力素质要求与任职资格标准
模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
7. 产品管理业务框架分享
1). 产品战略管理
2). 产品规划管理
3). 市场需求管理
4). 产品开发管理
5). 技术开发管理
6). 研发项目管理
7). 产品运营管理
8). 产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
模板分享:产品经理工作手册
8. 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
资源池集中培养
9. 小组案例研讨:结合业界最佳实践,采用画像工具,为卓越产品经理画个像;(包括正确的角色定位、应具备哪些优秀素质和能力?
三、 产品经理的核心业务之一:市场需求管理与产品路标规划
1. 端到端市场需求管理,保证为研发创新提供高质量需求
1) 需求管理在产品创新体系的定位
2) 企业产品创新实践中需求管理的真实现状解读
3) 什么是产品包?什么是产品包需求?
4) 市场需求(MR)、产品需求(PR)、设计需求(DR)的关系
5) 端到端市场需求管理流程的分享
6) 市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
7) 市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
需求价值曲线分析工具
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:《市场需求管理流程与模板》
模板分享:《市场需求管理制度》
2. 案例实战演练与小组分析:各小组基于选择的产品,运用$APPEALS和KANO工具,进行客户需求收集与需求优先级排序;
2. 没有远虑,必有近忧——产品路标规划的价值定位分析
3. 产品路标规划指南——MM市场管理流程讲解
4. 市场洞察
1) 市场、细分市场、产品、产品线之间的关系分析
2) 洞察市场之“五看”
3) PEST工具
4) SWOT分析
5) 如何绘制市场地图?
6) 案例实战演练与小组分析:各小组基于选择的产品,进行宏观市场洞察,绘制市场地图,寻找各自潜在的业务发展机会;
5. 市场细分
1) 为什么要细分市场?
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 主流产品竞争对手分析($APPEALS)
6) 如何运用SPAN战略定位矩阵与FAN工具进行细分市场的选择
7) 细分市场策略分析
模板分享:细分市场描述模板
8) 案例实战演练与小组分析:各小组运用市场细分的工具,对目前市场进行细分,并运用SPAN矩阵确定优选的前三目标细分市场。
6. 目标细分市场的产品组合策略与业务规划
1) 如何围绕产品线经营目标进行细分市场的选择
2) 如何运用波士顿矩阵进行产品组合分析
3) 如何运用安索夫矩阵定义产品线扩张策略(产品线与市场扩张)
4) 如何围绕每个细分市场客户需求与竞争对手进行差异化的业务规划
7. 产品路标规划
1) 路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2) 产品路标规划
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划决策与立项评审
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划实战案例模板
模板分享:产品开发任务书模板
四、 产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1. 产品开发团队的构成
1). 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2). 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3). 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1). 结构化的产品开发流程的特点
2). 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3). 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4). 实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的过程的项目管理
1). 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2). 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3). 产品开发过程中的突发事件如何处理
4). 实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
4. 演练与问题讨论
五、 产品经理的核心业务之三:产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略:先“营”后“销”
1). 如何理解营的工作
2). 如何理解销的工作
3). 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1). 新产品上市流程中各环节的主要活动
2). 发布策略
3). 发布准备
4). 正式发布
5). 发布计划的执行与监控
4. 新产品上市的支撑体系
1). 产品上市“一纸禅”
2). 产品的命名管理
3). 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4). 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5). 产品上市的效果评估
6). 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7). 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8). 产品上市的“151”策略
9). 模板分享:新产品上市计划模板
六、 产品的幸福一生——产品生命周期管理
1. 什么是产品生命周期管理?
2. 产品生命周期管理的意义和价值是什么?
3. 产品生命周期管理的对象是什么?
4. 产品生命周期管理责任团队与分工
5. 产品生命周期管理流程分享
6. 如何做好生命周期产品营销绩效、制造与质量表现、服务绩效监控?
7. 如何做好产品质量问题管理?
8. 如何做好客户小需求的快速响应与迭代?
9. 如何做好新老产品版本有序切换?如何做好老产品的退市管理?
10. 产品生命周期管理制度模板分享
七、 如何管理好产品管理组织与团队
1. 研发组织演进历程与各自优缺点分析
1). 职能型组织
2). 项目型组织
3). 矩阵式组织
2. 产品管理团队、研发项目团队、职能部门团队之间如何高效协同?
3. 业界最佳的团队运作模式——核心项目小组
1). 产品经理的角色和职责
2). 项目核心组成员的角色和职责
3). 项目扩展组成员的角色和职责
4). 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
4. 敢于做“魔鬼”,围绕价值结果进行团队绩效评价与奖金分配
5. 考核各个团队KPI指标有哪些?
6. 如何客观评价每个团队成员的价值贡献?
7. 如何做好团队绩效评价和激励?
8. 实例讲解:研发项目奖励规则模板
八、 总结
讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家(PMP)
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群,从事商用计算机系统的研发项目管理工作,先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作,担任PDT项目经理,负责交换产品线的新产品研发项目管理工作,成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时,作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)一道在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司,专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问,成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD(集成产品开发)研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式,帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系;并通过试点推行辅导,真正实现了IPD体系的“落地生根”,帮助客户建立研发创新核心竞争力;同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。
时间
十月 30 (星期三) - 31 (星期四)
地点
深圳
讲师
张老师
价格
4580
报名
3010月全天31管理者成长地图:问题分析与解决(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 刘平
课程介绍
课程对象 企事业单位;生产、研发、营销等各部门;基层及中高层管理者 课程背景 对于每日如履薄冰的领导者而言,应该如何来处理各种层 出不穷的问题(尤其是突发性问题)?如何才能以最迅速、 有效的方式来顺利做出正确的决策?如果才能预防问题和把握机会?如何才能有效创新以应对变化的市场?? 本课程针对经理人或专业人士不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案,其提供的思维流程能帮助经理人找出关键的问题并集中思考和解决这些问题。这套颇有价值的思维流程能帮你并强化明确问题、原因分析、风险计划、完美决策和创新的能力。 该思维流程曾经受到无数智慧人群的有力挑战,但是它历经30余年而不败,其成功的秘诀在于它能不断提升学习者的工作效能——正确的思维流程,它高度显现了现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程,它也充分展示了新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。 创意、好点子和发明众多,但得到应用的很少,这就需要创新。创新是一个多方面结合的过程。纯粹的创新过程是这样的:它开始于确定机会和设定组织的目标和标准,进一步的分析去评估和完善潜在解决方案,尽可能发展出最好的对组织而言可以实现和应用的创新。 企业是个能解决问题的集合体,而工作可以说是一连串的问题解决,本课程提供一套成功经理人快速有效解决问题和创新的思维流程。 本课程根据美国ALAMO公司开发的国际品牌课程《领导者之剑》(财富500常年采购课程)和《新时代创新》的研究和结构结合中国的现状开发出来的课程和工作坊,课程得到知名公司的应用。 课程收益 ·了解主动的思维流程 ·关注关键目标,排除不确定因素的干扰; ·面对复杂或简单的问题、决策和规划,团队和个人均能开展更快捷有效的工作; ·在基于事实(并不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息; ·找出情况不佳或表现良好的真实原因,并确定解决方案和改进措施; ·通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施; ·适应变化的实际,转变固有思维,学习创新意识; ·学习创新工具,提高创造力; ·通过创新流程帮助管理新点子、新方法成为现实得到真正的应用; ·提高团队绩效。 课程大纲 引言 为什么要参加工作坊 行动学习的方式梳理项目研讨重点和需解决的问题或主题 一、成功经理人解决问题的系统思维流程 1、有效思维流程概述 2、基础性(快速)和结构性(复杂)流程 3、比较流程 4、培养能力模型 5、持续改进 6、界定项目工作解决问题与创新发现分析问题起点 二、情境判断:帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题 1、你关注的关键问题是什么? 2、关注焦点可以区分、细化吗? 3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么? 4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法? 5、案例分析 6、实施项目相关分析 三、原因分析:帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会 1、您所关注的问题与观察到的事实是什么? 2、比较的事实是什么? 3、如何确定最佳的比较方法? 4、如何辨识及检测可能的原因? 5、选择最可能原因 6、案例分析和实施项目相关分析 四、决策制定:为您提供直接解决问题的方案 1、您想决定什么?您决策的标准是什么? 2、阐明决策目的 3、确定决策的标准,风险的评估、权衡 4、与标准相比较,您的替代方案是什么? 5、每一个替代方案中的风险与机会是什么? 6、做出决策 7、案例分析 8、没有现有的方案需就要创新 9、实施项目的相关分析 五、计划分析:为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施 1、希望的最终结果是什么? 2、确定必要的任务、职责及时限。 3、辨别可能出现的潜在问题与机会。 4、发生问题的原因是什么? 5、怎样预防问题与增加可能的机会? 6、应急方案是什么? 7、您充分利用机会的打算是什么? 8、改进计划 9、案例分析 10、实施项目的相关分析 六、创新流程:将创造力转换成创新 1、创造力和创新 2、创造力障碍和克服障碍最佳实践 3、创新工具和方法介绍 4、 1)描述创新目标 2)建立创新标准 3)创造力方法找点子 4)建立创新方案 5)得出合适创新方案和执行 5、实施项目的相关分析 七、行动学习项目展示、总结和下一步计划 2天1夜,各部分时间分配可根据课前调研和现场情况做调整。 课前和课后辅导可以根据具体客户需求调整制定。 讲师介绍 刘平 老师 武汉大学工学硕士和工商管理硕士(MBA),麦肯特企业顾问公司项目资深顾问,美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统(ALAMO)和个人优势出版公司(PSP)等资深认证讲师。情境领导、变革的力量-领导力、企业文化与经营绩效、领导者之剑-问题解决和决策制定、新时代创新、SDI等国际知名课程资深认证讲师,并是领导者之剑思维课程中国区开发负责人。曾在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程,并学习和/或认证了多个国际知名培训项目,比如7 habits、IIE、RCC教练技术、PDP性格系统和Choice等。
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课程介绍
课程对象
企事业单位;生产、研发、营销等各部门;基层及中高层管理者
课程背景
对于每日如履薄冰的领导者而言,应该如何来处理各种层
出不穷的问题(尤其是突发性问题)?如何才能以最迅速、
有效的方式来顺利做出正确的决策?如果才能预防问题和把握机会?如何才能有效创新以应对变化的市场??
本课程针对经理人或专业人士不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案,其提供的思维流程能帮助经理人找出关键的问题并集中思考和解决这些问题。这套颇有价值的思维流程能帮你并强化明确问题、原因分析、风险计划、完美决策和创新的能力。
该思维流程曾经受到无数智慧人群的有力挑战,但是它历经30余年而不败,其成功的秘诀在于它能不断提升学习者的工作效能——正确的思维流程,它高度显现了现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程,它也充分展示了新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。
创意、好点子和发明众多,但得到应用的很少,这就需要创新。创新是一个多方面结合的过程。纯粹的创新过程是这样的:它开始于确定机会和设定组织的目标和标准,进一步的分析去评估和完善潜在解决方案,尽可能发展出最好的对组织而言可以实现和应用的创新。
企业是个能解决问题的集合体,而工作可以说是一连串的问题解决,本课程提供一套成功经理人快速有效解决问题和创新的思维流程。
本课程根据美国ALAMO公司开发的国际品牌课程《领导者之剑》(财富500常年采购课程)和《新时代创新》的研究和结构结合中国的现状开发出来的课程和工作坊,课程得到知名公司的应用。
课程收益
·了解主动的思维流程
·关注关键目标,排除不确定因素的干扰;
·面对复杂或简单的问题、决策和规划,团队和个人均能开展更快捷有效的工作;
·在基于事实(并不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息;
·找出情况不佳或表现良好的真实原因,并确定解决方案和改进措施;
·通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施;
·适应变化的实际,转变固有思维,学习创新意识;
·学习创新工具,提高创造力;
·通过创新流程帮助管理新点子、新方法成为现实得到真正的应用;
·提高团队绩效。
课程大纲
引言
为什么要参加工作坊
行动学习的方式梳理项目研讨重点和需解决的问题或主题
一、成功经理人解决问题的系统思维流程
1、有效思维流程概述
2、基础性(快速)和结构性(复杂)流程
3、比较流程
4、培养能力模型
5、持续改进
6、界定项目工作解决问题与创新发现分析问题起点
二、情境判断:帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题
1、你关注的关键问题是什么?
2、关注焦点可以区分、细化吗?
3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么?
4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法?
5、案例分析
6、实施项目相关分析
三、原因分析:帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会
1、您所关注的问题与观察到的事实是什么?
2、比较的事实是什么?
3、如何确定最佳的比较方法?
4、如何辨识及检测可能的原因?
5、选择最可能原因
6、案例分析和实施项目相关分析
四、决策制定:为您提供直接解决问题的方案
1、您想决定什么?您决策的标准是什么?
2、阐明决策目的
3、确定决策的标准,风险的评估、权衡
4、与标准相比较,您的替代方案是什么?
5、每一个替代方案中的风险与机会是什么?
6、做出决策
7、案例分析
8、没有现有的方案需就要创新
9、实施项目的相关分析
五、计划分析:为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施
1、希望的最终结果是什么?
2、确定必要的任务、职责及时限。
3、辨别可能出现的潜在问题与机会。
4、发生问题的原因是什么?
5、怎样预防问题与增加可能的机会?
6、应急方案是什么?
7、您充分利用机会的打算是什么?
8、改进计划
9、案例分析
10、实施项目的相关分析
六、创新流程:将创造力转换成创新
1、创造力和创新
2、创造力障碍和克服障碍最佳实践
3、创新工具和方法介绍
4、 1)描述创新目标
2)建立创新标准
3)创造力方法找点子
4)建立创新方案
5)得出合适创新方案和执行
5、实施项目的相关分析
七、行动学习项目展示、总结和下一步计划
2天1夜,各部分时间分配可根据课前调研和现场情况做调整。 课前和课后辅导可以根据具体客户需求调整制定。
讲师介绍
刘平 老师
武汉大学工学硕士和工商管理硕士(MBA),麦肯特企业顾问公司项目资深顾问,美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统(ALAMO)和个人优势出版公司(PSP)等资深认证讲师。情境领导、变革的力量-领导力、企业文化与经营绩效、领导者之剑-问题解决和决策制定、新时代创新、SDI等国际知名课程资深认证讲师,并是领导者之剑思维课程中国区开发负责人。曾在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程,并学习和/或认证了多个国际知名培训项目,比如7 habits、IIE、RCC教练技术、PDP性格系统和Choice等。
时间
十月 30 (星期三) - 31 (星期四)
地点
广州
讲师
刘平
价格
3800
报名
公开课类型:
广州公开课
广州公开课
所有
东莞公开课
佛山公开课
厦门公开课
深圳公开课
公开课位置:
所有
所有
东莞
佛山
厦门
广州
深圳
珠海
线上学习
1110月全天124D领导力-打造高绩效的完美团队(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 苏进
课程介绍
课程对象: 团队:每团队人数在5-20人以内(含团队领导者);个体:包括中层管理者、团队领导者、培训师、教练等 课程背景 4D系统是美国国家宇航局(NASA)天体物理部门原负责人查理 · 佩勒林博士研发的一套测评、管理、提升个人及团队领导力的系统,是NASA组建高效团队、改善团队绩效的核心方法,改变了500支团队和数万名员工的行为,被广泛地引入航天以外的商业和科研等领域,成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一,成功地服务了数百家企业,包括百事、GE、安永、强生等。到目前为止,4D系统已经在80多个国家受到青睐,数以万计的团队和个人在使用4D系统,在使用中他们感受到了它的神奇和实用! 4D系统是一个以改变团队背景为目的的简单实用的方法,培养卓有成效领导者,适用于团队领导及组织发展,如果您目前被以下问题困扰—— 团队成员的战斗力很强,却相互挑刺,无法组成高绩效团队? 团队领导在工作中疲于奔命,事事亲力亲为,而下属却缺乏主动性? 如何让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性和培养性? 如何充分调动团队成员积极性,自我突破、团结协作,创造最佳业绩? 我们特邀您参加美国宇航局4D领导力认证培训导师-苏进老师的《4D领导力——打造高绩效的完美团队》精彩课程。本课程通过测评识别限制和增强团队绩效的因素,使用4D体系的一对坐标轴,四个维度,八项行为,将团队社会背景和个人领导力变得可衡量、可管理,并针对性改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式,建立起新的团队文化氛围和行为模式,从而提升团队绩效,实现组织快速发展! 课程收益 企业收益: 1、帮助企业打造卓越团队,突破团队困境,创造卓越绩效; 2、为企业培养优秀的4D领导者,助力企业的发展; 3、提升团队的能力,帮助企业优化人才结构,实现人力资源的高效配置。 岗位收益: 1、运用4D颜色和行为解决团队中存在的问题; 2、学会通过测评洞悉限制和增强团队绩效的因素; 3、实践卓越团队的8种行为,转变团队背景,改善团队的包容性; 4、运用CSW工具解决团队的实际问题; 5、掌握美国宇航局使用的可测量、可操作的团队管理系统。 课程特色 1.采取测评、视频观摩、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合的教学方式,引导学员学习并实践。 2.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。 3.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。 课程大纲 一、感知组织中场域的力量 1、【画图活动】:个人情况分享 2、【讨论】:卓越团队的标准是什么? 3、【案例分析】:什么是造成项目/任务失败的最重要原因? 4、决定绩效的两大因素:环境和个体 5、环境和个体包含的主要内容 6、什么是决定绩效的最重要因素? 7、什么是第五力?第五力=环境 8、稻盛和夫:让日航重生的启示 9、【视频观摩】:看不见的大猩猩 10、【讨论】:目前团队中存在的问题 11、打造团队背景和行为改变的AMBR环境 二、用4D系统打造正向积极的场域 1、展现第五力的形式有哪些 2、用团队的八项行为来展现第五力 3、对八项行为的解析 4、领导力和八项行为的关系 5、领导力大师观点:领导者行为和员工的忠诚度、承诺度以及业绩的关系 6、4D系统包含的内容及作用 三、认识自己和团队 1、【测评和讨论】:了解自己的天生个性 2、四种个性领导者的优势和需改善的领域 3、四种个性的AMBR原则 4、如何做一个4D全能的领导者 5、【讨论】:如何用4D匹配其他团队成员个性 6、用4D流程改善人际关系和合作氛围 7、【现场解决】:用4D颜色和行为解决团队中存在问题 8、从4D系统看团队文化的匹配和协作 四、提升领导力的有效性 1、【讨论】:管理和领导的区别以及领导力的内涵 2、领导者的特质与态度和能力的相关度 3、受人尊敬的领导的特点 五、管理你和团队的情绪 1、情绪的五种形式 2、通过五种形式的情感表达管理本人和团队的能量 3、管理情绪的技巧 4、通过管理语言来管理行为 5、“红色”语言制约团队的绩效 6、【练习】:红色语言转化为绿色语言 六、实践卓越团队的8种行为,实现团队背景转变 1、8种行为的介绍 2、团队成员对8种行为的现场探索 3、对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习 4、如何践行第一项行为:表达欣赏和感激? 5、如何践行第二项行为:关注共同利益? 6、如何践行第四&六项行为:信守所有协议,100%投入? 七、使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题 1、找出团队中存在的“大象”(问题) 2、【现场教练】:使用CSW表格解决实际团队问题 3、CSW表使用的关键点 讲师介绍 苏进 美国宇航局4D领导力认证培训师 拥有20年中外企业高管经历,曾任国内最大的办公用品B2B公司亚商在线副总裁;曾任世界500强美国Office Depot亚太区人力资源总监,之前任中国区副总裁;在担任Office Depot亚太区人力资源总监期间,负责亚太区中高层人力资源及领导力项目建设工作,在团队领导方面有丰富的经验。多家企业常年管理顾问、高管一对一教练。 【专业背景】 专注于领导力发展研究,是诸多国际知名版权课程的认证导师:美国宇航局4D领导力课程认证培训导师、美国领越领导力认证导师、加拿大埃里克森教练学院认证教练、美国Table Group《克服团队协作的五种障碍》认证导师、瑞士TCI企业文化研究院《企业文化设计》认证导师等。 【授课特点】 擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。 【主讲课程】 4D领导力-打造高绩效的完美团队、克服团队协作的五大障碍、领越领导力、教练式领导、高效管理者的核心五任务、企业文化设计等。 【服务客户】 百度、中国电信、三星、搜狐、高德软件、海康威视、顺丰优选、中石化、中国运载火箭研究院、中国远大集团、农夫山泉、吉利汽车、腾讯游戏、蒙牛集团、中国船舶集团……
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课程介绍
课程对象: 团队:每团队人数在5-20人以内(含团队领导者);个体:包括中层管理者、团队领导者、培训师、教练等
课程背景
4D系统是美国国家宇航局(NASA)天体物理部门原负责人查理 · 佩勒林博士研发的一套测评、管理、提升个人及团队领导力的系统,是NASA组建高效团队、改善团队绩效的核心方法,改变了500支团队和数万名员工的行为,被广泛地引入航天以外的商业和科研等领域,成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一,成功地服务了数百家企业,包括百事、GE、安永、强生等。到目前为止,4D系统已经在80多个国家受到青睐,数以万计的团队和个人在使用4D系统,在使用中他们感受到了它的神奇和实用!
4D系统是一个以改变团队背景为目的的简单实用的方法,培养卓有成效领导者,适用于团队领导及组织发展,如果您目前被以下问题困扰——
团队成员的战斗力很强,却相互挑刺,无法组成高绩效团队?
团队领导在工作中疲于奔命,事事亲力亲为,而下属却缺乏主动性?
如何让团队的风格更有包容性、前瞻性、指导性和培养性?
如何充分调动团队成员积极性,自我突破、团结协作,创造最佳业绩?
我们特邀您参加美国宇航局4D领导力认证培训导师-苏进老师的《4D领导力——打造高绩效的完美团队》精彩课程。本课程通过测评识别限制和增强团队绩效的因素,使用4D体系的一对坐标轴,四个维度,八项行为,将团队社会背景和个人领导力变得可衡量、可管理,并针对性改变团队的文化氛围、心智模式和行为模式,建立起新的团队文化氛围和行为模式,从而提升团队绩效,实现组织快速发展!
课程收益
企业收益:
1、帮助企业打造卓越团队,突破团队困境,创造卓越绩效;
2、为企业培养优秀的4D领导者,助力企业的发展;
3、提升团队的能力,帮助企业优化人才结构,实现人力资源的高效配置。
岗位收益:
1、运用4D颜色和行为解决团队中存在的问题;
2、学会通过测评洞悉限制和增强团队绩效的因素;
3、实践卓越团队的8种行为,转变团队背景,改善团队的包容性;
4、运用CSW工具解决团队的实际问题;
5、掌握美国宇航局使用的可测量、可操作的团队管理系统。
课程特色
1.采取测评、视频观摩、讲授、团队讨论和探索以及团队教练相结合的教学方式,引导学员学习并实践。
2.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。
3.通过一个坐标、两项突破、三项测评、四个维度、八项行为等多个方面来教导学员如何建设卓越团队。
课程大纲
一、感知组织中场域的力量
1、【画图活动】:个人情况分享
2、【讨论】:卓越团队的标准是什么?
3、【案例分析】:什么是造成项目/任务失败的最重要原因?
4、决定绩效的两大因素:环境和个体
5、环境和个体包含的主要内容
6、什么是决定绩效的最重要因素?
7、什么是第五力?第五力=环境
8、稻盛和夫:让日航重生的启示
9、【视频观摩】:看不见的大猩猩
10、【讨论】:目前团队中存在的问题
11、打造团队背景和行为改变的AMBR环境
二、用4D系统打造正向积极的场域
1、展现第五力的形式有哪些
2、用团队的八项行为来展现第五力
3、对八项行为的解析
4、领导力和八项行为的关系
5、领导力大师观点:领导者行为和员工的忠诚度、承诺度以及业绩的关系
6、4D系统包含的内容及作用
三、认识自己和团队
1、【测评和讨论】:了解自己的天生个性
2、四种个性领导者的优势和需改善的领域
3、四种个性的AMBR原则
4、如何做一个4D全能的领导者
5、【讨论】:如何用4D匹配其他团队成员个性
6、用4D流程改善人际关系和合作氛围
7、【现场解决】:用4D颜色和行为解决团队中存在问题
8、从4D系统看团队文化的匹配和协作
四、提升领导力的有效性
1、【讨论】:管理和领导的区别以及领导力的内涵
2、领导者的特质与态度和能力的相关度
3、受人尊敬的领导的特点
五、管理你和团队的情绪
1、情绪的五种形式
2、通过五种形式的情感表达管理本人和团队的能量
3、管理情绪的技巧
4、通过管理语言来管理行为
5、“红色”语言制约团队的绩效
6、【练习】:红色语言转化为绿色语言
六、实践卓越团队的8种行为,实现团队背景转变
1、8种行为的介绍
2、团队成员对8种行为的现场探索
3、对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习
4、如何践行第一项行为:表达欣赏和感激?
5、如何践行第二项行为:关注共同利益?
6、如何践行第四&六项行为:信守所有协议,100%投入?
七、使用背景转换工作表(CSW)解决团队实际问题
1、找出团队中存在的“大象”(问题)
2、【现场教练】:使用CSW表格解决实际团队问题
3、CSW表使用的关键点
讲师介绍
苏进
美国宇航局4D领导力认证培训师
拥有20年中外企业高管经历,曾任国内最大的办公用品B2B公司亚商在线副总裁;曾任世界500强美国Office Depot亚太区人力资源总监,之前任中国区副总裁;在担任Office Depot亚太区人力资源总监期间,负责亚太区中高层人力资源及领导力项目建设工作,在团队领导方面有丰富的经验。多家企业常年管理顾问、高管一对一教练。
【专业背景】
专注于领导力发展研究,是诸多国际知名版权课程的认证导师:美国宇航局4D领导力课程认证培训导师、美国领越领导力认证导师、加拿大埃里克森教练学院认证教练、美国Table Group《克服团队协作的五种障碍》认证导师、瑞士TCI企业文化研究院《企业文化设计》认证导师等。
【授课特点】
擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。
【主讲课程】
4D领导力-打造高绩效的完美团队、克服团队协作的五大障碍、领越领导力、教练式领导、高效管理者的核心五任务、企业文化设计等。
【服务客户】
百度、中国电信、三星、搜狐、高德软件、海康威视、顺丰优选、中石化、中国运载火箭研究院、中国远大集团、农夫山泉、吉利汽车、腾讯游戏、蒙牛集团、中国船舶集团……
时间
十月 11 (星期五) - 12 (星期六)
地点
广州
讲师
苏进
价格
4800
报名
1110月全天12钣金件的冲压工艺与设计(全天) 广州 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责钣金件的采购人员及想对钣金件做较全面了解的技术人员。 课程背景 该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手,对材料,钣金件的结构设计,工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解钣金件知识的人员,不知如何系统学习的问题。 课程大纲 第一篇 冲压工艺介绍 一、冲压工序的分类 二、成形过程的力学特点 三、冲压变形趋势控制方法 四、板材冲压性能及试验方法 四、成性极限图及应用 五、冲压用原材料 第二篇 冲裁与剪切 冲裁过程变形分析 冲裁间隙 冲裁力 冲裁件的排样与搭边 冲裁件的工艺性 5.1、冲裁件的形状与尺寸 5.2、冲裁件的精度与表面粗糙度 非金属材料的冲裁 精密冲裁 6.1、精密冲裁的工艺方法 6.2、精冲(齿圈压板冲裁) 板材的剪切 第三篇 弯曲 弯曲力及变形特点 弯曲件毛坯长度计算 弯曲件的回弹 弯曲件的工艺性 4.1、弯曲精度 4.2、最小弯曲半径 4.3、直边高度 4.4、形状与尺寸的对称性 4.5、其他工艺要求 弯曲力的计算 弯曲模具 提高弯曲件质量的工艺措施 5.1、弯曲件的常见缺陷及解决办法 5.2、提高弯曲件质量的要点 其他弯曲成形 第四篇 拉深 圆筒形件拉深变形分析 拉深过程 拉深过程的力学分析 起邹与拉裂 毛坯尺寸计算 无凸缘圆筒件的拉深 带凸缘筒形件的拉深 阶梯圆筒形件的拉深 锥形件、球面件及抛物面件的拉深
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责钣金件的采购人员及想对钣金件做较全面了解的技术人员。
课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对钣金件的相关知识进行系统的整理。从常用钣金成形性能入手,对材料,钣金件的结构设计,工艺的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解钣金件知识的人员,不知如何系统学习的问题。
课程大纲
第一篇 冲压工艺介绍
一、冲压工序的分类
二、成形过程的力学特点
三、冲压变形趋势控制方法
四、板材冲压性能及试验方法
四、成性极限图及应用
五、冲压用原材料
第二篇 冲裁与剪切
- 冲裁过程变形分析
- 冲裁间隙
- 冲裁力
- 冲裁件的排样与搭边
- 冲裁件的工艺性
5.1、冲裁件的形状与尺寸
5.2、冲裁件的精度与表面粗糙度
- 非金属材料的冲裁
- 精密冲裁
6.1、精密冲裁的工艺方法
6.2、精冲(齿圈压板冲裁)
- 板材的剪切
第三篇 弯曲
- 弯曲力及变形特点
- 弯曲件毛坯长度计算
- 弯曲件的回弹
- 弯曲件的工艺性
4.1、弯曲精度
4.2、最小弯曲半径
4.3、直边高度
4.4、形状与尺寸的对称性
4.5、其他工艺要求
- 弯曲力的计算
- 弯曲模具
- 提高弯曲件质量的工艺措施
5.1、弯曲件的常见缺陷及解决办法
5.2、提高弯曲件质量的要点
- 其他弯曲成形
第四篇 拉深
- 圆筒形件拉深变形分析
- 拉深过程
- 拉深过程的力学分析
- 起邹与拉裂
- 毛坯尺寸计算
- 无凸缘圆筒件的拉深
- 带凸缘筒形件的拉深
- 阶梯圆筒形件的拉深
- 锥形件、球面件及抛物面件的拉深
- 盒形件的拉深
- 拉深方法
3.1、变薄拉深
3.2、温差拉深
3.3、软摸拉深
- 压边力、拉深力
- 典型零件拉深工序安排
- 拉深辅助工序:退火、酸洗、润滑
- 拉深件质量分析
6.1、起邹
6.2、破裂
6,3、表面拉毛
6.4、形状与尺寸不良
第五篇 成形
- 胀形
- 旋压
- 翻边
- 缩孔与扩口
- 较平、整形与压印
- 多点成形与渐进成形
讲师介绍
李老师
- 华南理工大学机械设计及理论硕士;
- 多家机械结构中心特级讲师;
- 首席塑胶件设计与注塑培训师;
- 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
- 首席产品结构设计培训师;
- 机械制造及其自动化专业高级工程师
- 多家国内外知名企业顾问;
- 培训机构研发技术类课程指定老师;
编写《TDA公差设计与模拟分析软件》,尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。
在欧美仪器、设备行业及国内家电,电子行业,从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师,研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验,并在海外研发工作多年,熟悉行内的最新动向及技术更新,了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面,有丰富的授课经验:多家培训公司定期公开课的指定讲师,获得学员和机构的一致好评;多家大型企业内训指定讲师,定期到企业内部开展培训和辅导,好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲,编撰课件。授课内容更贴近客户需求,更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询,辅导客户,完成项目。
时间
十月 11 (星期五) - 12 (星期六)
地点
广州
讲师
李昊
价格
3980
报名
1610月全天17WOW!客户服务与投诉应对技巧(全天) 广州 价格: 4580 讲师: 姜老师
课程介绍
课程背景 企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争,客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”,从客户的实际需求出发,为客户提供真正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。 再有,随着消费者自我保护意识的提升,他们越来越会直截了当的对企业提出质疑,投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候,员工往往会束手无策,有的甚至火上浇油;这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练,帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考,从容应对和妥善处理,提升客户对企业的好感和忠诚度。 课程收获 1.掌握客户服务话题的众多底层逻辑 2.得到一整套关于服务设计的基本原则和工具 3.公式化和流程化解决客户服务痛点 4.化解高频的客户服务难点场景 5.获得打造差异化服务的策略 6.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求 7.知晓投诉处理的基本原则,避免引发客户投诉 8.学员能够熟练运用投诉处理话术,借鉴好的投诉处理技巧 9.强运用、强实践,真正掌握技能,从知跨越到行 课程大纲 导论——客户服务篇 1.什么才是好的服务和差的服务? 2.企业如何长效提升组织客户服务能力? 1) 企业客户服务飞轮模型 3.客户服务的基本概念 1) 广义的客户服务 2) 狭义的客户服务 4.客户服务的本质:客户通过服务获取的两大基底诉求 5.互联网时代客户服务工作面临的挑战 1) 应对挑战的三个层次 6.专业服务人员的核心六大胜任能力 7.广义和狭义客户服务的优化之道SD 1) SD1:Service design 服务设计 2) SD2:Service delivery 服务送达 8.WOW!© 惊叹客服!©的理论基石 WOW!© Service design 服务设计 1.找到客户服务工作中最关键的时刻(Moment of Truth) 2.如何写就关键时刻 3.如何筛选关键时刻 4.如何针对关键时刻进行服务设计? 5.服务设计终极抓手:RATER WOW!© Service delivery 服务送达 WOW!© 的核心模型:WOW=Why+OK+Worth! Why?信任:客户为什么要接受你的服务? 1.快速建立信任的信任公式 OK?满意公式EOAC:客户服务评价的唯一标准 1.客户满意的两大要素 1) 客户核心需求(EO) 2) 客户感受到的服务(AC) 2.E:Explore 深挖 1) 提问组合 2) 倾听框架 3) 反馈层次 3.O:Offer 提议 1) 如何识别客户真正的期望值? 2) 帮助客户设定合理的期望值? 3)
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课程介绍
课程背景
企业的竞争已经由产品及价格转移到对客户的竞争,客户服务已经成为主宰企业生死存亡的要素。客户服务体系的宗旨是“客户永远是第一位”,从客户的实际需求出发,为客户提供真正有价值的服务,帮助客户更好地使用产品。体现了“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念,要求以最专业性的服务队伍,及时和全方位地关注客户的每一个服务需求,并通过提供广泛、全面和快捷的服务,使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。假如自己有精妙的优质客户服务团队、不但可以说服老客户,还可以和新客户建立新的良好合作关系.令客户满意度提升。
再有,随着消费者自我保护意识的提升,他们越来越会直截了当的对企业提出质疑,投诉和批评。在面对情绪激动客户的时候,员工往往会束手无策,有的甚至火上浇油;这个培训通过对投诉客户心理的分析和实际案例的角色扮演和演练,帮助投诉处理人员在面对投诉的时候做到换位思考,从容应对和妥善处理,提升客户对企业的好感和忠诚度。
课程收获
1.掌握客户服务话题的众多底层逻辑
2.得到一整套关于服务设计的基本原则和工具
3.公式化和流程化解决客户服务痛点
4.化解高频的客户服务难点场景
5.获得打造差异化服务的策略
6.掌握互联网时代下客户投诉的心理需求
7.知晓投诉处理的基本原则,避免引发客户投诉
8.学员能够熟练运用投诉处理话术,借鉴好的投诉处理技巧
9.强运用、强实践,真正掌握技能,从知跨越到行
课程大纲
导论——客户服务篇
1.什么才是好的服务和差的服务?
2.企业如何长效提升组织客户服务能力?
1) 企业客户服务飞轮模型
3.客户服务的基本概念
1) 广义的客户服务
2) 狭义的客户服务
4.客户服务的本质:客户通过服务获取的两大基底诉求
5.互联网时代客户服务工作面临的挑战
1) 应对挑战的三个层次
6.专业服务人员的核心六大胜任能力
7.广义和狭义客户服务的优化之道SD
1) SD1:Service design 服务设计
2) SD2:Service delivery 服务送达
8.WOW!© 惊叹客服!©的理论基石
WOW!© Service design 服务设计
1.找到客户服务工作中最关键的时刻(Moment of Truth)
2.如何写就关键时刻
3.如何筛选关键时刻
4.如何针对关键时刻进行服务设计?
5.服务设计终极抓手:RATER
WOW!© Service delivery 服务送达
WOW!© 的核心模型:WOW=Why+OK+Worth!
Why?信任:客户为什么要接受你的服务?
1.快速建立信任的信任公式
OK?满意公式EOAC:客户服务评价的唯一标准
1.客户满意的两大要素
1) 客户核心需求(EO)
2) 客户感受到的服务(AC)
2.E:Explore 深挖
1) 提问组合
2) 倾听框架
3) 反馈层次
3.O:Offer 提议
1) 如何识别客户真正的期望值?
2) 帮助客户设定合理的期望值?
3) 怎样降低客户的期望值?
①.客户提出不合理需求怎么办?
②.如何让客户愉快地接收是由他产生的问题?
4.A:Action 执行
1) 极致服务ABC
5.C:Confirm 确保
1) 确认满意的四个层次
Worth!接受你的服务真的值了!
1) 惊喜的几种类型
2) 如何为客户创造惊喜与感动?
敏捷服务——不同类型的客户服务之道
DISC模型
1) D型客户的服务之道
2) I型客户的服务之道
3) S型客户的服务之道
4) C型客户的服务之道
导论——客户投诉篇
1.客户投诉的本质
2.客户投诉核心数据
3.客户投诉中的巨大陷阱
客户投诉的处理
4.如何处理客户投诉中无法用利益解决的问题?
认同分歧与利益分歧的处理模型
5.客户投诉中的情绪管控和压力处理
1) 管控自己的情绪方法
2) 引导客户情绪的核心理念和方法
6.15种核心客户投诉处理工具
案例分析、讨论、定制化解决方案
7.9种投诉类型客户的综合应对方案
1) 案例分析、角色演练、点评辅导
客户投诉的实战演练
8.客户投诉实战分析及案例探讨
1) 如何拒绝客户
2) 客户提出无法满足的要求怎么办?
3) 等等
9.客户投诉实际案例分析演练
1) 投诉处理自问清单
2) 分析投诉情境和问题解决关键解
10.客户投诉方案设计沙盘模拟
1) 问题通常不在结果附近,通过实战沙盘,寻找双赢的方案。
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 16 (星期三) - 17 (星期四)
地点
广州
讲师
姜老师
价格
4580
报名
1610月全天17胜任力敏捷建模训战营(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 林丽萍
课程介绍
课程对象 培训/人才发展/组织发展管理者、HR管理者、企业部门管理者 课程背景 业务快速发展下,出现人才断层,没有人才梯队怎么办?好像一直在做人才发展, 但不知道标准是什么?发展成什么样才到位?招人的时候要招什么样的人才是符合 企业需要的呢?HR在做人才的选育用留时没有一个共同的标准怎么办?现有老员 工对职业发展充满期待,如何做晋升呢?有晋升的标准吗? 学会用胜任力工具来建立企业的人才标准,并用企业自身的人才标准快速识别及培 养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。 课程收益 . 了解胜任力的基本原理和知识体系 . 掌握胜任力敏捷建模的方法论和流程工具 . 通过案例分享了解胜任力敏捷建模在企业中的运用场景和操作方法 . 通过案例复盘经验萃取敏捷建模的方法论和最佳实践 课程大纲 第一章:明道篇 1、胜任力的知识体系及方法论(上) ◇ 胜任力是什么:它的缘起、发展与应用 ◇ 胜任力是什么:基本概念、三个基本要点 ◇ 胜任力是什么:三种分类---领导力胜任力、通用胜任力、专业胜任力 ◇ 胜任力模型是什么:长什么样、基本构成要素 2、胜任力的知识体系及方法论(下) ◇ 为什么做胜任力模型:对企业经营绩效、人才选育用留有啥帮助 ◇ 怎么做胜任力模型:四种建模的方法和应用场景 ◇ 胜任力建模的工具介绍:胜任力素质词典 ◇ 完整版胜任力建模五步法的流程介绍 ◇ 敏捷版胜任力建模ICA三步法的流程介绍 第二章:实践篇 3、胜任力完整版建模的实战案例拆解 ◇完整版胜任力建模 ◇案例:某公司管理干部能力模型建设项目 ◇项目调研、实地访谈 ◇卡片建模工作坊——基层胜任力建模共创会 ◇卡片建模工作坊——中层胜任力建模共创会 ◇卡片建模工作坊——高层胜任力建模共创会 ◇评估与校准、产出全景图、模型应用 4、胜任力敏捷版建模的实战案例拆解 ◇敏捷版胜任力建模 ◇案例:某互联网公司业务主管能力模型建设项目 ◇项目思路 ◇建标准 ◇盘人才 ◇促发展 第三章:应用篇 5、胜任力模型应用案例展示 ◇ 应用1--招聘:招聘面试问题手册 案例:领导力行为面试手册 ◇ 应用2--培训开发:基于胜任力模型的培训需求分析模型、效果评估 案例:某网店负责人培训前后胜任力水平于岗位要求水平对比 ◇ 应用3--人才发展:胜任力素质模型是建立人才标准有效的工具 案例:某集团公司人才培养全景图 ◇ 应用4--人才评估:胜任力是人才评估的关键评鉴维度 案例:某集团层级内部竞聘测评维度 ◇ 应用5--人才盘点:胜任力是人才盘点的核心 案例:某企业领导层人才盘点 ◇ 应用6--绩效评价:雷达图直观看出上级对下级的绩效评价 案例:某岗位核心胜任力自评与上级评价 ◇ 应用7—学习发展地图:从标准到评估到发展,输出基于业务需要的学习发展地图 案例:某企业营销人员学习发展地图 ◇ 应用8—员工职业发展通道设计: 基于胜任力模型的员工职业生涯管理技术路线 案例:某企业基于胜任力模型的专业技术通道设计 ◇ 应用9--IDP(个人发展计划): 胜任力GAP要用IDP来发展 案例:某企业基于胜任力模型的员工个人发展计划 第四章:经验篇 6、胜任力建模常见问题答疑解惑 ◇ 问题1:企业在什么情况下需要建立胜任力模型? ◇ 问题2:我们是一家小公司,人员规模不大,想做胜任力模型,能做吗? ◇ 问题3:胜任力模型和任职资格体系有何不同? ◇ 问题4:建模是需要完整一些好,还是敏捷一点好呢? ◇ 问题5:胜任力建模需要做多久? ◇
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课程介绍
课程对象
培训/人才发展/组织发展管理者、HR管理者、企业部门管理者
课程背景
业务快速发展下,出现人才断层,没有人才梯队怎么办?好像一直在做人才发展,
但不知道标准是什么?发展成什么样才到位?招人的时候要招什么样的人才是符合
企业需要的呢?HR在做人才的选育用留时没有一个共同的标准怎么办?现有老员
工对职业发展充满期待,如何做晋升呢?有晋升的标准吗?
学会用胜任力工具来建立企业的人才标准,并用企业自身的人才标准快速识别及培
养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。
课程收益
. 了解胜任力的基本原理和知识体系
. 掌握胜任力敏捷建模的方法论和流程工具
. 通过案例分享了解胜任力敏捷建模在企业中的运用场景和操作方法
. 通过案例复盘经验萃取敏捷建模的方法论和最佳实践
课程大纲
第一章:明道篇
1、胜任力的知识体系及方法论(上)
◇ 胜任力是什么:它的缘起、发展与应用
◇ 胜任力是什么:基本概念、三个基本要点
◇ 胜任力是什么:三种分类—领导力胜任力、通用胜任力、专业胜任力
◇ 胜任力模型是什么:长什么样、基本构成要素
2、胜任力的知识体系及方法论(下)
◇ 为什么做胜任力模型:对企业经营绩效、人才选育用留有啥帮助
◇ 怎么做胜任力模型:四种建模的方法和应用场景
◇ 胜任力建模的工具介绍:胜任力素质词典
◇ 完整版胜任力建模五步法的流程介绍
◇ 敏捷版胜任力建模ICA三步法的流程介绍
第二章:实践篇
3、胜任力完整版建模的实战案例拆解
◇完整版胜任力建模
◇案例:某公司管理干部能力模型建设项目
◇项目调研、实地访谈
◇卡片建模工作坊——基层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——中层胜任力建模共创会
◇卡片建模工作坊——高层胜任力建模共创会
◇评估与校准、产出全景图、模型应用
4、胜任力敏捷版建模的实战案例拆解
◇敏捷版胜任力建模
◇案例:某互联网公司业务主管能力模型建设项目
◇项目思路
◇建标准
◇盘人才
◇促发展
第三章:应用篇
5、胜任力模型应用案例展示
◇ 应用1–招聘:招聘面试问题手册
案例:领导力行为面试手册
◇ 应用2–培训开发:基于胜任力模型的培训需求分析模型、效果评估
案例:某网店负责人培训前后胜任力水平于岗位要求水平对比
◇ 应用3–人才发展:胜任力素质模型是建立人才标准有效的工具
案例:某集团公司人才培养全景图
◇ 应用4–人才评估:胜任力是人才评估的关键评鉴维度
案例:某集团层级内部竞聘测评维度
◇ 应用5–人才盘点:胜任力是人才盘点的核心
案例:某企业领导层人才盘点
◇ 应用6–绩效评价:雷达图直观看出上级对下级的绩效评价
案例:某岗位核心胜任力自评与上级评价
◇ 应用7—学习发展地图:从标准到评估到发展,输出基于业务需要的学习发展地图
案例:某企业营销人员学习发展地图
◇ 应用8—员工职业发展通道设计: 基于胜任力模型的员工职业生涯管理技术路线
案例:某企业基于胜任力模型的专业技术通道设计
◇ 应用9–IDP(个人发展计划): 胜任力GAP要用IDP来发展
案例:某企业基于胜任力模型的员工个人发展计划
第四章:经验篇
6、胜任力建模常见问题答疑解惑
◇ 问题1:企业在什么情况下需要建立胜任力模型?
◇ 问题2:我们是一家小公司,人员规模不大,想做胜任力模型,能做吗?
◇ 问题3:胜任力模型和任职资格体系有何不同?
◇ 问题4:建模是需要完整一些好,还是敏捷一点好呢?
◇ 问题5:胜任力建模需要做多久?
◇ 问题6:访谈中,除了选择绩优人员进行访谈外,绩差人员要不要访谈?
◇ 问题7:胜任力模型好与不好的标准是什么?
◇ 问题8:建模共创会中,共创出的模型如果领导们不认可,怎么办?
◇ 问题9:胜任力模型建好后可以用多久?
◇ 问题10:胜任力建模对建模者的能力要求有哪些?
讲师介绍
林丽萍 老师
资深人力资源咨询顾问/讲师
《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者
曾任互联网集团 HRVP
曾任 500 强上市新能源集团公司 集团 HRD
上海交通大学 工商管理硕士
上海交通大学 特邀讲师/常驻专家导师
光辉国际认证“KFLA 胜任力模型”建模师
光辉国际认证“KFALP 领导潜力测评”评估师
林丽萍老师 20 年大型外企/上市集团民企 HR 全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过 5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目;涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长人才标准的建立—胜任力建模,胜任力领域十年磨一剑,长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型,帮助其建立人才标准,用于人才评估和人才发展体系,因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况,因此备受行业认可和客户赞赏。
时间
十月 16 (星期三) - 17 (星期四)
地点
广州
讲师
林丽萍
价格
3800
报名
1710月(10月 17)早上12:0018(10月 18)下午11:59情绪自控力:缓解压力提升效能早上12:00 - 下午11:59 (18) 广州 价格: 4800 讲师: 刘琳
课程介绍
课程对象:处于职场角色转身期、瓶颈期,感到困惑与迷茫的人员;处在压力与挑战之中, 感到焦虑的人员;处在高度不确定的环境之中,感到无助,找不到行动方向的人员;被内耗、纠结等情绪困扰的人员。 课程背景 从VUCA到BANI时代,我们对人才的要求有什么不一样吗?在大家针对这个问题的讨论中,常可以看到这样的回答:我们需要更具情绪稳定性的职场人,需要在巨大的压力中、在面临不确定环境时仍然能保持积极心态的职场人。这项能力,用更简洁通俗的话来说,就是“抗造”、“皮实”、“不内耗”。 在职场中的一些关键时刻,例如初入职场面对角色转换时、职场瓶颈期面对焦虑或迷茫时、企业变革期面对未知与波动时,情绪稳定性的修炼就显得更为重要。这种稳定性就像是人的底层操作系统,而其他能力就像是安装在操作系统上的各种APP,只有操作系统稳定运行,其他的能力才有发挥价值的空间。 这门“情绪管理课”就是要帮助学员升级“情绪”这个操作系统,让情绪与理性高效配合,共同发挥作用,并带领同学们进行深度的自我探询与觉察,获得内在成长,提升与压力相处的能力,在不确定的环境中保持积极心态与行动力。 课程大纲 一、了解情绪与情绪管理 1、什么是情绪? (1)情绪的定义 (2)了解基本情绪与复合情绪 2、情绪有什么作用和价值? (1)积极情绪与消极情绪 (2)建设性情绪与破坏性情绪 3、情绪管理是什么,又不是什么? 二、情绪管理五步走 1、觉察情绪:做自己的观察者 (1)什么是情绪觉察 (2)情绪觉察的意义:象与骑象人 (3)如何提升情绪觉察能力 【练习】:情绪日记 2、接纳情绪:没有错误的情绪 (1)什么是接纳? (2)什么是不接纳? (3)不接纳会带来什么? 【练习】:通过内在对话实现对情绪的接纳3、教练技能——有力提问 3、理解情绪:我的情绪背后是什么? (1)情绪冰山:外在事件、行为、情绪、信念与想法、期待、渴望 (2)理解想法、期待与渴望与情绪的关系 【练习】:绘制自己的情绪冰山,探询情绪背后的想法、期待与内在渴望 4、调节情绪:从升级信念到调节情绪 (1)情绪ABC理论:信念与想法是如何影响我们的情绪的? (2)非理性信念的三种典型特征:绝对化的要求、过分概括:夸大糟糕的想法 (3)升级非理性信念,激发建设性情绪 【工具】:苏格拉底式提问清单 【练习】:应用提问清单进行情绪调节 5、激发行动:现在,我该做些什么? (1)如何区分我的控制圈、影响圈与关心圈? (2)针对控制圈:改变习惯、提升能力 (3)针对影响圈:整合资源、发挥影响力 【练习】:在挑战中选择自己的行动方向 三、应对职场中的典型挑战 1、管理愤怒 (1)了解愤怒的积极意义 (2)觉察愤怒 (3)学会暂停 (4)用建设性的方式表达愤怒 2、应对焦虑 (1)了解焦虑的积极意义 (2)焦虑与恐惧的区别 (3)接纳与正视焦虑 (4)理解与探索:我到底在担心什么 (5)在焦虑中行动 3、走出无助感 (1)了解习得性无助 (2)乐观vs悲观的解释风格 (3)用ABCDE法走出无助 四、课程总结:探索行动计划 讲师介绍 刘琳 腾讯咨询、中欧商业在线等多家机构特聘讲师 资深领导力与情商发展顾问 【实战经验】 16年企业经验,曾任国美电器组织发展经理、人资总监助理、58同城人才发展与学习发展总监等职务。 【专业背景】 华东师范大学心理学硕士;《积极改变:成就职场达人的情商课》作者,上市首月登上kindle榜单职场心理类top6。 【授课特点】 促进内观:将心理学的工具方法与领导力发展、个人成长有机结合,不仅关注技能层面的发展,更善于引导参与者自我探索与觉察,在心智层面有所突破。 案例鲜活:善于从职场中、各类热点时事中搜集素材,授课案例生动、鲜活,随时更新,学员普遍反馈特别有代入感与参与感。 节奏明快:授课节奏明快、既保障干货浓度,又能通过有效的教学设计促进转化吸收,符合年轻学员的学习偏好。 【主讲课程】 情绪自控力:缓解压力提升效能、情商领导力等。 【服务客户】 IBM、腾讯、阿里云、百度、快手、京东科技、平安科技、科大讯飞、蔚来汽车、掌趣科技、工商银行、平安普惠、中国人寿、海尔、绿城、中钢集团、天士力、长安马自达、现代汽车……
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课程介绍
课程对象:处于职场角色转身期、瓶颈期,感到困惑与迷茫的人员;处在压力与挑战之中, 感到焦虑的人员;处在高度不确定的环境之中,感到无助,找不到行动方向的人员;被内耗、纠结等情绪困扰的人员。
课程背景
从VUCA到BANI时代,我们对人才的要求有什么不一样吗?在大家针对这个问题的讨论中,常可以看到这样的回答:我们需要更具情绪稳定性的职场人,需要在巨大的压力中、在面临不确定环境时仍然能保持积极心态的职场人。这项能力,用更简洁通俗的话来说,就是“抗造”、“皮实”、“不内耗”。
在职场中的一些关键时刻,例如初入职场面对角色转换时、职场瓶颈期面对焦虑或迷茫时、企业变革期面对未知与波动时,情绪稳定性的修炼就显得更为重要。这种稳定性就像是人的底层操作系统,而其他能力就像是安装在操作系统上的各种APP,只有操作系统稳定运行,其他的能力才有发挥价值的空间。
这门“情绪管理课”就是要帮助学员升级“情绪”这个操作系统,让情绪与理性高效配合,共同发挥作用,并带领同学们进行深度的自我探询与觉察,获得内在成长,提升与压力相处的能力,在不确定的环境中保持积极心态与行动力。
课程大纲
一、了解情绪与情绪管理
1、什么是情绪?
(1)情绪的定义
(2)了解基本情绪与复合情绪
2、情绪有什么作用和价值?
(1)积极情绪与消极情绪
(2)建设性情绪与破坏性情绪
3、情绪管理是什么,又不是什么?
二、情绪管理五步走
1、觉察情绪:做自己的观察者
(1)什么是情绪觉察
(2)情绪觉察的意义:象与骑象人
(3)如何提升情绪觉察能力
【练习】:情绪日记
2、接纳情绪:没有错误的情绪
(1)什么是接纳?
(2)什么是不接纳?
(3)不接纳会带来什么?
【练习】:通过内在对话实现对情绪的接纳3、教练技能——有力提问
3、理解情绪:我的情绪背后是什么?
(1)情绪冰山:外在事件、行为、情绪、信念与想法、期待、渴望
(2)理解想法、期待与渴望与情绪的关系
【练习】:绘制自己的情绪冰山,探询情绪背后的想法、期待与内在渴望
4、调节情绪:从升级信念到调节情绪
(1)情绪ABC理论:信念与想法是如何影响我们的情绪的?
(2)非理性信念的三种典型特征:绝对化的要求、过分概括:夸大糟糕的想法
(3)升级非理性信念,激发建设性情绪
【工具】:苏格拉底式提问清单
【练习】:应用提问清单进行情绪调节
5、激发行动:现在,我该做些什么?
(1)如何区分我的控制圈、影响圈与关心圈?
(2)针对控制圈:改变习惯、提升能力
(3)针对影响圈:整合资源、发挥影响力
【练习】:在挑战中选择自己的行动方向
三、应对职场中的典型挑战
1、管理愤怒
(1)了解愤怒的积极意义
(2)觉察愤怒
(3)学会暂停
(4)用建设性的方式表达愤怒
2、应对焦虑
(1)了解焦虑的积极意义
(2)焦虑与恐惧的区别
(3)接纳与正视焦虑
(4)理解与探索:我到底在担心什么
(5)在焦虑中行动
3、走出无助感
(1)了解习得性无助
(2)乐观vs悲观的解释风格
(3)用ABCDE法走出无助
四、课程总结:探索行动计划
讲师介绍
刘琳
腾讯咨询、中欧商业在线等多家机构特聘讲师
资深领导力与情商发展顾问
【实战经验】
16年企业经验,曾任国美电器组织发展经理、人资总监助理、58同城人才发展与学习发展总监等职务。
【专业背景】
华东师范大学心理学硕士;《积极改变:成就职场达人的情商课》作者,上市首月登上kindle榜单职场心理类top6。
【授课特点】
促进内观:将心理学的工具方法与领导力发展、个人成长有机结合,不仅关注技能层面的发展,更善于引导参与者自我探索与觉察,在心智层面有所突破。
案例鲜活:善于从职场中、各类热点时事中搜集素材,授课案例生动、鲜活,随时更新,学员普遍反馈特别有代入感与参与感。
节奏明快:授课节奏明快、既保障干货浓度,又能通过有效的教学设计促进转化吸收,符合年轻学员的学习偏好。
【主讲课程】
情绪自控力:缓解压力提升效能、情商领导力等。
【服务客户】
IBM、腾讯、阿里云、百度、快手、京东科技、平安科技、科大讯飞、蔚来汽车、掌趣科技、工商银行、平安普惠、中国人寿、海尔、绿城、中钢集团、天士力、长安马自达、现代汽车……
时间
17 (星期四) 早上12:00 - 18 (星期五) 下午11:59
地点
广州
讲师
刘琳
价格
4800
报名
1710月全天18安全行为观察与管理 (BBS)(全天) 广州 价格: 4980 讲师: 专家
课程介绍
课程背景 在调查了美国的75000起工伤事故,发现有98%的事故是可以预防的。在工伤事故中,以人的不安全行为为主要原因的事故占88%,物不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态大部分又是因人的不安全行为所导致的。 几乎所有的工伤事故都是由人的不安全行为造成的! --如何让员工发现不安全行为?如何纠正员工的不安全行为? --如何沟通不安全行为?如何让员工主动养成安全行为? --如何让管理层进行安全行为观察和沟通?如何使用安全行为观察提升公司安全文化? 本课程详细介绍安全行为观察的概念、流程及推行重点。包括如何制定安全行为观察表,如何选择观察员;如何使用观察数据,如何使员工参与安全行为观察,让员工主动养成安全行为。 课程收益 人员的安全行为管理水平决定着企业的安全管理绩效。 本课程的主要目的: 安全行为观察流程和主要要素; 实际演练安全行为观察,全面了解安全观察中对安全文化的影响; 安全行为形成和沟通的重要性; 如何管理、激励全员参与安全行为观察。 课程大纲 模块一:安全行为 安全三角形 需求/动机与标准化作业 安全目标/文化对员工行为影响 基本的心理需求 中国人行为模式中看员工管理 模块二:常见不安全行为 不安全行为的种类 不安全行为的产生/分析 性格与不安全行为 环境与不安全行为 典型不安全行为和不安全心理实例 模块三:安全行为管理工具使用 行为观察法(BBS) 行为观察表 行为观察应用与实践 课堂练习-发现不安全行为 员工的不行为纠正模式 练习-现场反馈 行为观察数据的使用和管理 模块四:情景演练 员工不安全行为及其管理研讨 安全行为观察实战 安全行为观察与安全文化 行为观察成功关键要素 讲师介绍 老师均具有20多年安全、健康、环境方面工作经验,熟悉工业卫生,安全管理,现场管理,EHS审核,EHS培训等领域知识。她擅长将沉闷的EHS管理/技术知识以活泼生动、深入浅出的方式进行引导,带领学员针对公司具体情况对方法进行应用及分析总结;注意激发学员对EHS知识的学习兴趣与工作热情,其亲和及实战性授课风格使她广受学员欢迎。丰富的EHS工作经验使其对职业安全技能、职业病防护,各种安全分析与管理工具如JHS,BOS,BBS,安全检查,防火与应急管理等具有独到的认识与体会;并熟悉政府关系,国家法规,许可证的管理。
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课程介绍
课程背景
在调查了美国的75000起工伤事故,发现有98%的事故是可以预防的。在工伤事故中,以人的不安全行为为主要原因的事故占88%,物不安全状态为主要原因的事故占10%。而物的不安全状态大部分又是因人的不安全行为所导致的。
几乎所有的工伤事故都是由人的不安全行为造成的!
–如何让员工发现不安全行为?如何纠正员工的不安全行为?
–如何沟通不安全行为?如何让员工主动养成安全行为?
–如何让管理层进行安全行为观察和沟通?如何使用安全行为观察提升公司安全文化?
本课程详细介绍安全行为观察的概念、流程及推行重点。包括如何制定安全行为观察表,如何选择观察员;如何使用观察数据,如何使员工参与安全行为观察,让员工主动养成安全行为。
课程收益
人员的安全行为管理水平决定着企业的安全管理绩效。
本课程的主要目的:
安全行为观察流程和主要要素;
实际演练安全行为观察,全面了解安全观察中对安全文化的影响;
安全行为形成和沟通的重要性;
如何管理、激励全员参与安全行为观察。
课程大纲
模块一:安全行为
安全三角形
需求/动机与标准化作业
安全目标/文化对员工行为影响
基本的心理需求
中国人行为模式中看员工管理
模块二:常见不安全行为
不安全行为的种类
不安全行为的产生/分析
性格与不安全行为
环境与不安全行为
典型不安全行为和不安全心理实例
模块三:安全行为管理工具使用
行为观察法(BBS)
行为观察表
行为观察应用与实践
课堂练习-发现不安全行为
员工的不行为纠正模式
练习-现场反馈
行为观察数据的使用和管理
模块四:情景演练
员工不安全行为及其管理研讨
安全行为观察实战
安全行为观察与安全文化
行为观察成功关键要素
讲师介绍
老师均具有20多年安全、健康、环境方面工作经验,熟悉工业卫生,安全管理,现场管理,EHS审核,EHS培训等领域知识。她擅长将沉闷的EHS管理/技术知识以活泼生动、深入浅出的方式进行引导,带领学员针对公司具体情况对方法进行应用及分析总结;注意激发学员对EHS知识的学习兴趣与工作热情,其亲和及实战性授课风格使她广受学员欢迎。丰富的EHS工作经验使其对职业安全技能、职业病防护,各种安全分析与管理工具如JHS,BOS,BBS,安全检查,防火与应急管理等具有独到的认识与体会;并熟悉政府关系,国家法规,许可证的管理。
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
广州
讲师
专家
价格
4980
报名
1710月全天18四步法销售谈判搞定客户(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 吕春兰
课程介绍
课程对象: 需要谈判大单、或者需要在团队中分享销售谈判经验和技巧的管理人员,已经有一定销售经验但面临复杂谈判挑战的销售或采购,对销售谈判不够自信或者缺乏经验的职场新人 课程背景 “销售谈判所赢得的利益是企业的纯利”! 优秀销售人员可以为企业赢得合理甚至丰厚的利润,而同时让客户感觉赚到了、物超所值,这叫感觉共赢!普通销售员让利到血本底线,却还是让客户觉得不爽气、不舒服、不愿意合作。销售谈判不是凭经验感觉、而需要方法技巧啊! 作为“销售人士”的您,可曾遇到过这些情况? 后疫情时代经济不景气,如何找到自己的竞争优势与谈判筹码? 对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求? 甲方拿竞争对手低价压你,否则就另选他家,你该怎么办? 无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,如何应对? 原材料涨价,客户却怎么都不肯随行就市涨价,是否要屈就妥协? 客户用多年老关系人情压你,如何去应对其苛刻要求? 明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO? 如何从小单谈到大单,从小份额谈到大份额?…… 因此,我们请来百胜集团、一汽大众制谈指定判培训师吕春兰老师讲授“四步法销售谈判”课程,吕老师的谈判课并非讲大概念化的复杂谈判,只讲精简务实的销售谈判;不同于普通的销售全套技巧,聚焦于解决销售过程中难点问题和利益纷争谈判;不会举例大政治小琐事,只举激烈竞争下的中国企业销售谈判实际案例,需要举一反三用于销售提升绩效。两天课程可实打实地帮助您提升谈判谋略布局能力,掌握谈判专业战术技巧,四步搞定客户、提升销售业绩,这是一套被百胜集团、一汽大众、美团、阿里等500余家知名企业验证过的成功谈判模式。 课程收益 企业收益: 1.提升利润水平:通过掌握专业的谈判技巧和策略,销售团队能够更精准地定位客户需求和痛点,从而有效地提高交易中的议价能力; 2.优化客户关系:“共赢”的谈判模式,能使客户在交易过程中也获得积极的体验,从而长期维护和深化与客户的关系; 3.提升团队执行力:聚焦解决销售过程中的难点问题和利益纷争,让销售团队有法可依,更有效地实施谈判,最终实现销售业绩的明显提升。 岗位收益: 1.谋略筹码:运用谈判力量分析寻找双方的优势和不足,在不利情境下找到自身的筹码,找到对方要害,运用有效筹码让谈判立于不败之地; 2.步骤方法:掌握谈判的四个专业步骤,每步骤的注意要点和方法技巧; 3.实战运用:课程中除了例举大量实际销售谈判案例开拓视野,更直接运用学员现场案例来解决问题,现场帮您解决现有问题与谈判僵局。 课程特色 1.互动演练: 全课程用互动演练、案例分享、风格测试、小组讨论等互动教学。讲课引导时间约占1/3; 互动演练约占1/3; 讨论点评时间约占1/3; 2.实战案例:现场每个小组自己设定一个包含谈判全过程的案例,按照谈判步骤分阶段对自己的案例进行演练. 最好采用现在进行时的销售案例,老师将与学员们共同脑力激荡并现场点评解决现有的谈判困难,可直接建议销售报价、让步程度与步骤; 视频剖析:采用经典商务谈判案例情境录像,于课程不同阶段放映并讨论相关内容,了解更深入。 课程大纲 单元一. 分析策略、寻找筹码(2hrs) 挑战痛点:1、对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求? 2、对方不屑跟你谈,如何从各方面角度找到自己的“筹码”? 3、你明显处于弱势,如何转化逆境为主动? 解决对策:1、筹码意识:有筹码策略才上谈判桌,不打无准备的仗 2、运用筹码:6个维度找到自己的筹码,搭建销售团队的优势资源“筹码库” 3、化逆为主:处于逆境,运用“以退为进”、“单点突破”等筹码,争取主动 大纲内容:1、体验式的游戏“热身”;引出谈判的概念和运用范围,体会个人目前的谈判思维模式,引出培训的意义; 2、甲乙双方的6种筹码——利弊好坏、实力地位、选择替换、吓唬威胁、第三方、时间 筹码(案例引导) 3、突破思维找筹码,交错叠加用筹码——重视时间、选择替换等隐性筹码;逆势反转找筹码——单点突破、优势挂钩、利益联盟、以退为进; 4、销售员貌似弱势,其实大都能找到与甲方势均力敌的筹码(案例引导) 5、销售员如何在大客户面前不气短?如何营造自我价值优势?视频情境案例剖析:谈判 6、力量分析与筹码转换思考讨论:我方和对方的所有筹码,搭建自身团队的优势筹码库。 方法工具: 1、工具:6维度筹码; 2、方法:视频情境案例研讨: 通过销售与采购经理谈判案例来认识谈判的力量转换。 单元二. 路径策划、谈判准备(2hrs) 挑战痛点:1、都说要“双赢”,但谁都想获利甚至赢得多一点,如何“双赢”? 2、客户叫我去我就去,去了又处处被动,该如何准备应对客户? 3、遇到资深客户老谋深算,压榨利润空间到极限,销售员如何争取主动? 解决对策:1、感觉双赢:理清“双赢谈判”背后的逻辑和心理博弈点,追求“共赢” 2、控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案 3、建立流程:准备谈判前的准备清单,设定目标、底线和有效步骤 大纲内容:正确理解销售谈判的双赢思维,“如何让大家感觉双赢” 谈判的三个控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案 设计谈判路径:销售案例实战研讨,甲乙双方的路径设计准备替代方案 BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement标准谈判准备流程:1)确定谈判人选2)收集谈判信息3)检视谈判筹码4)确定谈判目标与底线5)拟定谈判主策略步骤; 谈判说服技巧:情、理、利、力回归核心优势筹码——攻其所必救也 方法工具:1、谈判路径设计法; 2、最佳替代方案BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement 单元三. 谈判步骤(一)——开局破冰、造势定调(2hrs) 挑战痛点:1、对方一副先声夺人的架势,如何应对并掌握主动? 2、对方就是跟你绕弯子不回应你,如何引导主题? 3、客户明明认可您的产品价值,却拿所谓的竞争对手优势压你,怎么办 解决对策:1、开门见山:一开始就掌握主动话语权,并引导谈判到开诚布公的利益要害点。 2、开局破冰:运用软破冰与硬破冰技巧营造“势能”,定位定调 3、弦外之音:识破立场后面的利益点,找到客户真实的“必救痛点” 大纲内容:PPP谈判开场引导(Purpose目的、Process过程、Payoff收益) 开局破冰:软破冰与硬破冰,主动定位定调,适当建立紧张氛围; 谈判两个立基点:基于“立场”和“利益”两方面的谈判 案例研讨:透过“表面立场”找到背后的“真实利益”; 练习区分甲乙双方的“公家利益”/“感性利益”/“个人利益” 视频案例研讨:找到对方的忧虑与隐患(个人利益与感性利益),晓之以害! 此步骤目的:营建氛围、定调定位 方法工具:1、PPP开场法; 2、“立场”/“利益”清单 单元四. 谈判步骤(二)——提案引导、塑造期望(2-3hrs) 挑战痛点:1、双方都客气不肯先开价,结果对方一开价让你晕菜,根本不可能,怎么办? 2、小心翼翼报价期望让客户满意,却让客户“拍案而起”,怎么办? 3、不小心报错价,如何不失面子“挽回”? 解决对策:1、主动出击:先报价(提案),影响对方期望值; 2、步步为营:运用“条件式”报价让自己“进可攻退可守” 3、有理有据:用“有理有据搭柱子”的结构化提案,让对方接受你的提案理由 大纲内容:思考讨论:先开价还是后开价(提案)?让提案先声夺人 用“条件句”开场,掌握可进可退的主动权 有理有据“搭柱子”的提案,让客户接受你的理由 推测虚实、投石问路的四大招:强势高开硬出牌、提供方案软出牌、小利诱导请入瓮、先抑后扬定大局 提案引导的阶段目的:影响对方的期望值、探测底线 练习: 给你的提案搭柱子,举实际谈判案例做提案实例演练; 方法工具:1、“三点理由”提案法; 2、投石问路“推进”四法 单元五. 谈判步骤(三)——讨价还价、推档争利 (2-4hrs) 挑战痛点:1、无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,怎么办? 2、对方拿竞争对手低价压你,怎么办? 3、对方用预算低、没办法,甚至拿多年老关系人情压你,是否要屈就妥协? 解决对策:1、塑造价值:不要就价格谈价格,塑造价值感,不跟竞争对手被动比价; 2、掌握原则:紧扣目标、坚守底线;条件配备价格;最大争利; 3、心理博弈:用各种信号让客户感觉“再没有空间”。 大纲内容:议价三原则——案例引导掌握三原则,关键掌握“条件式让步”原则; 让步的策略和方法——案例练习三种常用让步法; 议价的心理博弈,克服销售谈判容易犯的几个错误: 讨价还价的谈判技巧(高抛、捍卫、做加法、做减法、交集法) 让价格与各种条件捆绑, 条件式让步;讨价还价目的:分毫必争,最大争利 销售与采购讨价还价(情景录像续集)案例研讨 真实案例模拟演练:讨价还价 (用实际案例进行小组代表谈判PK挑战) 方法工具:1、“条件性”让步清单; 2、三种让步法 单元六. 谈判步骤(四)——促成协议、感觉共赢(1hr) 挑战痛点:1、成功道路杀出个程咬金,到嘴边的蛋糕要不要分出去? 2、明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO? 3、大头都谈好了,居然就是一点点小条款双方各不相让陷入僵局,如何突破? 解决对策:1、时刻备选:破解各种陷阱,随时准备好BATNA(最佳替代方案) 2、抓大放小:大利益坚守原则、小利益适当让利,逐步达成共识 3、感觉双赢:给自己里子给对方面子,协议阶段让小利,最后“感觉共赢” 大纲内容:拓宽策略与逐项策略——不同方法寻找共识交集与解决方案; 协议阶段谈判可能面临的“重头来过、附加要求、经费有限“等问题 应对探讨谈判中可能出现的各种僵局/异议/圈套等问题 应对案例练习:达成共识的方法把面子留给对方,里子留给自己,实现“感觉双赢、愉快合作” Q&A:答疑解惑现在进行时谈判问题。 方法工具:谈判陷阱问题集;引导并达成共识的方法 讲师介绍 吕春兰 百胜集团/一汽大众指定谈判培训师 【实战经验】 曾在多家管理咨询公司任职总经理及专职讲师,在多家企业历任销售高管。22年销售管理、历经4个行业6个城市8家公司的销售经理、总监、总经理,丰富的实战经验可直面问题、直击重点。 【专业背景】 20年、2万多小时,为近2千家企业客户、20多万名学员培训授课,是百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团等等知名企业指定培训师,被学员客户评价为“最务实谈判培训师”; 美国田纳西大学Marketplace企业经营决策模拟系列课程授证讲师、美国Training House管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证、英国City & Guilds伦敦城市行业协会
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课程介绍
课程对象: 需要谈判大单、或者需要在团队中分享销售谈判经验和技巧的管理人员,已经有一定销售经验但面临复杂谈判挑战的销售或采购,对销售谈判不够自信或者缺乏经验的职场新人
课程背景
“销售谈判所赢得的利益是企业的纯利”!
优秀销售人员可以为企业赢得合理甚至丰厚的利润,而同时让客户感觉赚到了、物超所值,这叫感觉共赢!普通销售员让利到血本底线,却还是让客户觉得不爽气、不舒服、不愿意合作。销售谈判不是凭经验感觉、而需要方法技巧啊!
作为“销售人士”的您,可曾遇到过这些情况?
后疫情时代经济不景气,如何找到自己的竞争优势与谈判筹码?
对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求?
甲方拿竞争对手低价压你,否则就另选他家,你该怎么办?
无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,如何应对?
原材料涨价,客户却怎么都不肯随行就市涨价,是否要屈就妥协?
客户用多年老关系人情压你,如何去应对其苛刻要求?
明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO?
如何从小单谈到大单,从小份额谈到大份额?……
因此,我们请来百胜集团、一汽大众制谈指定判培训师吕春兰老师讲授“四步法销售谈判”课程,吕老师的谈判课并非讲大概念化的复杂谈判,只讲精简务实的销售谈判;不同于普通的销售全套技巧,聚焦于解决销售过程中难点问题和利益纷争谈判;不会举例大政治小琐事,只举激烈竞争下的中国企业销售谈判实际案例,需要举一反三用于销售提升绩效。两天课程可实打实地帮助您提升谈判谋略布局能力,掌握谈判专业战术技巧,四步搞定客户、提升销售业绩,这是一套被百胜集团、一汽大众、美团、阿里等500余家知名企业验证过的成功谈判模式。
课程收益
企业收益:
1.提升利润水平:通过掌握专业的谈判技巧和策略,销售团队能够更精准地定位客户需求和痛点,从而有效地提高交易中的议价能力;
2.优化客户关系:“共赢”的谈判模式,能使客户在交易过程中也获得积极的体验,从而长期维护和深化与客户的关系;
3.提升团队执行力:聚焦解决销售过程中的难点问题和利益纷争,让销售团队有法可依,更有效地实施谈判,最终实现销售业绩的明显提升。
岗位收益:
1.谋略筹码:运用谈判力量分析寻找双方的优势和不足,在不利情境下找到自身的筹码,找到对方要害,运用有效筹码让谈判立于不败之地;
2.步骤方法:掌握谈判的四个专业步骤,每步骤的注意要点和方法技巧;
3.实战运用:课程中除了例举大量实际销售谈判案例开拓视野,更直接运用学员现场案例来解决问题,现场帮您解决现有问题与谈判僵局。
课程特色
1.互动演练: 全课程用互动演练、案例分享、风格测试、小组讨论等互动教学。讲课引导时间约占1/3; 互动演练约占1/3; 讨论点评时间约占1/3;
2.实战案例:现场每个小组自己设定一个包含谈判全过程的案例,按照谈判步骤分阶段对自己的案例进行演练. 最好采用现在进行时的销售案例,老师将与学员们共同脑力激荡并现场点评解决现有的谈判困难,可直接建议销售报价、让步程度与步骤;
视频剖析:采用经典商务谈判案例情境录像,于课程不同阶段放映并讨论相关内容,了解更深入。
课程大纲
单元一. 分析策略、寻找筹码(2hrs)
挑战痛点:1、对方一副高高在上的姿态,如何去应对其苛刻要求?
2、对方不屑跟你谈,如何从各方面角度找到自己的“筹码”?
3、你明显处于弱势,如何转化逆境为主动?
解决对策:1、筹码意识:有筹码策略才上谈判桌,不打无准备的仗
2、运用筹码:6个维度找到自己的筹码,搭建销售团队的优势资源“筹码库”
3、化逆为主:处于逆境,运用“以退为进”、“单点突破”等筹码,争取主动
大纲内容:1、体验式的游戏“热身”;引出谈判的概念和运用范围,体会个人目前的谈判思维模式,引出培训的意义;
2、甲乙双方的6种筹码——利弊好坏、实力地位、选择替换、吓唬威胁、第三方、时间 筹码(案例引导)
3、突破思维找筹码,交错叠加用筹码——重视时间、选择替换等隐性筹码;逆势反转找筹码——单点突破、优势挂钩、利益联盟、以退为进;
4、销售员貌似弱势,其实大都能找到与甲方势均力敌的筹码(案例引导)
5、销售员如何在大客户面前不气短?如何营造自我价值优势?视频情境案例剖析:谈判
6、力量分析与筹码转换思考讨论:我方和对方的所有筹码,搭建自身团队的优势筹码库。
方法工具:
1、工具:6维度筹码;
2、方法:视频情境案例研讨: 通过销售与采购经理谈判案例来认识谈判的力量转换。
单元二. 路径策划、谈判准备(2hrs)
挑战痛点:1、都说要“双赢”,但谁都想获利甚至赢得多一点,如何“双赢”?
2、客户叫我去我就去,去了又处处被动,该如何准备应对客户?
3、遇到资深客户老谋深算,压榨利润空间到极限,销售员如何争取主动?
解决对策:1、感觉双赢:理清“双赢谈判”背后的逻辑和心理博弈点,追求“共赢”
2、控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
3、建立流程:准备谈判前的准备清单,设定目标、底线和有效步骤
大纲内容:正确理解销售谈判的双赢思维,“如何让大家感觉双赢”
谈判的三个控制要素:运用力量筹码、设计谈判路径、准备替代方案
设计谈判路径:销售案例实战研讨,甲乙双方的路径设计准备替代方案
BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement标准谈判准备流程:1)确定谈判人选2)收集谈判信息3)检视谈判筹码4)确定谈判目标与底线5)拟定谈判主策略步骤;
谈判说服技巧:情、理、利、力回归核心优势筹码——攻其所必救也
方法工具:1、谈判路径设计法;
2、最佳替代方案BATNA:Best Alternative to a negotiated agreement
单元三. 谈判步骤(一)——开局破冰、造势定调(2hrs)
挑战痛点:1、对方一副先声夺人的架势,如何应对并掌握主动?
2、对方就是跟你绕弯子不回应你,如何引导主题?
3、客户明明认可您的产品价值,却拿所谓的竞争对手优势压你,怎么办
解决对策:1、开门见山:一开始就掌握主动话语权,并引导谈判到开诚布公的利益要害点。
2、开局破冰:运用软破冰与硬破冰技巧营造“势能”,定位定调
3、弦外之音:识破立场后面的利益点,找到客户真实的“必救痛点”
大纲内容:PPP谈判开场引导(Purpose目的、Process过程、Payoff收益)
开局破冰:软破冰与硬破冰,主动定位定调,适当建立紧张氛围;
谈判两个立基点:基于“立场”和“利益”两方面的谈判
案例研讨:透过“表面立场”找到背后的“真实利益”;
练习区分甲乙双方的“公家利益”/“感性利益”/“个人利益”
视频案例研讨:找到对方的忧虑与隐患(个人利益与感性利益),晓之以害!
此步骤目的:营建氛围、定调定位
方法工具:1、PPP开场法;
2、“立场”/“利益”清单
单元四. 谈判步骤(二)——提案引导、塑造期望(2-3hrs)
挑战痛点:1、双方都客气不肯先开价,结果对方一开价让你晕菜,根本不可能,怎么办?
2、小心翼翼报价期望让客户满意,却让客户“拍案而起”,怎么办?
3、不小心报错价,如何不失面子“挽回”?
解决对策:1、主动出击:先报价(提案),影响对方期望值;
2、步步为营:运用“条件式”报价让自己“进可攻退可守”
3、有理有据:用“有理有据搭柱子”的结构化提案,让对方接受你的提案理由
大纲内容:思考讨论:先开价还是后开价(提案)?让提案先声夺人
用“条件句”开场,掌握可进可退的主动权
有理有据“搭柱子”的提案,让客户接受你的理由
推测虚实、投石问路的四大招:强势高开硬出牌、提供方案软出牌、小利诱导请入瓮、先抑后扬定大局
提案引导的阶段目的:影响对方的期望值、探测底线
练习: 给你的提案搭柱子,举实际谈判案例做提案实例演练;
方法工具:1、“三点理由”提案法;
2、投石问路“推进”四法
单元五. 谈判步骤(三)——讨价还价、推档争利 (2-4hrs)
挑战痛点:1、无论你谈了多少好处性价比,对方就是只跟你计较价钱,怎么办?
2、对方拿竞争对手低价压你,怎么办?
3、对方用预算低、没办法,甚至拿多年老关系人情压你,是否要屈就妥协?
解决对策:1、塑造价值:不要就价格谈价格,塑造价值感,不跟竞争对手被动比价;
2、掌握原则:紧扣目标、坚守底线;条件配备价格;最大争利;
3、心理博弈:用各种信号让客户感觉“再没有空间”。
大纲内容:议价三原则——案例引导掌握三原则,关键掌握“条件式让步”原则;
让步的策略和方法——案例练习三种常用让步法;
议价的心理博弈,克服销售谈判容易犯的几个错误:
讨价还价的谈判技巧(高抛、捍卫、做加法、做减法、交集法)
让价格与各种条件捆绑,
条件式让步;讨价还价目的:分毫必争,最大争利
销售与采购讨价还价(情景录像续集)案例研讨
真实案例模拟演练:讨价还价 (用实际案例进行小组代表谈判PK挑战)
方法工具:1、“条件性”让步清单;
2、三种让步法
单元六. 谈判步骤(四)——促成协议、感觉共赢(1hr)
挑战痛点:1、成功道路杀出个程咬金,到嘴边的蛋糕要不要分出去?
2、明知甲方耍花样,却不敢点破道明还要屈就屈服。能否跟甲方说NO?
3、大头都谈好了,居然就是一点点小条款双方各不相让陷入僵局,如何突破?
解决对策:1、时刻备选:破解各种陷阱,随时准备好BATNA(最佳替代方案)
2、抓大放小:大利益坚守原则、小利益适当让利,逐步达成共识
3、感觉双赢:给自己里子给对方面子,协议阶段让小利,最后“感觉共赢”
大纲内容:拓宽策略与逐项策略——不同方法寻找共识交集与解决方案;
协议阶段谈判可能面临的“重头来过、附加要求、经费有限“等问题
应对探讨谈判中可能出现的各种僵局/异议/圈套等问题
应对案例练习:达成共识的方法把面子留给对方,里子留给自己,实现“感觉双赢、愉快合作”
Q&A:答疑解惑现在进行时谈判问题。
方法工具:谈判陷阱问题集;引导并达成共识的方法
讲师介绍
吕春兰
百胜集团/一汽大众指定谈判培训师
【实战经验】
曾在多家管理咨询公司任职总经理及专职讲师,在多家企业历任销售高管。22年销售管理、历经4个行业6个城市8家公司的销售经理、总监、总经理,丰富的实战经验可直面问题、直击重点。
【专业背景】
20年、2万多小时,为近2千家企业客户、20多万名学员培训授课,是百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团等等知名企业指定培训师,被学员客户评价为“最务实谈判培训师”;
美国田纳西大学Marketplace企业经营决策模拟系列课程授证讲师、美国Training House管理能力发展系统(MAP-EXCEL)专业讲师认证、英国City & Guilds伦敦城市行业协会 “国际职业培训师导师”、DISC性格测试分析授证讲师。
【授课特点】
务实有效,互动控场,收放自如。
亲切和蔼而又激情渲染、逻辑严谨不乏笑点趣谈。
【主讲课程】
谈判、销售、沟通等课程。
【服务客户】
百胜集团、一汽大众、宝马中国、阿里巴巴、美团、迪卡侬、上海电气、东鹏控股、西子奥的斯、三菱电机、京瓷公司、光明乳业、飞鹤乳业、汉庭酒店、锦江之星、中美施贵宝、惠氏制药(中国)等
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
广州
讲师
吕春兰
价格
4800
报名
1810月全天19中层经理管理能力提升(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 姜老师
课程介绍
课程背景 中层经理是连接高层和基层的桥梁,起着承上启下的纽带作用,高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层,方能落地生根实现企业目标。然而,中层经理半路出家的现象较多,他们缺少对管理角色、管理方法的认知,没有及时实现角色转换,也没有系统掌握系统管理技能和知识,不能胜任管理职位,没有起到应有的作用。 有句名言,叫“世界上唯一不变的,就是世界一直在变化着”,从业务骨干到管理中层,站的角度,做的事情,每天事务的重点,管理者需要的能力,一切都变了,可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑,在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗?经过老师大量的访谈和调研发现,很多管理者并不是不想做好管理,而是没有完善的、趁手的管理工具。所以,本课程将从中层的管理角色转换做切入点,从管理者的自身影响力提升出发,打造个人品牌,提升个人领导风范,从选人打造团队开始,到管人用人,培训发展,最后激发团队留住人才,和团队一起成长、发展,并结合企业经典案例,全面破解中层管理的密码,深度解密中层成长基因,主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。 本课程秉承“系统”与“插件”的理念,管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出,以提升影响力为核心“系统”,众多应用场景的小工具、干货为“插件”,帮助管理者从搭建团队开始,到分解工作、授权委责、培训发展,并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环,希望用两天的时间,提供更多的“管理武器”给中层管理者,进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。 课程收益 让学员 理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知 理解和掌握管理者的个人领导风范打造 理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌 理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构,做到团队内部结构平衡 理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧 理解和掌握团队建设,团队管理,带队伍的逻辑思路和操作方法 理解和掌握如何知人善用,科学授权 理解和掌握作为管理者,在面对问题时,如何带领团队分析与解决 课程大纲 第一单元:管理者素质模型和角色认知 1.管理者背负的三个主要角色 2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求 3.管理者应具备的核心能力 模型、方法、工具 1.管理者年历 2.管理者角色谱 3.领导力起源:沟通视窗 第二单元:管理者的影响力及团队组建 1.气场:管理者应该有的风范 2.品牌:管理者的个人品牌运营 3.表达:管理者的工作演讲技巧 4.识人:与人相处先别看走眼 5.定点:认准人才的要素 6.募才:强人加入团队的逻辑 模型、方法、工具 1.反馈数据表 2.PREP 模型 3.金字塔法则 4.贝尔宾团队角色 5.4D测试法 第三单元:有效辅导下属与激励员工 1.融合:帮助新人尽快融入团队的技巧 2.发掘:用教练的方式激发员工潜力 3.引导:下属的成功才是管理者的成功 4.诊断:员工业绩不佳的根源所在? 5.进化:让团队“自动”成长的秘诀 6.盘活:如何调动不同类型员工的积极性 7.培训:正确培训团队的路径 模型、方法、工具 1.关键时刻MOT 2.学习地图 3.GROW模型 4.4C 提问法 5.员工指导矩阵 6.麦克米兰成就动机 7.培训信息收集表 第四单元 从战略层面支持团队发展 1.承启:向上管理,向下赋能 2.抢筹:从公司为团队获得发展支持的方法 3.双赢:能够资源整合才是高手 4.建网:职业经理人需要为团队寻求空间 5.总结:中层的持续成长路径 模型、方法、工具 1.OGSM工具 2.需求三角 3.互利点分析表 4.关系网模型 5.核心素质模型 第五单元 管理者如何高效分析与解决问题(沙盘) 1.理解:如何抓住问题本质? 2.描述:选择解決问题的切入点 3.风暴:激发解決问题思路的方法工具 4.拆解:把问题拆解到元问题的方法 5.管控:如何扎实有效地推进问题解决? 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
更多
课程介绍
课程背景
中层经理是连接高层和基层的桥梁,起着承上启下的纽带作用,高层的理念、战略要靠中层执行落实到基层,方能落地生根实现企业目标。然而,中层经理半路出家的现象较多,他们缺少对管理角色、管理方法的认知,没有及时实现角色转换,也没有系统掌握系统管理技能和知识,不能胜任管理职位,没有起到应有的作用。
有句名言,叫“世界上唯一不变的,就是世界一直在变化着”,从业务骨干到管理中层,站的角度,做的事情,每天事务的重点,管理者需要的能力,一切都变了,可很多中层还是在运用着过去的经验、想法和逻辑,在处理着不同的事情。是因为他们没有“管理意识”吗?经过老师大量的访谈和调研发现,很多管理者并不是不想做好管理,而是没有完善的、趁手的管理工具。所以,本课程将从中层的管理角色转换做切入点,从管理者的自身影响力提升出发,打造个人品牌,提升个人领导风范,从选人打造团队开始,到管人用人,培训发展,最后激发团队留住人才,和团队一起成长、发展,并结合企业经典案例,全面破解中层管理的密码,深度解密中层成长基因,主要就中层的角色认知和基本管理方法给出系统解决方案。
本课程秉承“系统”与“插件”的理念,管理者先认清自身角色和管理本质、管理自我品牌与有效输出,以提升影响力为核心“系统”,众多应用场景的小工具、干货为“插件”,帮助管理者从搭建团队开始,到分解工作、授权委责、培训发展,并以不同激励手段留住企业人才作为管理闭环,希望用两天的时间,提供更多的“管理武器”给中层管理者,进而达到大大提升中层“管理意识”的最优结果。
课程收益
让学员
理解管理者选人的素质模型及管理者角色认知
理解和掌握管理者的个人领导风范打造
理解和掌握如何管理和经营管理者的自我品牌
理解和掌握如何快速识别人才、理顺团队成员结构,做到团队内部结构平衡
理解和掌握管理者如何在会议、汇报、分享中的演讲技巧
理解和掌握团队建设,团队管理,带队伍的逻辑思路和操作方法
理解和掌握如何知人善用,科学授权
理解和掌握作为管理者,在面对问题时,如何带领团队分析与解决
课程大纲
第一单元:管理者素质模型和角色认知
1.管理者背负的三个主要角色
2.三个核心角色对应的核心能力及行动需求
3.管理者应具备的核心能力
模型、方法、工具
1.管理者年历
2.管理者角色谱
3.领导力起源:沟通视窗
第二单元:管理者的影响力及团队组建
1.气场:管理者应该有的风范
2.品牌:管理者的个人品牌运营
3.表达:管理者的工作演讲技巧
4.识人:与人相处先别看走眼
5.定点:认准人才的要素
6.募才:强人加入团队的逻辑
模型、方法、工具
1.反馈数据表
2.PREP 模型
3.金字塔法则
4.贝尔宾团队角色
5.4D测试法
第三单元:有效辅导下属与激励员工
1.融合:帮助新人尽快融入团队的技巧
2.发掘:用教练的方式激发员工潜力
3.引导:下属的成功才是管理者的成功
4.诊断:员工业绩不佳的根源所在?
5.进化:让团队“自动”成长的秘诀
6.盘活:如何调动不同类型员工的积极性
7.培训:正确培训团队的路径
模型、方法、工具
1.关键时刻MOT
2.学习地图
3.GROW模型
4.4C 提问法
5.员工指导矩阵
6.麦克米兰成就动机
7.培训信息收集表
第四单元 从战略层面支持团队发展
1.承启:向上管理,向下赋能
2.抢筹:从公司为团队获得发展支持的方法
3.双赢:能够资源整合才是高手
4.建网:职业经理人需要为团队寻求空间
5.总结:中层的持续成长路径
模型、方法、工具
1.OGSM工具
2.需求三角
3.互利点分析表
4.关系网模型
5.核心素质模型
第五单元 管理者如何高效分析与解决问题(沙盘)
1.理解:如何抓住问题本质?
2.描述:选择解決问题的切入点
3.风暴:激发解決问题思路的方法工具
4.拆解:把问题拆解到元问题的方法
5.管控:如何扎实有效地推进问题解决?
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
姜老师
价格
4800
报名
1810月全天19橙色领导力®(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 耿磊磊
课程介绍
课程对象: 企业管理者 课程背景 《橙色领导力™》是积极心理学权威研究成果,也是非薪酬激励领域的杰出代表。作为众多全球500强企业管理者的必修课,中国银行、中兴通讯、谷歌、Facebook、*国银行、*国国税局、强生、Adobe、IBM、沃尔玛、星巴克等都选择《橙色领导力™》作为管理者的必修课。本课程教会管理者如何运用积极心理学这个工具,使同样的劳动力与资源增加组织30%的绩效。课程原版作者,哈佛大学幸福导师肖恩·埃科尔在全球正掀起一场“积极心理学革命”,而本课程正是迄今为止世界上规模最大、最成功的积极心理学培训项目。清华大学心理学系主任彭凯平、前思科中国区总裁林正刚、百度公司总裁张亚勤、左右家私有限公司董事长黄华坤都倾情推荐。 课程收益 1、通过对积极心理学的学习,让学员理解积极心理学对组织绩效贡献的价值,感受积极心理学带来的行为与结果改变; 2、要拥有“橙色领导力”,管理人员首先拥有“快乐的能力”,通过培养自我快乐积极的“5个习惯”,并将其嵌入“工作例行事项”,并确定其“优先级”来提升工作效率; 3、让学习者意识到“社会脚本”对组织效率的影响,通过发扬或改写“社会脚本”,并有效利用“社会资本”为组织(个人)绩效服务 ; 4、通过四个维度的工具运用,以及“团队变革行动计划”的练习实践,塑造管理者积极心智模式,将课程中讲述的原理、方法落地,帮助管理者实现真正的行为改变,从而获得个人与团队的绩效改善。 课程大纲 课程导入 1-关于领导力 2-橙色:一种积极、有意义状态的隐喻 模块一、觉察橙色 故事:另类的阿光 1-通过电梯实验了解社会脚本对团队的影响 2-练习:描述“社会脚本” 故事:突变 3-管理和领导力的隐喻 4-改变需要情感的力量 5-情绪对氛围的影响 故事:你喜欢哪个池塘 6-情绪ABC理论 7-观点颠覆:成功与快乐的公式是逆推的 8-形容快乐的词有哪些? 模块二、选择橙色 故事:调整自己 1-调动积极的情感:嗅觉和笑容 2-感恩练习:回想最感恩的一个人一件事 3-重新训练大脑:快乐12345法则 故事:改变工作方式 4-分享一个你的习惯 5-练习:积极情绪促成习惯形成路径图 6-选择新习惯的关键支撑:一个要点和三个要素 7-开始新的习惯:完成行动计划 8-找到你的生命搭档:交换契约仪式,互相支持21天 模块三、传播橙色 故事:开启团队管理 1-小调查:你在这里认识多少人? 2-社交的三种状态:相知、相识、相互依存 3-通过社交塑造橙色领导力 4-练习:促进团队相识、了解、合作的小方案 故事:环境的影响 5-俄罗斯方块效应,换个角度看待环境的变化 6-如何通过环境塑造橙色领导力 7-团队CT:团队需要更主动去扫描和传播积极信息 模块四、践行橙色 故事:改变工作模式 1-视频:美国西南航空上的“阿光” 2-心流:重新定义工作 3-情绪线:不是每时每刻都要快乐 4-小测试:找出心流体验与峰终时刻 5-如何通过工作塑造橙色领导力 6-练习:找出五个弹性工作例行事项 模块五、成为橙色 故事:应对挫折 1-小调查:你最害怕什么?说出来的时候有什么感受? 2-分享:一个让自己获得成长的经历 3-视频:东山再起的故事 4-如何通过成长塑造橙色领导力 5-心理免疫力训练:说一说我们犯过的错误 6-收集故事:给我们团队带来成长的三个故事 结论: 1- 学习成果展示:团队变革行动计划 2- 重新训练大脑:将快乐管理者的原则散播到工作、家庭,以及更多的地方。 讲师介绍 耿磊磊 老师 版权课程《九段支行长》授权讲师 版权课程《九段经理人》授权讲师 天津财经大学硕士 国家二级心理咨询师 CIPT国际注册培训师 国有银行“领导力杰出个金部总经理” 某省应用心理学研究院副院长 耿老师毕业于天津财经大学,10年银行管理经验。曾经带领的支行在全省综合业绩排名第一。所在支行参与三次重大网点转型试点工作,取得非常好的效果,多次接受全区观摩和学习,全区综合管理效能标杆行,并且获得了总行“雷锋岗”荣誉称号。在省个金部创造储蓄存款破百亿的历史大关,受到总行表彰。在银行智能化转型期,负责内训师工作,作为标杆试点行迎接总行检验,成为转型观摩重点对象。 多年银行一二线的销售经验、管理经验和培训经验,拥有丰富而专业的理论与实践经验。 授课风格 耿老师专注捕捉银行痛点、难点问题,课程实战、实用、落地性强,课堂氛围轻松活泼、生动幽默、深入浅出深受学员喜爱。
更多
课程介绍
课程对象: 企业管理者
课程背景
《橙色领导力™》是积极心理学权威研究成果,也是非薪酬激励领域的杰出代表。作为众多全球500强企业管理者的必修课,中国银行、中兴通讯、谷歌、Facebook、*国银行、*国国税局、强生、Adobe、IBM、沃尔玛、星巴克等都选择《橙色领导力™》作为管理者的必修课。本课程教会管理者如何运用积极心理学这个工具,使同样的劳动力与资源增加组织30%的绩效。课程原版作者,哈佛大学幸福导师肖恩·埃科尔在全球正掀起一场“积极心理学革命”,而本课程正是迄今为止世界上规模最大、最成功的积极心理学培训项目。清华大学心理学系主任彭凯平、前思科中国区总裁林正刚、百度公司总裁张亚勤、左右家私有限公司董事长黄华坤都倾情推荐。
课程收益
1、通过对积极心理学的学习,让学员理解积极心理学对组织绩效贡献的价值,感受积极心理学带来的行为与结果改变;
2、要拥有“橙色领导力”,管理人员首先拥有“快乐的能力”,通过培养自我快乐积极的“5个习惯”,并将其嵌入“工作例行事项”,并确定其“优先级”来提升工作效率;
3、让学习者意识到“社会脚本”对组织效率的影响,通过发扬或改写“社会脚本”,并有效利用“社会资本”为组织(个人)绩效服务 ;
4、通过四个维度的工具运用,以及“团队变革行动计划”的练习实践,塑造管理者积极心智模式,将课程中讲述的原理、方法落地,帮助管理者实现真正的行为改变,从而获得个人与团队的绩效改善。
课程大纲
课程导入
1-关于领导力
2-橙色:一种积极、有意义状态的隐喻
模块一、觉察橙色
故事:另类的阿光
1-通过电梯实验了解社会脚本对团队的影响
2-练习:描述“社会脚本”
故事:突变
3-管理和领导力的隐喻
4-改变需要情感的力量
5-情绪对氛围的影响
故事:你喜欢哪个池塘
6-情绪ABC理论
7-观点颠覆:成功与快乐的公式是逆推的
8-形容快乐的词有哪些?
模块二、选择橙色
故事:调整自己
1-调动积极的情感:嗅觉和笑容
2-感恩练习:回想最感恩的一个人一件事
3-重新训练大脑:快乐12345法则
故事:改变工作方式
4-分享一个你的习惯
5-练习:积极情绪促成习惯形成路径图
6-选择新习惯的关键支撑:一个要点和三个要素
7-开始新的习惯:完成行动计划
8-找到你的生命搭档:交换契约仪式,互相支持21天
模块三、传播橙色
故事:开启团队管理
1-小调查:你在这里认识多少人?
2-社交的三种状态:相知、相识、相互依存
3-通过社交塑造橙色领导力
4-练习:促进团队相识、了解、合作的小方案
故事:环境的影响
5-俄罗斯方块效应,换个角度看待环境的变化
6-如何通过环境塑造橙色领导力
7-团队CT:团队需要更主动去扫描和传播积极信息
模块四、践行橙色
故事:改变工作模式
1-视频:美国西南航空上的“阿光”
2-心流:重新定义工作
3-情绪线:不是每时每刻都要快乐
4-小测试:找出心流体验与峰终时刻
5-如何通过工作塑造橙色领导力
6-练习:找出五个弹性工作例行事项
模块五、成为橙色
故事:应对挫折
1-小调查:你最害怕什么?说出来的时候有什么感受?
2-分享:一个让自己获得成长的经历
3-视频:东山再起的故事
4-如何通过成长塑造橙色领导力
5-心理免疫力训练:说一说我们犯过的错误
6-收集故事:给我们团队带来成长的三个故事
结论:
1- 学习成果展示:团队变革行动计划
2- 重新训练大脑:将快乐管理者的原则散播到工作、家庭,以及更多的地方。
讲师介绍
耿磊磊 老师
版权课程《九段支行长》授权讲师
版权课程《九段经理人》授权讲师
天津财经大学硕士
国家二级心理咨询师
CIPT国际注册培训师
国有银行“领导力杰出个金部总经理”
某省应用心理学研究院副院长
耿老师毕业于天津财经大学,10年银行管理经验。曾经带领的支行在全省综合业绩排名第一。所在支行参与三次重大网点转型试点工作,取得非常好的效果,多次接受全区观摩和学习,全区综合管理效能标杆行,并且获得了总行“雷锋岗”荣誉称号。在省个金部创造储蓄存款破百亿的历史大关,受到总行表彰。在银行智能化转型期,负责内训师工作,作为标杆试点行迎接总行检验,成为转型观摩重点对象。
多年银行一二线的销售经验、管理经验和培训经验,拥有丰富而专业的理论与实践经验。
授课风格
耿老师专注捕捉银行痛点、难点问题,课程实战、实用、落地性强,课堂氛围轻松活泼、生动幽默、深入浅出深受学员喜爱。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
耿磊磊
价格
3800
报名
1810月全天19向华为学绩效:绩效管理体系设计与优化(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 钱庆涛
课程介绍
课程对象: 绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等 课程背景 绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作?管理者把绩效考核认为是绩效管理,考核流于形式,企业如何破局?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效? 华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为,绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢—— 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标; 第二、绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高; 第三、绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。 针对以上问题,我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑,找到公司绩效管理优化改进点,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。 课程收益 企业收益: 1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值,能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作,正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略; 2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标,帮助企业目标有效分解与执行; 3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险,运用正确的推行策略,推动绩效管理系统在企业中高效运作,更好的将绩效管理融入企业文化,更好的为业务服务。 岗位收益: 1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式,掌握KPI指标定性和定量设计描述方法,能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标; 2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法,能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI; 3、了解华为目标管理的工具及使用方法,促进绩效过程管理工作有效落实; 4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等,建立科学、规范的绩效管理机制。 课程特色 课程不是单一绩效管理理论讲解,而是系统解答了企业绩效管理面临的困境,并给出针对性解决思路与方法,课程内容实用且贴近企业实际。 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式,使培训效果倍增。 课程拒绝说教,而是通过提问引导技术等引发学员思考,课堂轻松活跃,学员参与度强,学习热情高涨。 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式,课堂上带给学员大量实操工具与方法,让培训内容真正落地。 课程大纲 第一章 如何正确理解绩效管理 一、探寻绩效管理成功之路 1.绩效管理的过程和目的 案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛 2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析 3.绩效管理的常见问题及解决思路 4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想 5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地? 二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知 1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任 2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作 3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任 4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作 第二章 华为绩效考核指标设计实务技巧 一、华为绩效考核指标两种主要类别 1.KPI类指标设计 KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计) KPI定性指标定性的方式方法 好的KPI应有的几个特点 2.工作目标类指标 二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程 1.目标与指标的区别与应用 2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领 如何使用战略地图分析法 如何使用鱼骨图分析法? 如何使用层级分解法? 如何从职责中提练绩效指标? 如何从关键流程中提练绩效指标? 3.KPI体系设计思路与原则 4.KPI指标体系设计步骤 5.如何设计公司级KPI? 案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取 6.如何设计部门级KPI? 现场练习:部门级KPI提炼与设计 7.如何设计职位级KPI? 现场练习:职位级KPI指标分解与设计 三、绩效指标的规范化要求 1)KPI定义与计算方式(案例分享) 2)KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示) 3)如何设计KPI的权重与配分? 4)关于配分的几点经验分享 5)关于考核周期的设计 现场演练:部分职位KPI描述规范(续前一个练习) 第三章 华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践 1.什么是PBC? 2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3.PBC绩效管理指标体系及主要内容 4.PBC绩效管理全流程 5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标? 6.PBC的撰写方法及要求 7.案例分享:华为公司绩效管理模式 第四章 华为绩效改进管理系统的设计与实施 一、绩效目标设定和分解 1.如何制定目标? 2.目标确定应考虑的因素 3.公司经营性目标如何分解到各业务领域(部门) 4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标 5.如何确定各职位目标? 二、绩效目标跟进与辅导 1.目标管理的主要要素 2.目标跟进形式与要求 3.绩效目标与工作计划的关系 4.季度目标如何与月度工作计划联动 5.为什么要进行绩效辅导? 6.如何选择绩效辅导的时机? 7.绩效辅导的要求和注意事项 三、绩效考核实施 1.绩效考核的类别及运用 l什么是述职考核? l如何组织述职考核? l述职考核的流程及要求有哪些? l如何进行层级考核? 2.绩效考核结果的形式及要求 3.绩效考核等级结果如何合理控制? 4.绩效考核的七大误区及规避措施 四、绩效沟通与改进 1.绩效沟通的目的 2.绩效沟通的障碍分析 3.如何做好绩效沟通的准备工作 4.绩效沟通的流程及要求 现场演练:怎样进行正确实、有效的绩效面谈 五、绩效结果运用 1.绩效结果的激励作用及运用策略 2.绩效结果如何运用于薪酬? 3.绩效结果如何运用于培训管理? 4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划? 5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护 6.绩效结果运用的注意事项 第五章 绩效管理实施推行的难点及解决策略 1.行动学习研讨:绩效管理推行的难点及解决 2.绩效管理推行的难点盘点 3.绩效管理实施推行的若干策略 4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位 5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中? 6.绩效管理如何融入企业文化? 现场提问互动:企业绩效管理推行问题解 钱庆涛 原华为人力资源总监 资深专家 二十多年企业人力资源管理实战经验,一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用,曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务,曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化,参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。 【授课特点】 授课思路清晰,逻辑严谨;国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂,开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。 【主讲课程】 《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。 【服务客户】 中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……
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课程介绍
课程对象: 绩效主管、绩效经理、HR经理、HR总监等管理人员等
课程背景
绩效管理一直是世界范围内的管理难题。绩效管理如何有效落地与运作?管理者把绩效考核认为是绩效管理,考核流于形式,企业如何破局?如何让各级管理者能够更好运用绩效管理工具来提升组织绩效?
华为公司经过长期探索,摸索出一套行之有效的绩效管理模式,在世界范围内也是先进和别树一帜的。华为公司认为,绩效管理就是创造管理者与员工双方的双赢——
- 第一、绩效管理就目标及如何达到目标需达成共识,并帮助员工成功地实现绩效目标;
- 第二、绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调过程中的沟通、辅导及员工能力的提高;
- 第三、绩效管理不仅强调结果导向,而且更加重视达成业绩目标的过程管理。
针对以上问题,我们特邀前华为人力资源总监钱庆涛老师与您一同进行探讨学习。本课程将以华为绩效管理导向与理念为引子,以华为先进的绩效管理模式为主体,深度剖析华为绩效管理之精髓,辅以大量实操练习,帮助HR管理者更好理解华为绩效管理的底层逻辑,找到公司绩效管理优化改进点,从而更有效地在企业中推行和开展绩效管理工作。
课程收益
企业收益:
1、帮助HR管理者正确的认识绩效管理的目的和价值,能够正确引导部门管理者正确看待绩效管理工作,正确运用绩效管理工具实现企业经营目标和业务战略;
2、能够运用平衡计分卡工具梳理、描述企业关键战略领域目标,帮助企业目标有效分解与执行;
3、了解企业绩效管理推行中的常见问题及风险,运用正确的推行策略,推动绩效管理系统在企业中高效运作,更好的将绩效管理融入企业文化,更好的为业务服务。
岗位收益:
1、了解华为公司PBC绩效管理运作模式,掌握KPI指标定性和定量设计描述方法,能够辅助部门管理者设计和制定员工KPI指标;
2、帮助管理者掌握KPI指标提取和分解的方法,能够从战略地图出发制定公司级KPI、部门级KPI及职位级KPI;
3、了解华为目标管理的工具及使用方法,促进绩效过程管理工作有效落实;
4、了解华为绩效管理实施的过程和步骤、绩效考核的方法及结果运用的策略和方式等,建立科学、规范的绩效管理机制。
课程特色
- 课程不是单一绩效管理理论讲解,而是系统解答了企业绩效管理面临的困境,并给出针对性解决思路与方法,课程内容实用且贴近企业实际。
- 课程综合运用互动教学、引导技术等先进教学形式,使培训效果倍增。
- 课程拒绝说教,而是通过提问引导技术等引发学员思考,课堂轻松活跃,学员参与度强,学习热情高涨。
- 课程采取方法讲解、案例研讨和实操演练相结合的多维教学方式,课堂上带给学员大量实操工具与方法,让培训内容真正落地。
课程大纲
第一章 如何正确理解绩效管理
一、探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的过程和目的
案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛
2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析
3.绩效管理的常见问题及解决思路
4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想
5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?
二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知
1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任
2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作
3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任
4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作
第二章 华为绩效考核指标设计实务技巧
一、华为绩效考核指标两种主要类别
1.KPI类指标设计
KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计)
KPI定性指标定性的方式方法
好的KPI应有的几个特点
2.工作目标类指标
二、华为绩效考核指标体系设计方法与流程
1.目标与指标的区别与应用
2.华为绩效考核指标设计的主要方法及要领
如何使用战略地图分析法
如何使用鱼骨图分析法?
如何使用层级分解法?
如何从职责中提练绩效指标?
如何从关键流程中提练绩效指标?
3.KPI体系设计思路与原则
4.KPI指标体系设计步骤
5.如何设计公司级KPI?
案例分享:企业公司级KPI指标设计与提取
6.如何设计部门级KPI?
现场练习:部门级KPI提炼与设计
7.如何设计职位级KPI?
现场练习:职位级KPI指标分解与设计
三、绩效指标的规范化要求
1)KPI定义与计算方式(案例分享)
2)KPI计分方法(案例分享:某知名企业KPI计分表展示)
3)如何设计KPI的权重与配分?
4)关于配分的几点经验分享
5)关于考核周期的设计
现场演练:部分职位KPI描述规范(续前一个练习)
第三章 华为公司PBC的绩效管理模式运作与实践
1.什么是PBC?
2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别
3.PBC绩效管理指标体系及主要内容
4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标?
6.PBC的撰写方法及要求
7.案例分享:华为公司绩效管理模式
第四章 华为绩效改进管理系统的设计与实施
一、绩效目标设定和分解
1.如何制定目标?
2.目标确定应考虑的因素
3.公司经营性目标如何分解到各业务领域(部门)
4.如何通过战略解码会分解、签署PBC目标
5.如何确定各职位目标?
二、绩效目标跟进与辅导
1.目标管理的主要要素
2.目标跟进形式与要求
3.绩效目标与工作计划的关系
4.季度目标如何与月度工作计划联动
5.为什么要进行绩效辅导?
6.如何选择绩效辅导的时机?
7.绩效辅导的要求和注意事项
三、绩效考核实施
1.绩效考核的类别及运用
l什么是述职考核?
l如何组织述职考核?
l述职考核的流程及要求有哪些?
l如何进行层级考核?
2.绩效考核结果的形式及要求
3.绩效考核等级结果如何合理控制?
4.绩效考核的七大误区及规避措施
四、绩效沟通与改进
1.绩效沟通的目的
2.绩效沟通的障碍分析
3.如何做好绩效沟通的准备工作
4.绩效沟通的流程及要求
现场演练:怎样进行正确实、有效的绩效面谈
五、绩效结果运用
1.绩效结果的激励作用及运用策略
2.绩效结果如何运用于薪酬?
3.绩效结果如何运用于培训管理?
4.绩效结果如何运用于员工职业生涯规划?
5.绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护
6.绩效结果运用的注意事项
第五章 绩效管理实施推行的难点及解决策略
1.行动学习研讨:绩效管理推行的难点及解决
2.绩效管理推行的难点盘点
3.绩效管理实施推行的若干策略
4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位
5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中?
6.绩效管理如何融入企业文化?
现场提问互动:企业绩效管理推行问题解
钱庆涛
原华为人力资源总监 资深专家
二十多年企业人力资源管理实战经验,一直专注于人力资源管理和行动学习在人才培养领域的研究与应用,曾在多家大型国企、民企担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务,曾组织实施华为公司战略人力资源管理体系构建与优化,参与主导华为HR组织架构向业务型人力资源管理的转型。
【授课特点】
授课思路清晰,逻辑严谨;国内首先将行动学习及引导技术等融入传统课堂,开创能落地的实战培训课程的“培训2.0”。
【主讲课程】
《绩效管理与员工沟通辅导》《战略人力资源管理与员工能力开发》《行动学习—群策群力共识工作坊》等。
【服务客户】
中国移动、中国联通、中科院成都信息公司、广东广电网络、工商银行、中国银行、平安集团、南方电网、国家电网、中海油、一汽大众、三一重工、中国中车、现代汽车、美的集团、格力电器、海信、TCL、新宝电器、奥克斯集团、安科生物、众生药业、广生堂药业、滇红药业、益海嘉里、中海地产、绿城集团、周大福、大疆科技、新疆八钢、苏美达、信源集团……
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
广州
讲师
钱庆涛
价格
3800
报名
1910月全天20供应链战略规划与流程设计(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 申明江
课程介绍
课程对象: 企业老板、创始人、产供销研财务中层岗位团队 课程背景 据最新调研表明:过去及未来一段时间内,全球供应链环境日趋复杂,不确定因素不断叠加,供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缩、库存高企等问题层出不穷。40%的企业面临需求大幅下降,也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。在这样的背景环境下,越来越多的企业意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性,建立反脆弱的供应链是公司战略必然方向。然而企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显,在业务开展过程中常常遇到以下挑战—— 核心原材料被少数供应商垄断,或者上游供应市场行业集中,在成本和数量上没有任何优势 和保证 供应链条冗长,从采购到交付周期长,响应速度慢,库存和交期没办法平衡 库存积压,仓库爆仓,资金占用,各方面成本不断上涨 多品种小批量订单没有利润,不接公司生存压力大,接了可能影响原有生产计划,两难抉择 针对以上问题,我们特邀麦当劳/宜家/神华集团特聘供应链运营专家申明江先生,与我们一同分享《供应链战略规划与流程设计》的精彩课程。本课程以绩效目标为导向,以数据分析为手段,以业务逻辑为支撑,从供应链认知到供应链规划的方法论,聚焦在公司战略如何分解供应链战略,供应链计划体系如何高效搭建,如何推行分而治之的管控策略,如何推进供应链组织高效协同,供应链的数字化进行深度讲解,帮助企业建立从上到下的供应链整体规划思维。 课程收益 企业收益: 1、培养供应链战略规划的人才; 2、基于全链拉通目标、流程、考核的体系设计,调整组织架构,赋能业务增长。 岗位收益: 1、掌握供应链需求预测与计划管理新方法论和六大策略; 2、多维度分析供应链历史数据,构建动态安全库存策略。 3、从供应链两种战略及5种模式中构建细分供应链体系。 课程特色 1.课程采用沙盘演练、案例讨论、头脑风暴等多种方式相结合的学习形式,通过啤酒游戏帮助学员更清晰地认知供应链管理过程中的问题。 2.课程基于申老师几十年在供应链的实践辅导经验总结提炼得出,与实际工作场景贴合紧密,从供应链逻辑底层剖析各式各样的供应链问题背后的趋同本质,有非常强的指导性。 课程大纲 第一部分:供应链认知 1、供应链与供应链管理 2、供应链是管理供需平衡 3、高库存低周转是因为需求预测不准 4、供应链管理是去库存 5、交付延迟是外部不确定性导致 6、供应链管理是上信息化 7、供应链可以复制 第二部分:供应链战略与模式选型 1、企业核心价值主张是什么 2、企业战略与供应链战略 (1)费舍尔战略矩阵 (2)李效良战略矩阵 (3)道格拉斯战略矩阵 【案例】:SHEIN供应链战略与企业使命 第三部分:供应链物理网络规划 1、供应链网络规划的4.0模式 2、三大产业供应链网络规划有何异同点 3、供应链网络规划有何原则 4、供应链网络规划有何目标 5、供应链网络规划有何工具 【研讨】:益海嘉里、蒙牛的供应链网络共同点 【案例】:神华集团神朔铁路供应链优化项目介绍 【案例】:湖南某重工售后配件供应链优化介绍 第四部分:供应链组织架构、流程与KPI设计 1、供应链组织的五种形态 2、供应链计划组织的七种模式 3、供应链采购组织设计四个阶段 4、不同组织下的KPI考核体系 5、供应链信息流如何规划 6、供应链资金流如何规划 【案例】:西安慧齐电力的供应链规划有何启示 【研讨】:山东禹王供应链难题如何破解决 【案例】:品胜科技供应链流程优化 / 越海供应链重构商贸流通价值链 【案例】:深圳某跨境电商企业供应链组织的优化 【案例】:某风电企业供应链架构的中心化设计分享 第五部分:供应链计划运营体系搭建 1、厘需求—高质需求预测促交付(商品分类,预测模型) 2、堵漏洞—安全库存保障准交付(商品分类,计算公式) 3、补短板—实时反馈预警准交付(商品分类,预警公式) 4、敏执行—以敏捷补货达准交付(商品分类,补货公式) 5、优结构—持续优化低成本交付(商品分类,结构优化) 【案例】:世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍 【案例】:广东顺德某家电企业T+3模势解析与利弊分析 【案例】:广州伟中新材料公司计划体系搭建 讲师介绍 申明江 华润/宜家/神华集团特聘供应链运营专家 曾任信义汽车(控股)供应链事业部经理,曾任大连锦程国际物流有限公司商务经理,20年专注于供应链管理优化,致力解决库存与交付问题。 【专业背景】 中国物流采购联合会专家委员会成员、英国CIPS国际采购与供应认证培训师、《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编、《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员。中国500强企业中50%以上都选择过申老师的培训或咨询服务。 【授课特点】 上课富有激情,课程内容灵活,大量的实操案例可随时应对现场学员提问。 【主讲课程】 供应链战略规划与流程设计、供应链运营模式创新、供应链实战沙盘培训方案等。 【服务客户】 中国民航、北京中广核电、阳江核电、中建八局、广州本田、捷豹路虎、比亚迪、海尔集团、联想电脑、上海松下、深圳创维电子、富士康、方太、深圳华为终端、华为大学、联想、金牛砖机、日立电梯、京东商城、唯品会、易仓科技、洽洽食品、南京苏食、飞鹤奶粉、普洛斯物流、顺丰速运、可口可乐、蒙牛集团……
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课程介绍
课程对象: 企业老板、创始人、产供销研财务中层岗位团队
课程背景
据最新调研表明:过去及未来一段时间内,全球供应链环境日趋复杂,不确定因素不断叠加,供应断供、需求骤变、成本剧增、工人紧缺、物流不畅、能源危机、资金紧缩、库存高企等问题层出不穷。40%的企业面临需求大幅下降,也有近1/3的企业遇到供应链中断和用工荒问题。在这样的背景环境下,越来越多的企业意识到供应链稳定、安全、韧性的重要性,建立反脆弱的供应链是公司战略必然方向。然而企业在供应链总体规划方面的能力瓶颈越来越凸显,在业务开展过程中常常遇到以下挑战——
核心原材料被少数供应商垄断,或者上游供应市场行业集中,在成本和数量上没有任何优势
和保证
供应链条冗长,从采购到交付周期长,响应速度慢,库存和交期没办法平衡
库存积压,仓库爆仓,资金占用,各方面成本不断上涨
多品种小批量订单没有利润,不接公司生存压力大,接了可能影响原有生产计划,两难抉择
针对以上问题,我们特邀麦当劳/宜家/神华集团特聘供应链运营专家申明江先生,与我们一同分享《供应链战略规划与流程设计》的精彩课程。本课程以绩效目标为导向,以数据分析为手段,以业务逻辑为支撑,从供应链认知到供应链规划的方法论,聚焦在公司战略如何分解供应链战略,供应链计划体系如何高效搭建,如何推行分而治之的管控策略,如何推进供应链组织高效协同,供应链的数字化进行深度讲解,帮助企业建立从上到下的供应链整体规划思维。
课程收益
企业收益:
1、培养供应链战略规划的人才;
2、基于全链拉通目标、流程、考核的体系设计,调整组织架构,赋能业务增长。
岗位收益:
1、掌握供应链需求预测与计划管理新方法论和六大策略;
2、多维度分析供应链历史数据,构建动态安全库存策略。
3、从供应链两种战略及5种模式中构建细分供应链体系。
课程特色
1.课程采用沙盘演练、案例讨论、头脑风暴等多种方式相结合的学习形式,通过啤酒游戏帮助学员更清晰地认知供应链管理过程中的问题。
2.课程基于申老师几十年在供应链的实践辅导经验总结提炼得出,与实际工作场景贴合紧密,从供应链逻辑底层剖析各式各样的供应链问题背后的趋同本质,有非常强的指导性。
课程大纲
第一部分:供应链认知
1、供应链与供应链管理
2、供应链是管理供需平衡
3、高库存低周转是因为需求预测不准
4、供应链管理是去库存
5、交付延迟是外部不确定性导致
6、供应链管理是上信息化
7、供应链可以复制
第二部分:供应链战略与模式选型
1、企业核心价值主张是什么
2、企业战略与供应链战略
(1)费舍尔战略矩阵
(2)李效良战略矩阵
(3)道格拉斯战略矩阵
【案例】:SHEIN供应链战略与企业使命
第三部分:供应链物理网络规划
1、供应链网络规划的4.0模式
2、三大产业供应链网络规划有何异同点
3、供应链网络规划有何原则
4、供应链网络规划有何目标
5、供应链网络规划有何工具
【研讨】:益海嘉里、蒙牛的供应链网络共同点
【案例】:神华集团神朔铁路供应链优化项目介绍
【案例】:湖南某重工售后配件供应链优化介绍
第四部分:供应链组织架构、流程与KPI设计
1、供应链组织的五种形态
2、供应链计划组织的七种模式
3、供应链采购组织设计四个阶段
4、不同组织下的KPI考核体系
5、供应链信息流如何规划
6、供应链资金流如何规划
【案例】:西安慧齐电力的供应链规划有何启示
【研讨】:山东禹王供应链难题如何破解决
【案例】:品胜科技供应链流程优化 / 越海供应链重构商贸流通价值链
【案例】:深圳某跨境电商企业供应链组织的优化
【案例】:某风电企业供应链架构的中心化设计分享
第五部分:供应链计划运营体系搭建
1、厘需求—高质需求预测促交付(商品分类,预测模型)
2、堵漏洞—安全库存保障准交付(商品分类,计算公式)
3、补短板—实时反馈预警准交付(商品分类,预警公式)
4、敏执行—以敏捷补货达准交付(商品分类,补货公式)
5、优结构—持续优化低成本交付(商品分类,结构优化)
【案例】:世界某知名连锁餐饮企业需求预测与补货模式介绍
【案例】:广东顺德某家电企业T+3模势解析与利弊分析
【案例】:广州伟中新材料公司计划体系搭建
讲师介绍
申明江
华润/宜家/神华集团特聘供应链运营专家
曾任信义汽车(控股)供应链事业部经理,曾任大连锦程国际物流有限公司商务经理,20年专注于供应链管理优化,致力解决库存与交付问题。
【专业背景】
中国物流采购联合会专家委员会成员、英国CIPS国际采购与供应认证培训师、《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编、《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员。中国500强企业中50%以上都选择过申老师的培训或咨询服务。
【授课特点】
上课富有激情,课程内容灵活,大量的实操案例可随时应对现场学员提问。
【主讲课程】
供应链战略规划与流程设计、供应链运营模式创新、供应链实战沙盘培训方案等。
【服务客户】
中国民航、北京中广核电、阳江核电、中建八局、广州本田、捷豹路虎、比亚迪、海尔集团、联想电脑、上海松下、深圳创维电子、富士康、方太、深圳华为终端、华为大学、联想、金牛砖机、日立电梯、京东商城、唯品会、易仓科技、洽洽食品、南京苏食、飞鹤奶粉、普洛斯物流、顺丰速运、可口可乐、蒙牛集团……
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
申明江
价格
3800
报名
1910月全天20商业价值创新战略-找到增长关键解(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 钱栋玉
课程介绍
课程对象: 创始人/董事长、合伙人/公司高管、业务/市场/产品负责人 课程背景 企业当下的“三大难题”: 一、看不清。看不清环境变化趋势,行业发展趋势,也看不清企业问题本质、自身优势及可整合资源的所在; 二、想不到。想不到大环境下的“破局”方向,也想不到企业发展的第二曲线是什么; 三、不会做。不掌握价值创新的工具方法,无法实现业务突破。对于如何构建新环境下的商业模式和制订战略目标、设计落地路径缺乏专业能力。 钱栋玉老师根据企业实战及企业辅导的经验,开发出了一套价值创新的系统方法,并已经辅导了数百家企业成功突破业务瓶颈,开辟出第二增长曲线! 课程收益 企业收益: 1、掌握两大实战系统:价值创新(商业模式)系统与增长执行系统,久经实战淬炼,拿到众多结果。 2、了解独角兽企业的商业计划书和战略1.0-3.0的迭代过程。 3、现场辅导帮助企业梳理商业模式与落地战略,拿到可应用的成果。 岗位收益: 在不确定的环境下,笃定的面对商业挑战! 1、掌握一套商业与战略创新的工具; 2、在老师带领下学习如何做自己企业的商业创新方案与战略规划。 课程特色 1.课程有丰富的工具模型帮助学员系统性学习与分析。 2.老师会从投资人角度深度剖析企业案例,给到最新的社会趋势和环境动态信息 课程大纲 一、增长的意义与增长困境 1、增长是企业经营的核心课题 2、什么是真正的增长 3、增长的难题与增长分化 4、影响增长的主要因素 【案例分析】:SHEIN、元气森林等 二、增长的逻辑(VIS增长战略) 1、企业实现增长的内在逻辑; 2、企业如何通过商业创新实现新增长和百倍价值; 案例:荣昌洗衣的数字化转型(传统加盟业务企业如何实现业务和企业价值的双增长,服装相关行业); 讨论:特训营莱阳昌誉公司案例(传统制造业企业如何打开业务边界,实现新增长); 3、在传统产业链中实现互联网化的商业创新案例---我们如何创新、又如何避免走错路 案例:投资国联股份的案例---如何从新三板退市到重上主板实现600亿市值; 4、商业创新与战略管理、组织能力建设的关系 案例:外卖市场争霸赛的启发(如何避免从“先驱”变成“先烈”) 5、持续增长的系统性逻辑:VIS增长系统与企业升级转型模型(CTU-MODEL) 案例:汇通达--如何从失败团队走向港股主板(零售行业线上线下结合的产业互联网案例) 三、战略管理如何创新、战术如何与战略匹配,组织力建设如何驱动公司增长 1、如何找到企业在行业发展中的战略性机会 2、如何通过创新抓住历史时机、并规划“实现挑战性增长”的战略思路 3、如何根据战略进行组织架构设计(建立战略中心型组织) 4、如何招聘到公司需要的关键人才--如何能“不拘一格降人才” 5、如何能建立战略执行系统,实现“上下同欲” 5、如何在业务战术上创新,通过战术上的“出奇制胜”来实现战略目标 经典案例:HS公司如何通过创新与管理实现跳跃式的增长(纺织行业的案例) 四、实现自我两大认知和对市场的三大洞察 1、企业如何建立自身的愿景(如何建立长期发展目标) 2、企业有哪些关键能力和资源(如何整合资源能力) 3、宏观洞察:现在产业和经济的基本面、政策的制订依据,宏观的机会有哪些? 4、中观产业洞察:我们如何进行产业定位?如何发现产业链中的机会? 5、微观需求洞察:我们的客户是谁?如何挖掘客户的需求?---工具:产业价值链设计 6、产品价值链创新案例分享(如何通过产品的创新驱动公司增长) 案例:如家、佐大狮、李宁、雷神等 讲师介绍 钱栋玉 原A股上市公司CEO 企业战略实战专家 曾带领与指导多家不同类型的企业成功突破发展瓶颈和创建新项目;带领外资企业AT株式会社大中华区五年内实现效益的十倍成长,从1000人发展至15000人,名列中国电子制造业百强; 帮助A股上市公司金轮股份(002722)实施战略转型,一年从4.5 亿到20亿,并实现企业价值的十倍成长(市值从15亿到127亿);因卓越经营成果及投资业绩,获 A股2016年 “十大金牛奖”;成功投资国联股份(B轮,已上市,600613)、棉联(天使轮,已被慧聪网收购)、搜布(A轮,已C轮)等产业互联网项目。 【专业背景】 企业转型升级系统(CTU-Model)创始人;企业管理专家、投资人;北京大学经济学院特聘教授;西安交通大学客座教授。
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课程介绍
课程对象: 创始人/董事长、合伙人/公司高管、业务/市场/产品负责人
课程背景
企业当下的“三大难题”:
一、看不清。看不清环境变化趋势,行业发展趋势,也看不清企业问题本质、自身优势及可整合资源的所在;
二、想不到。想不到大环境下的“破局”方向,也想不到企业发展的第二曲线是什么;
三、不会做。不掌握价值创新的工具方法,无法实现业务突破。对于如何构建新环境下的商业模式和制订战略目标、设计落地路径缺乏专业能力。
钱栋玉老师根据企业实战及企业辅导的经验,开发出了一套价值创新的系统方法,并已经辅导了数百家企业成功突破业务瓶颈,开辟出第二增长曲线!
课程收益
企业收益:
1、掌握两大实战系统:价值创新(商业模式)系统与增长执行系统,久经实战淬炼,拿到众多结果。
2、了解独角兽企业的商业计划书和战略1.0-3.0的迭代过程。
3、现场辅导帮助企业梳理商业模式与落地战略,拿到可应用的成果。
岗位收益:
在不确定的环境下,笃定的面对商业挑战!
1、掌握一套商业与战略创新的工具;
2、在老师带领下学习如何做自己企业的商业创新方案与战略规划。
课程特色
1.课程有丰富的工具模型帮助学员系统性学习与分析。
2.老师会从投资人角度深度剖析企业案例,给到最新的社会趋势和环境动态信息
课程大纲
一、增长的意义与增长困境
1、增长是企业经营的核心课题
2、什么是真正的增长
3、增长的难题与增长分化
4、影响增长的主要因素
【案例分析】:SHEIN、元气森林等
二、增长的逻辑(VIS增长战略)
1、企业实现增长的内在逻辑;
2、企业如何通过商业创新实现新增长和百倍价值;
案例:荣昌洗衣的数字化转型(传统加盟业务企业如何实现业务和企业价值的双增长,服装相关行业);
讨论:特训营莱阳昌誉公司案例(传统制造业企业如何打开业务边界,实现新增长);
3、在传统产业链中实现互联网化的商业创新案例—我们如何创新、又如何避免走错路
案例:投资国联股份的案例—如何从新三板退市到重上主板实现600亿市值;
4、商业创新与战略管理、组织能力建设的关系
案例:外卖市场争霸赛的启发(如何避免从“先驱”变成“先烈”)
5、持续增长的系统性逻辑:VIS增长系统与企业升级转型模型(CTU-MODEL)
案例:汇通达–如何从失败团队走向港股主板(零售行业线上线下结合的产业互联网案例)
三、战略管理如何创新、战术如何与战略匹配,组织力建设如何驱动公司增长
1、如何找到企业在行业发展中的战略性机会
2、如何通过创新抓住历史时机、并规划“实现挑战性增长”的战略思路
3、如何根据战略进行组织架构设计(建立战略中心型组织)
4、如何招聘到公司需要的关键人才–如何能“不拘一格降人才”
5、如何能建立战略执行系统,实现“上下同欲”
5、如何在业务战术上创新,通过战术上的“出奇制胜”来实现战略目标
经典案例:HS公司如何通过创新与管理实现跳跃式的增长(纺织行业的案例)
四、实现自我两大认知和对市场的三大洞察
1、企业如何建立自身的愿景(如何建立长期发展目标)
2、企业有哪些关键能力和资源(如何整合资源能力)
3、宏观洞察:现在产业和经济的基本面、政策的制订依据,宏观的机会有哪些?
4、中观产业洞察:我们如何进行产业定位?如何发现产业链中的机会?
5、微观需求洞察:我们的客户是谁?如何挖掘客户的需求?—工具:产业价值链设计
6、产品价值链创新案例分享(如何通过产品的创新驱动公司增长)
案例:如家、佐大狮、李宁、雷神等
讲师介绍
钱栋玉 原A股上市公司CEO 企业战略实战专家
曾带领与指导多家不同类型的企业成功突破发展瓶颈和创建新项目;带领外资企业AT株式会社大中华区五年内实现效益的十倍成长,从1000人发展至15000人,名列中国电子制造业百强;
帮助A股上市公司金轮股份(002722)实施战略转型,一年从4.5 亿到20亿,并实现企业价值的十倍成长(市值从15亿到127亿);因卓越经营成果及投资业绩,获 A股2016年 “十大金牛奖”;成功投资国联股份(B轮,已上市,600613)、棉联(天使轮,已被慧聪网收购)、搜布(A轮,已C轮)等产业互联网项目。
【专业背景】
企业转型升级系统(CTU-Model)创始人;企业管理专家、投资人;北京大学经济学院特聘教授;西安交通大学客座教授。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
钱栋玉
价格
7800
报名
1910月全天20战略落地五步法-科学打通战略规划到执行行动(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 钱科宇
课程介绍
课程对象: 企业决策者、高管、核心中层 课程背景 将战略规划与落地执行形成完美闭环。 科技快速发展,商业结构也发生巨变,不进行战略创新是万万不行的,以攻为守已经成为企业的必选项。 而在新的战略规划产生之时,另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头,如此循环,形成不断改善的闭环。 因此,战略执行其实是战略规划的组成部分。 现实的情况是:战略决策者与执行者缺乏共识,因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同,然后就会各行其是,虽然都在忙碌,但是整个组织缺乏有效的执行力。 我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观,强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。 课程收益 企业收益: 1、建立企业经营管理的全面系统观; 2、五步层层推进,进行战略解码,形成《战略清单》,团队达成共识; 3、基于战略的目标,现场形成《目标清单》; 4、学会熟练运用“GROW”模型工具,找到达成战略的最关键要素,形成《关键要素清单》;; 5、学会根据“三表三会”,制定《行动计划清单》,保证战略层层落实。 课程特色 团队学习:推动核心团队达成战略共识 路径清晰:用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴;实操为主,理论为辅。 课程大纲 第一章 核心管理团队的思维模式升级 一、专业思维——个人绩效 二、秩序思维——团队效率 三、经营思维——不断扩张 四、战略思维——平衡取舍 五、系统思维——遵循规律 第二章 战略管理认知 一、战略规划中缺一不可的三个维度 1.业务层战略 2.公司层战略 3.职能层战略 二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力 1.规模型——效率优先 2.创新型——人才优先 3.资源型——客户优先 三、从战略规划到战略落地的六步闭环 1.战略规划通过目标计划得以实现 2.组织能力是目标计划达成的保障 3.战略规划中应包含组织能力优化 4.战略规划需要创新发展 5.组织能力中应包含创新能力 6.创新发展的工作应纳入目标计划 第三章 澄清战略与目标 一、我们的顾客都有哪些? 二、顾客的需求分别是什么? 三、为了满足顾客需求,我们应具备什么优势? 四、我们的经营策略是什么? 五、我们已经或将要参与哪些业务?业务之间是否冲突? 六、我们还需要加强哪些资源和能力? ——SWOT分析; 七、我们要定哪些基于战略的目标? 产出:《基于战略的目标清单》 第四章 关键要素分析 一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难; 二、发现问题的三个工具; 三、分析战略性问题的五个步骤; 四、如何抓取诸多问题中关键要素? 产出:《实现战略的关键要素清单》 第五章 策略与计划管理 一、管理决策研讨会十项守则 二、好策略的三条原则 三、策略表述的五个要点 四、书写计划的“十六字方针” 五、计划管理的“三张表”和“三个会” 产出:《关键要素的部分策略清单与计划清单》 讲师介绍 钱科宇 战略落地资深专家 原金螳螂管理学院院长 曾任金螳螂集团(行业第一)管理学院院长 申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问 【专业背景】 《战略落地与执行系统》著作权所有人,国际教练协会(IAC)认证执行教练,行动学习法倡导和实践者,北大、清华等高校特聘讲师 【授课特点】 从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”;从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”;从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。 【主讲课程】 企业战略设计,战略落地五步法,战略落地与执行系统,基于战略的目标与计划管理 【服务客户】 中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等
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课程介绍
课程对象: 企业决策者、高管、核心中层
课程背景
将战略规划与落地执行形成完美闭环。
科技快速发展,商业结构也发生巨变,不进行战略创新是万万不行的,以攻为守已经成为企业的必选项。
而在新的战略规划产生之时,另一个更为严峻的问题是如何将新战略有效地落地执行。然后将落地执行的结果作为下一次战略规划的源头,如此循环,形成不断改善的闭环。
因此,战略执行其实是战略规划的组成部分。
现实的情况是:战略决策者与执行者缺乏共识,因为角色不同、角度不同、经验不同导致思维模式不同,然后就会各行其是,虽然都在忙碌,但是整个组织缺乏有效的执行力。
我们特邀您参加本课程。本课程通过帮助决策者、管理者构建企业全面经营管理的系统观,强调唯有将决策、经营、运营一体化建设方能有效地将战略执行到位。
课程收益
企业收益:
1、建立企业经营管理的全面系统观;
2、五步层层推进,进行战略解码,形成《战略清单》,团队达成共识;
3、基于战略的目标,现场形成《目标清单》;
4、学会熟练运用“GROW”模型工具,找到达成战略的最关键要素,形成《关键要素清单》;;
5、学会根据“三表三会”,制定《行动计划清单》,保证战略层层落实。
课程特色
- 团队学习:推动核心团队达成战略共识
- 路径清晰:用“五步法”+“五张清单”锁定战略执行的主轴;实操为主,理论为辅。
课程大纲
第一章 核心管理团队的思维模式升级
一、专业思维——个人绩效
二、秩序思维——团队效率
三、经营思维——不断扩张
四、战略思维——平衡取舍
五、系统思维——遵循规律
第二章 战略管理认知
一、战略规划中缺一不可的三个维度
1.业务层战略
2.公司层战略
3.职能层战略
二、企业的三种发展模式及其对应的组织能力
1.规模型——效率优先
2.创新型——人才优先
3.资源型——客户优先
三、从战略规划到战略落地的六步闭环
1.战略规划通过目标计划得以实现
2.组织能力是目标计划达成的保障
3.战略规划中应包含组织能力优化
4.战略规划需要创新发展
5.组织能力中应包含创新能力
6.创新发展的工作应纳入目标计划
第三章 澄清战略与目标
一、我们的顾客都有哪些?
二、顾客的需求分别是什么?
三、为了满足顾客需求,我们应具备什么优势?
四、我们的经营策略是什么?
五、我们已经或将要参与哪些业务?业务之间是否冲突?
六、我们还需要加强哪些资源和能力? ——SWOT分析;
七、我们要定哪些基于战略的目标?
产出:《基于战略的目标清单》
第四章 关键要素分析
一、问题是阻碍目标达成的障碍或困难;
二、发现问题的三个工具;
三、分析战略性问题的五个步骤;
四、如何抓取诸多问题中关键要素?
产出:《实现战略的关键要素清单》
第五章 策略与计划管理
一、管理决策研讨会十项守则
二、好策略的三条原则
三、策略表述的五个要点
四、书写计划的“十六字方针”
五、计划管理的“三张表”和“三个会”
产出:《关键要素的部分策略清单与计划清单》
讲师介绍
钱科宇
战略落地资深专家
原金螳螂管理学院院长
曾任金螳螂集团(行业第一)管理学院院长
申通快递、大洋化工、朗佑控股、家颖科技、味斯美食品、榕兴医疗、高新测绘、榕兴医疗等多家企业战略顾问
【专业背景】
《战略落地与执行系统》著作权所有人,国际教练协会(IAC)认证执行教练,行动学习法倡导和实践者,北大、清华等高校特聘讲师
【授课特点】
从“促进个人成长”转变为“组织能力提升”;从“传递知识”转变为“分析问题、解决问题”;从“内容为主”转变为“行动学习法与内容并重”。
【主讲课程】
企业战略设计,战略落地五步法,战略落地与执行系统,基于战略的目标与计划管理
【服务客户】
中国中车、中航油料、中建、中铁建、中能建、成飞集团、中粮集团、华润微电子、中电环境、首农集团、东方航空、东风汽车、华润微电子、首都机场、申通快递、洋河股份、泸州老窖、山东鲁泰、云南云锡、正大集团、生活家家居、顺丰速运、统一企业、劲牌酒业、粤海集团等
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
广州
讲师
钱科宇
价格
3800
报名
2310月全天走进精益制造名企-解读广汽丰田、丰田纺织(全天: 星期三) 广州 价格: 5880 讲师: 专家
课程介绍
课程对象: 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人,强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加 标杆企业介绍 广汽丰田汽车有限公司(GAC TOYOTA),成立于2004年9月1日,由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米,起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人,其中大专及其以上学历者达23.1%,平均年龄为23.9岁。2017年,丰田汽车全球销量为1035万辆,是全球领先的汽车制造商,而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。 广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标,广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓,在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器,在公司上下得到了充分的重视,为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。 注:与常规展厅参观、参观通道不同,我司安排可下至生产线零距离参观 行程安排 上午 9:00-11;30(2.5H) 午饭 11:30-12:15 下午 12:15-13:30(1H) 14:00-17:00 一、人才培养(0.5H) 1、新人教育训练场 2、各工厂班组长培养基地 二、总装品质道场( 0.5H ) 1、自工序完结运营 2、不良品再现和防止等体验 三、公司品质馆(1H )(工作日开放) 1、丰田品质体系 2、不良品展示及对策 四、涂装车间( 0.5H ) 1、涂胶线生产线 五、自主研案例( 0.5H ) 1、活动成果(减少10人) 六、简便自动化装置( 0.5H ) 1、龙门架(丰田第1台简便自动化) 2、物流台车自动空实交换 七、焊装车间(0.5H) 1、自动线焊接线(自动化率98%) 八、冲压车间(0.5H) 1、立体仓库 2、模具快速换模 公司 医疗室 九、总装物流(0.5H) 1、智能化物流 2、无人驾驶应用 3、SPS应用 公司 医疗室 九、总装物流(0.5H) 1、智能化物流 2、无人驾驶应用 3、SPS应用 十、TPS运用(0.5H) 1、生产线TPS实际运用 十一、总装情报中心(0.5H) 1、职场五大任务等KPI管理 十二、品质管理(0.5H) 1、外观检查线(无纸化) 2、产品性能检测线
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课程介绍
课程对象: 董事长、总经理等高管、厂长、生产经理、车间主任、班组长、生产管理负责人,强烈建议企业负责生产老总带领生产人员及相关负责人共同参加
标杆企业介绍
广汽丰田汽车有限公司(GAC TOYOTA),成立于2004年9月1日,由广汽集团股份有限公司与日本丰田汽车公司各出资50%组建,合作期限30年,注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心–广州南沙区,占地面积187万平方米,建筑面积44万平方米,起步产能20万辆/年。目前共有员工5700余人,其中大专及其以上学历者达23.1%,平均年龄为23.9岁。2017年,丰田汽车全球销量为1035万辆,是全球领先的汽车制造商,而丰田的利润甚至曾经超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
广汽丰田以建设“丰田全球模范工厂”为目标,广汽丰田不仅在汽车制造上继承丰田精髓,在成本管理上也是煞费苦心。丰田式的成本管理及成本企划手法作为丰田企业管理的战略武器,在公司上下得到了充分的重视,为企业实现中长期目标打好了基础。广汽丰田力争跻身国内合资汽车企业第一梯队。
注:与常规展厅参观、参观通道不同,我司安排可下至生产线零距离参观
行程安排
上午 9:00-11;30(2.5H)
午饭 11:30-12:15
下午 12:15-13:30(1H)
14:00-17:00
一、人才培养(0.5H)
1、新人教育训练场
2、各工厂班组长培养基地
二、总装品质道场( 0.5H )
1、自工序完结运营
2、不良品再现和防止等体验
三、公司品质馆(1H )(工作日开放)
1、丰田品质体系
2、不良品展示及对策
四、涂装车间( 0.5H )
1、涂胶线生产线
五、自主研案例( 0.5H )
1、活动成果(减少10人)
六、简便自动化装置( 0.5H )
1、龙门架(丰田第1台简便自动化)
2、物流台车自动空实交换
七、焊装车间(0.5H)
1、自动线焊接线(自动化率98%)
八、冲压车间(0.5H)
1、立体仓库
2、模具快速换模
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H)
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
公司
医疗室
九、总装物流(0.5H)
1、智能化物流
2、无人驾驶应用
3、SPS应用
十、TPS运用(0.5H)
1、生产线TPS实际运用
十一、总装情报中心(0.5H)
1、职场五大任务等KPI管理
十二、品质管理(0.5H)
1、外观检查线(无纸化)
2、产品性能检测线
时间
全天 (星期三)
地点
广州
讲师
专家
价格
5880
报名
2410月全天25向华为学习:铁三角销售阵型与LTC流程管理(全天) 广州 价格: 5800 讲师: 王占刚
课程介绍
课程对象: 企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干; 项目经理、技术顾问等售前支持人员;至少具有3年以上销售或销售管理经验 课程背景 华为的成功其实是市场的成功 华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。 华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,但很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。 华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。 这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。 中国企业的营销体系管理往往存在这些问题: 目标导向不清晰,执行力偏弱,令不行,禁不止。 能力还停留在比较初级的个人能力阶段,能力提升也主要关注个人能力的提升,期望靠精英与英雄拉动企业前行,渐渐力不从心。 组织协调混乱,面对项目机会很难形成合力。 缺少组织管理的方法与工具。 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力,项目运作手段单一。 如果您的企业正面临这些问题,我们强烈推荐您来听原华为中亚流程质量部部长、铁三角流程变革负责人 王占刚老师的《铁三角销售阵型与LTC流程管理》本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。 课程收益 企业收益: 1.理清营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。 2.正确认知客户资产,如何有效发挥客户资产的价值。 3.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。 4.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。 岗位收益: 1.如何构建差异化的解决方案能力; 2.真正了解华为铁三角大客户销售的精髓; 3.了解什么是LTC流程管理及其最佳实践。 课程特色 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议; 培训期间,可设置茶歇,把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题,按照课程点对应讨论分析,让学员感受培训内容学了就会,会了能用,用了就有成效! 课程大纲 一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程 1.以客户为中心的CRM变革项目群 2.流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产 3.CRM流程变革规划 4.CRM能力提升优先级排序 5.变革规划的关键输入 二、从线索到回款(LTC)流程 1.H公司业务流程管理的关键点分享 2.主干清晰、末端灵活 3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设 4.从线索到回款流程业务全景介绍 业务问题思考一:你对前面讲过的以客户为中心、获取分享制(分灶吃饭)LTC营销流程体系有哪些疑问? 5.战略流程 业务问题思考二:你对管理营销战略流程有哪些疑问? 执行流程 业务问题思考三:你对执行流程(管理线索、管理机会点、管理合同执行这些业务质量控制流程)有哪些疑问? 管理流程 8.流程集成 9.流程绩效指标 三、组织管理:用平凡的人实现不平凡的业绩 铁三角的精髓 企业组织能力必然经历由个人能力进化到组织能力 铁三角是什么 铁三角的组织建设 铁三角的运作机制 讲师介绍 王占刚 原华为中亚流程质量部部长 铁三角流程变革负责人 14年华为工作经验,历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。 在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。 在承担地区部流程质量部部长期间,主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。 【专业背景】 著有《客户第一:华为客户关系管理法》、《LTC与铁三角》等书 【授课特点】 轻松幽默。现场互动多,控场能力极强 【主讲课程】 《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作-打造面向客户界面的无敌铁军》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》、《如何打造以客户为中心的营销组织与能力》等 【服务客户】 福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等上百家行业领先企业
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课程介绍
课程对象: 企业CEO、营销总监、大区经理、分公司总经理、销售团队负责人、资深销售骨干; 项目经理、技术顾问等售前支持人员;至少具有3年以上销售或销售管理经验
课程背景
华为的成功其实是市场的成功
华为早期的能力基础很薄弱,客户对华为的评价:华为有一流的市场能力,三流的产品。
华为的营销体系的能力究竟强在哪里?这是很多公司想学习和模仿的,也尝试过很多方法,但很多人离开华为的土壤之后,好像就失去了神话的光环,发挥不出想象当中那么强悍的战斗力了。
华为的营销能力强大之处在于它是一个系统性的能力,而非个体能力。整个公司成为一个有机的整体,构造的是一个联动的机器,牵一发而动全身,个体变成了组织中的螺丝钉,作用是被弱化了的。 这个也是我们管理当中追求的一个东西,构建一个不依赖于个体的管理体系,用确定的管理规则来驾驭未来不确定的市场。中国俗话讲的“铁打的营盘,流水的兵”。任何员工都可能会离开,一个企业长期可持续发展的营盘是什么呢?构建可持续运转的管理体系。
中国企业的营销体系管理往往存在这些问题:
- 目标导向不清晰,执行力偏弱,令不行,禁不止。
- 能力还停留在比较初级的个人能力阶段,能力提升也主要关注个人能力的提升,期望靠精英与英雄拉动企业前行,渐渐力不从心。
- 组织协调混乱,面对项目机会很难形成合力。
- 缺少组织管理的方法与工具。
- 没有构建起系统的客户关系与竞争对手管理能力,项目运作手段单一。
如果您的企业正面临这些问题,我们强烈推荐您来听原华为中亚流程质量部部长、铁三角流程变革负责人 王占刚老师的《铁三角销售阵型与LTC流程管理》本课程致力于通过对标杆企业营销体系发展历程的研究,跳出行业约束去发现普遍真理,为其它企业面向未来的营销体系发展规划,提供可借鉴的理念、方法、工具。
课程收益
企业收益:
1.理清营销体系在企业中的定位,当前职责、承接的使命,以及未来的发展方向。
2.正确认知客户资产,如何有效发挥客户资产的价值。
3.如何通过构建流程的方式来固化并逐渐提升作战能力。
4.如何构建并用好专业差异的铁三角组织。
岗位收益:
1.如何构建差异化的解决方案能力;
2.真正了解华为铁三角大客户销售的精髓;
3.了解什么是LTC流程管理及其最佳实践。
课程特色
- 方法工具讲授 +学员个案现场提问、现场指导解决思路方案建议;
- 培训期间,可设置茶歇,把脉企业营销体系流程、机制、方法工具运用等核心问题,按照课程点对应讨论分析,让学员感受培训内容学了就会,会了能用,用了就有成效!
课程大纲
一、导论:华为营销体系能力构建的发展历程
1.以客户为中心的CRM变革项目群
2.流程:金钱和教训换来的优秀实践,不断积攒和持续经营的企业核心战略资产
3.CRM流程变革规划
4.CRM能力提升优先级排序
5.变革规划的关键输入
二、从线索到回款(LTC)流程
1.H公司业务流程管理的关键点分享
2.主干清晰、末端灵活
3.基于三个对准完成“最后一公里”流程建设
4.从线索到回款流程业务全景介绍
业务问题思考一:你对前面讲过的以客户为中心、获取分享制(分灶吃饭)LTC营销流程体系有哪些疑问?
5.战略流程
业务问题思考二:你对管理营销战略流程有哪些疑问?
- 执行流程
业务问题思考三:你对执行流程(管理线索、管理机会点、管理合同执行这些业务质量控制流程)有哪些疑问?
- 管理流程
8.流程集成
9.流程绩效指标
三、组织管理:用平凡的人实现不平凡的业绩
- 铁三角的精髓
- 企业组织能力必然经历由个人能力进化到组织能力
- 铁三角是什么
- 铁三角的组织建设
- 铁三角的运作机制
讲师介绍
王占刚
原华为中亚流程质量部部长
铁三角流程变革负责人
14年华为工作经验,历任某地区代表处总经办主任、地区部流程质量部部长、海外销售管理专家等职务。
在承担地区部、代表处销售管理期间,负责LTC、MCR、ITR等集团级重大变革项目在一线的试点落地,对于机会点到订货,客户关系管理等业务有着深厚理论基础和丰富实战经验。
在承担地区部流程质量部部长期间,主导地区部及国家层面管理架构、流程设计和综合变革。组织参与并完成华为LTC流程两大全球样板点之一 —— 土耳其样板点建设。
【专业背景】
著有《客户第一:华为客户关系管理法》、《LTC与铁三角》等书
【授课特点】
轻松幽默。现场互动多,控场能力极强
【主讲课程】
《学习华为客户关系管理》、《销售项目管理之重大项目运作》、《销售项目铁三角运作-打造面向客户界面的无敌铁军》、《业界标杆企业从线索到回款流程化运作》、《如何打造以客户为中心的营销组织与能力》等
【服务客户】
福耀玻璃、宁波方太、京东方、海康威视、汇川技术、大疆创新、佳都科技、金风科技、武汉烽火 、亨通光电、新华三、成飞集团 、宝钢集团、中集瑞江、特变电工、大唐电信、宇通客车、山东浪潮 、株洲中车时代电气、立邦集团、恒生电子等上百家行业领先企业
时间
十月 24 (星期四) - 25 (星期五)
地点
广州
讲师
王占刚
价格
5800
报名
2410月全天26SPOT国际团队引导技术工作坊(全天) 广州 价格: 8800 讲师: 王 延广
课程介绍
课程对象: 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等 课程背景 “如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法,并且共同激荡出创新的做法?” “如何凝聚团队产生共识,为同一个目标而努力?” 无疑,团队引导技术(Facilitation)能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术,团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧,明确共同目标,快速达成共识,有效保证组织战略的执行等项目的成功!同时,它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能! 学习亮点 《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会(Facilitators Network Singapore,以下简称FNS)的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构,整合国际资源与国内最佳实践。 该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响,一致反映课程设计的体验好,并深刻感悟到了什么是引导!通过三天学习,学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤;掌握SPOT核心引导工具;三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动,同时掌握了SPOT(空间、流程、产出与时间)团队引导四大关键要素等“引导keys”。 关于课程创始人:SPOT工作坊导师Janice Lua(赖美云)和Prabu Naidu(帕拉布·耐度),他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人,也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF),以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书,并于2013年被翻译成中文在中国出版,成为引导类技术书籍的畅销书。另外,该书中文第二版已于2016年出版。 课程特色 国际引导大师制作 国内资深SPOT认证培训师交付 18人小班授课,80%时间用于研讨与练习,练习机会充分 系统实用的方法技巧工具 整合国内外引导技术最佳实践 课程收益 1、一个模型:学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤; 2、一次团队引导活动:能够掌握SPOT引导技术,至少设计一次团队引导活动; 3、两个基本引导动作:发散和收敛; 4、四大要素:掌握SPOT(空间,流程,产出与时间)团队引导四大关键要素; 5、四个步骤:掌握设计团队引导活动的四个核心步骤; 6、五大核心技能:通过实战模拟,掌握引导师五大关键技能; 7、十四种常用引导工具:了解团队钻石模型,掌握十四种常用的发散与收敛工具; 8、多种辅助工具:能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具,如简报架、引导墙等。 训练方式 课前阅读:工作坊开始之前需要完成课前阅读 注重实战:工作坊特别强调实践与练习,夯实学员基础技能 大量反馈:学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈 学习认证 在工作坊结束之后,达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。 学习资料 1、学员手册; 2、《SPOT团队引导》(第二版)新书; 3、视频反馈:每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。 三天工作坊内容安排 Day 1 ·入场调查 ·团队引导的定义 ·引导 4D 模型 「D1」:确定需求 「D2」:过程设计 ·核心能力 ·回家作业:阅读清单 Day 2 ·引导风格 ·外交大使式分享 ·S.P.O.T 技术 ·实践与练习 #1、#2 「D3」:实施研讨会 「D4」:发现新的学习 ·回家作业 Day 3 团队引导流程设计 实践与练习 #3、#4 「D1-D4」 实践与练习 #5 「D1-D4」 CCF认证路径 总结与结束 讲师介绍 王 延广 Kenny 老师 SPOT团队引导认证培训师 问题分析与解决研讨会引导师 《关键对话》系列中文课程讲师 ICF(国际教练联合会)认证教练 多年教练应用落地实践经验
更多
课程介绍
课程对象: 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等
课程背景
“如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法,并且共同激荡出创新的做法?”
“如何凝聚团队产生共识,为同一个目标而努力?”
无疑,团队引导技术(Facilitation)能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术,团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧,明确共同目标,快速达成共识,有效保证组织战略的执行等项目的成功!同时,它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能!
学习亮点
《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会(Facilitators Network Singapore,以下简称FNS)的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构,整合国际资源与国内最佳实践。
该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响,一致反映课程设计的体验好,并深刻感悟到了什么是引导!通过三天学习,学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤;掌握SPOT核心引导工具;三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动,同时掌握了SPOT(空间、流程、产出与时间)团队引导四大关键要素等“引导keys”。
关于课程创始人:SPOT工作坊导师Janice Lua(赖美云)和Prabu Naidu(帕拉布·耐度),他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人,也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF),以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书,并于2013年被翻译成中文在中国出版,成为引导类技术书籍的畅销书。另外,该书中文第二版已于2016年出版。
课程特色
国际引导大师制作
国内资深SPOT认证培训师交付
18人小班授课,80%时间用于研讨与练习,练习机会充分
系统实用的方法技巧工具
整合国内外引导技术最佳实践
课程收益
1、一个模型:学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤;
2、一次团队引导活动:能够掌握SPOT引导技术,至少设计一次团队引导活动;
3、两个基本引导动作:发散和收敛;
4、四大要素:掌握SPOT(空间,流程,产出与时间)团队引导四大关键要素;
5、四个步骤:掌握设计团队引导活动的四个核心步骤;
6、五大核心技能:通过实战模拟,掌握引导师五大关键技能;
7、十四种常用引导工具:了解团队钻石模型,掌握十四种常用的发散与收敛工具;
8、多种辅助工具:能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具,如简报架、引导墙等。
训练方式
课前阅读:工作坊开始之前需要完成课前阅读
注重实战:工作坊特别强调实践与练习,夯实学员基础技能
大量反馈:学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈
学习认证
在工作坊结束之后,达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。
学习资料
1、学员手册;
2、《SPOT团队引导》(第二版)新书;
3、视频反馈:每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。
三天工作坊内容安排
Day 1
·入场调查
·团队引导的定义
·引导 4D 模型
「D1」:确定需求
「D2」:过程设计
·核心能力
·回家作业:阅读清单
Day 2
·引导风格
·外交大使式分享
·S.P.O.T 技术
·实践与练习 #1、#2
「D3」:实施研讨会
「D4」:发现新的学习
·回家作业
Day 3
团队引导流程设计
实践与练习 #3、#4
「D1-D4」
实践与练习 #5
「D1-D4」
CCF认证路径
总结与结束
讲师介绍
王 延广 Kenny 老师
SPOT团队引导认证培训师
问题分析与解决研讨会引导师
《关键对话》系列中文课程讲师
ICF(国际教练联合会)认证教练
多年教练应用落地实践经验
时间
十月 24 (星期四) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
王 延广
价格
8800
报名
2510月全天26基于业务的组织人才盘点(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 林丽萍
课程介绍
课程对象: 业务管理者、HR管理者、HRBP、OD/TD/LD管理者等 课程背景 随着中国经济的转型,人才的竞争也在不断变化,越来越多的中国企业面临的人才问题,已经由之前的数量问题(供给需求差距)逐步转化为数量-质量的双重挑战。在制定人才战略的过程中企业对自己的人才“家底”是否了解已经成为企业制定人才招募和未来发展的一个重要成功前提。 如何才能对企业的人才进行有效盘点? 绩效结果是盘点人才的唯一手段吗? 如何客观评价人才的潜力? 如何制定适合不同人才特点的发展体系? 如何控制人才盘点工作的投入,提高效度? 所有这些都是企业组织发展面临的重要问题,本课程将帮助您澄清这些问题,了解人才盘点框架、理论和方法,并与资深组织发展专业人士探讨人才盘点实践当中的问题;学会用人才盘点与企业战略相结合,来盘点企业内外部变化所需的人才,并用企业自身的人才标准快速识别及培养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。 课程收益 企业收益: 1、帮助企业对关键人才进行有效盘点,客观对人才的绩效、能力、潜力等进行客观评价 2、为企业建立自身的人才标准,快速识别及培养有用的人才,为人才梯队建设奠定基础 3、提升企业关键人才的宽度、厚度以及准备度 岗位收益: 1、了解人才盘点的基本原则和方法论 2、掌握人才盘点的流程、内容和工具 3、通过案例分享了解人才盘点在企业中的运用场景和操作方法 4、运用CSW工具解决团队的实际问题 课程特色 1.实战案例教学,现场实操人才盘点实战案例一学就会。 2.流程图工具模型表单一应俱全,拿走就能用。 3.附赠史上最全/独家提供的人才盘点全套资料工具包。 课程大纲 第一章、明道篇:组织人才盘点的道法术 第一节: 从业务战略到人才战略的人才盘点 WHY-人力资源管理的新趋势:新“六化”经营模式下的人力资源新挑战、新思维 WHY-人力资源管理的新趋势:从业务战略开始的人才战略 HOW-广义人才盘点的流程:4D人才盘点项目:Define(定义)、Diagnose(诊断)、Deliver(实施)、Design(设计) HOW-狭义人才盘点的流程:人才盘点会议 WHAT-从人才培养体系全景图讲起:人才标准体系、人才评估体系、和人才发展体系 WHAT-组织人才盘点是什么? 第二章、方法篇:从人才标准到人才评估到人才发展 第二节: 人才盘点的基本原则和关键问题 1.人才盘点的基本原则:盘人才,更要盘组织和岗位 盘人才:人才数量分析 盘人才:人效分析 盘人才:人才结构分析 盘人才:人才准备度 盘人才:人才质量分析 【现场练习】:某公司2021年全年人力配置和人力成本测算 第三节:人才盘点4D项目:第一个D(Define)定义人才-人才标准 人才标准的建立:胜任力建模和任职资格是人才标准建立的有效工具 【案例拆解】某快速发展公司中层管理干部胜任力建模案例拆解 第四节:人才盘点4D项目:第二个D(Diagnose)诊断人才-人才测评 人才评估三纬度:能不能、合不合、愿不愿 理论依据及常用测评工具 诊断纬度:业绩、能力、专业、潜力、准备度等 第三章、实操篇:人才盘点会议的具体实施案例拆解 第五节:人才盘点4D项目:第三个D(Deliver)实施-人才盘点会议 1.狭义的人才盘点会议的流程:会议前、会议中、会议后 人才盘点的时机和时间段 人才盘点的方式:开门盘还是闭门盘? 有何利弊? 人才盘点的内容:盘什么? 人才盘点的关键环节和成果 人才盘点会议前:组织现状分析、人员分工、会前沟通、准备材料 人才盘点会议中:会议中做什么、会议中角色分工 2.盘点会议讨论的重要原则 盘点会议中校准的技术:讨论单个人才 盘点会议中校准的技术:讨论团队人才 【现场练习】某集团公司内部人才盘点的实战案例现场练习&点评分析 3.人才盘点的原则和方法论:“三三原则”、“深度剖析”、“三阶段发展”方法论 第六节:人才盘点4D项目:第四个D(Design)设计-人才盘点结果应用 1.第四个D(Design)设计-结果应用 结果应用---人员分类和人才池建立 结果应用---人才培养 结果应用---人才激励 结果应用---晋升通道 第四章、工具篇:人才盘点的核心工具应用介绍 第七节:人才盘点的工具 人才盘点项目的所有工具汇总分四类:组织诊断工具、人才测评工具、人才盘点工具、人才发展工具 人才盘点的核心工具一:组织健康度诊断-组织健康度/员工敬业度调研 人才盘点的核心工具二:识别关键岗位-关键岗位识别矩阵图及识别关键岗位的四种方法 人才盘点的核心工具三:识别胜任力:胜任力综合评估 人才盘点的核心工具四:识别潜力:潜力评价工具-学习敏锐度 人才盘点的核心工具五:识别Hipo:九宫格 人才盘点的核心工具六:360度评估 人才盘点的核心工具七:702010学习发展路径 人才盘点的核心工具八:个人发展计划表IDP 总结篇:人才盘点的关键成功因素 第八节: 人才盘点成功的关键因素 决定人才盘点的成功要素 人才盘点的注意事项 总结:什么是好的人才盘点? 讲师介绍 林丽萍 原500强上市企业人力资源总监 资深人力资源顾问 20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过100+场组织人才盘点、5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目。 【授课特点】 擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。 【主讲课程】 《胜任力敏捷建模训练营》《基于业务的组织人才盘点》《构建高竞争力的人才战略》《关键人才的保留与激励》等 【服务客户】 宁德时代、临港集团、美的集团、无锡灵山集团、招行总行、中国银行、国家电网、中国邮政、国家开发投资集团、丽水烟草、上海交大海外教育学院、信达生物制药、杭州微点科技、锐掣科技、联志集团、新华国际教育集团、中兴联、广州亚美科技……
更多
课程介绍
课程对象: 业务管理者、HR管理者、HRBP、OD/TD/LD管理者等
课程背景
随着中国经济的转型,人才的竞争也在不断变化,越来越多的中国企业面临的人才问题,已经由之前的数量问题(供给需求差距)逐步转化为数量-质量的双重挑战。在制定人才战略的过程中企业对自己的人才“家底”是否了解已经成为企业制定人才招募和未来发展的一个重要成功前提。
如何才能对企业的人才进行有效盘点?
绩效结果是盘点人才的唯一手段吗?
如何客观评价人才的潜力?
如何制定适合不同人才特点的发展体系?
如何控制人才盘点工作的投入,提高效度?
所有这些都是企业组织发展面临的重要问题,本课程将帮助您澄清这些问题,了解人才盘点框架、理论和方法,并与资深组织发展专业人士探讨人才盘点实践当中的问题;学会用人才盘点与企业战略相结合,来盘点企业内外部变化所需的人才,并用企业自身的人才标准快速识别及培养有用的人才,为人才发展培养奠定基础,打造企业人才供应链。
课程收益
企业收益:
1、帮助企业对关键人才进行有效盘点,客观对人才的绩效、能力、潜力等进行客观评价
2、为企业建立自身的人才标准,快速识别及培养有用的人才,为人才梯队建设奠定基础
3、提升企业关键人才的宽度、厚度以及准备度
岗位收益:
1、了解人才盘点的基本原则和方法论
2、掌握人才盘点的流程、内容和工具
3、通过案例分享了解人才盘点在企业中的运用场景和操作方法
4、运用CSW工具解决团队的实际问题
课程特色
1.实战案例教学,现场实操人才盘点实战案例一学就会。
2.流程图工具模型表单一应俱全,拿走就能用。
3.附赠史上最全/独家提供的人才盘点全套资料工具包。
课程大纲
第一章、明道篇:组织人才盘点的道法术
第一节: 从业务战略到人才战略的人才盘点
WHY-人力资源管理的新趋势:新“六化”经营模式下的人力资源新挑战、新思维
WHY-人力资源管理的新趋势:从业务战略开始的人才战略
HOW-广义人才盘点的流程:4D人才盘点项目:Define(定义)、Diagnose(诊断)、Deliver(实施)、Design(设计)
HOW-狭义人才盘点的流程:人才盘点会议
WHAT-从人才培养体系全景图讲起:人才标准体系、人才评估体系、和人才发展体系
WHAT-组织人才盘点是什么?
第二章、方法篇:从人才标准到人才评估到人才发展
第二节: 人才盘点的基本原则和关键问题
1.人才盘点的基本原则:盘人才,更要盘组织和岗位
盘人才:人才数量分析
盘人才:人效分析
盘人才:人才结构分析
盘人才:人才准备度
盘人才:人才质量分析
【现场练习】:某公司2021年全年人力配置和人力成本测算
第三节:人才盘点4D项目:第一个D(Define)定义人才-人才标准
人才标准的建立:胜任力建模和任职资格是人才标准建立的有效工具
【案例拆解】某快速发展公司中层管理干部胜任力建模案例拆解
第四节:人才盘点4D项目:第二个D(Diagnose)诊断人才-人才测评
人才评估三纬度:能不能、合不合、愿不愿
理论依据及常用测评工具
诊断纬度:业绩、能力、专业、潜力、准备度等
第三章、实操篇:人才盘点会议的具体实施案例拆解
第五节:人才盘点4D项目:第三个D(Deliver)实施-人才盘点会议
1.狭义的人才盘点会议的流程:会议前、会议中、会议后
人才盘点的时机和时间段
人才盘点的方式:开门盘还是闭门盘? 有何利弊?
人才盘点的内容:盘什么?
人才盘点的关键环节和成果
人才盘点会议前:组织现状分析、人员分工、会前沟通、准备材料
人才盘点会议中:会议中做什么、会议中角色分工
2.盘点会议讨论的重要原则
盘点会议中校准的技术:讨论单个人才
盘点会议中校准的技术:讨论团队人才
【现场练习】某集团公司内部人才盘点的实战案例现场练习&点评分析
3.人才盘点的原则和方法论:“三三原则”、“深度剖析”、“三阶段发展”方法论
第六节:人才盘点4D项目:第四个D(Design)设计-人才盘点结果应用
1.第四个D(Design)设计-结果应用
结果应用—人员分类和人才池建立
结果应用—人才培养
结果应用—人才激励
结果应用—晋升通道
第四章、工具篇:人才盘点的核心工具应用介绍
第七节:人才盘点的工具
人才盘点项目的所有工具汇总分四类:组织诊断工具、人才测评工具、人才盘点工具、人才发展工具
人才盘点的核心工具一:组织健康度诊断-组织健康度/员工敬业度调研
人才盘点的核心工具二:识别关键岗位-关键岗位识别矩阵图及识别关键岗位的四种方法
人才盘点的核心工具三:识别胜任力:胜任力综合评估
人才盘点的核心工具四:识别潜力:潜力评价工具-学习敏锐度
人才盘点的核心工具五:识别Hipo:九宫格
人才盘点的核心工具六:360度评估
人才盘点的核心工具七:702010学习发展路径
人才盘点的核心工具八:个人发展计划表IDP
总结篇:人才盘点的关键成功因素
第八节: 人才盘点成功的关键因素
决定人才盘点的成功要素
人才盘点的注意事项
总结:什么是好的人才盘点?
讲师介绍
林丽萍
原500强上市企业人力资源总监
资深人力资源顾问
20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验,多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况,能够把脉企业的痛点。操盘过100+场组织人才盘点、5.4 亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定(定人定岗定级)项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从 0 到 1 搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目。
【授课特点】
擅长将专业理论与中外企业实操管理经验相结合,台风稳健,互动性强,以教练式培训的方式,注重培训效果转化和落地。
【主讲课程】
《胜任力敏捷建模训练营》《基于业务的组织人才盘点》《构建高竞争力的人才战略》《关键人才的保留与激励》等
【服务客户】
宁德时代、临港集团、美的集团、无锡灵山集团、招行总行、中国银行、国家电网、中国邮政、国家开发投资集团、丽水烟草、上海交大海外教育学院、信达生物制药、杭州微点科技、锐掣科技、联志集团、新华国际教育集团、中兴联、广州亚美科技……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
林丽萍
价格
4800
报名
2510月全天26九型人格心理学-职场高效沟通(全天) 广州 价格: 5800 讲师: 汪庭弘
课程介绍
课程对象: 企业管理者、人力资源经理、中层干部、基层员工等 课程背景 如果说沟通是生命永恒的主题曲,那么九型人格如同指挥棒,能指引你感受不同人格的生命特质,最终做出高效的沟通行为。然而,许多职场人士对如何在沟通中运用九型人格方法感到困惑不已—— 如何在谈判、销售或管理中快速了解沟通对象的基本人格特质? 如何掌握九型人格的人际沟通要点,并针对不同性格运用不同的沟通策略? 如何识别自己的性格,并在逆境中做出适当调整? 针对以上问题,我们特邀国际九型人格学学府(ERI)认证最高级别导师汪庭弘博士,与我们一同分享《九型人格心理学——职场高效沟通》的精彩课程。本课程抛开传统性格测试问卷的束缚,利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型,认识到不同性格类型的人对讯息的吸收及发放模式,掌握对于不同性格类型的人的沟通策略。对于一个时常需要随机应变、灵活机智的现代职场精英人士来说,此课程肯定是一个不可或缺的必修课。 课程特色 1.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。 2.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。 课程大纲 一、引言——课程概述 1、2天课程流程指引 2、介紹课程目的,阐述“性格”在市场发展中的重要性与成功的关系 3、简单认识九型人格学发展历史 【目的】:帮助学员在接下来的学习中,定位学习心态及学习方向,帮助其有效吸收导师讲授的知识。 二、了解九种性格基本特征及深入解析九种性格密码 1、九型人格的学习心态和准则 2、观摩视频:透过观察典型性格访谈,了解各种性格人物案例 3、PPT讲解:案例分享,以及认知各种性格的基本特征及特点 4、游戏:透过简单练习,迅速消化9种性格特质,加强记忆 【目的】:运用视频及PPT穿插讲解9种性格特质及区别;简单小游戏,迅速记忆9种性格特质。 三、性格识别练习 1、透过观察身体语言及微表情,掌握分辨性格特征的技巧 2. 在导师现场引导下透过观察、发问、聆听及区分等技巧实际练习,强化分辨能力 3、一针见血了解不同性格类型的沟通要领 4、导师分享 【目的】:此环节是学习九型人格学沟通技巧的重要前奏环节,在导师引导协助下,学员可以运用九型人格学,充分练习识别性格型号的技巧。 四、九型人格在人际沟通实战练习 1、游戏演练:性格对对碰 2、九种性格的人际沟通要点:自我性格需要调整之处及对方性格沟通策略 3、导师穿插点评引导 【目的】:此环节会针对不同性格之本我特色,帮助学员运用九型人格学实际演练沟通技巧,并由导师针对最困难最特殊的沟通部分做解析。 讲师介绍 汪庭弘 国际九型人格官方机构认证最高级别导师 【实战经验】 曾任职世界五百强企业多年,从事营运管理工作。其后曾受雇于多家企业担任人才发展顾问、培训顾问等职位。对销售实战、团队管理、人员培育等方面有着丰富的实战经验。 【专业背景】 心理学哲学博士(Ph.D. Psychology)、应用心理学博士;2000年起,专研九型人格学,师从多位九型人格国际大师,获得国际九型人格学协会(IEA)注册培训导师(AP)及课程认证(ATP)、国际九型人格学学府(ERI)创始人认证资深导师(授证导师资格)、国际认证(Ginger & ACSTH)专业九型人格教练资格、身心语言程序学(NLP)创始人认证专业执行师。现担任英国国际心理学管理学院(IPMC)执行院长。 【授课特点】 老师擅长以幽默风趣的方式解析复杂的概念,总能把枯燥的知识点变得生动有趣,课堂氛围轻松活泼。在老师的课堂上,你会发现自己不由自主地沉浸其中,享受着娱乐与学习的完美结合。 【主讲课程】 国际注册九型人格专业执行师课程、九型人格商业管理技巧课程系列(MBA必修课之一)等。 【服务客户】 安利、希尔顿、可口可乐、诺基亚、九龙仓集团、美国安费诺、安联、美国泰科电子、日立电梯、本田汽车、丰田汽车、友邦保险、中原地产、周大福珠宝、佐丹奴服饰、国药集团、中广核、TCL、中国银行、工商银行、中国电信、中国联通、国信证券、PICC、广汽集团、新华人寿、海南航空、美的集团、华帝燃俱、统一集团、欧普照明、前程无忧、南方都市报、真功夫、红蜻蜓、SOHO、南沙燃气……
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课程介绍
课程对象: 企业管理者、人力资源经理、中层干部、基层员工等
课程背景
如果说沟通是生命永恒的主题曲,那么九型人格如同指挥棒,能指引你感受不同人格的生命特质,最终做出高效的沟通行为。然而,许多职场人士对如何在沟通中运用九型人格方法感到困惑不已——
如何在谈判、销售或管理中快速了解沟通对象的基本人格特质?
如何掌握九型人格的人际沟通要点,并针对不同性格运用不同的沟通策略?
如何识别自己的性格,并在逆境中做出适当调整?
针对以上问题,我们特邀国际九型人格学学府(ERI)认证最高级别导师汪庭弘博士,与我们一同分享《九型人格心理学——职场高效沟通》的精彩课程。本课程抛开传统性格测试问卷的束缚,利用最简单直接的性格辨识技巧分辨对方性格类型,认识到不同性格类型的人对讯息的吸收及发放模式,掌握对于不同性格类型的人的沟通策略。对于一个时常需要随机应变、灵活机智的现代职场精英人士来说,此课程肯定是一个不可或缺的必修课。
课程特色
1.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。
2.以讲授+观摩视频+游戏+角色扮演+讨论练习相结合的“趣味式”教学方式让学员快速的记住9种性格的特质和区别。
课程大纲
一、引言——课程概述
1、2天课程流程指引
2、介紹课程目的,阐述“性格”在市场发展中的重要性与成功的关系
3、简单认识九型人格学发展历史
【目的】:帮助学员在接下来的学习中,定位学习心态及学习方向,帮助其有效吸收导师讲授的知识。
二、了解九种性格基本特征及深入解析九种性格密码
1、九型人格的学习心态和准则
2、观摩视频:透过观察典型性格访谈,了解各种性格人物案例
3、PPT讲解:案例分享,以及认知各种性格的基本特征及特点
4、游戏:透过简单练习,迅速消化9种性格特质,加强记忆
【目的】:运用视频及PPT穿插讲解9种性格特质及区别;简单小游戏,迅速记忆9种性格特质。
三、性格识别练习
1、透过观察身体语言及微表情,掌握分辨性格特征的技巧
2. 在导师现场引导下透过观察、发问、聆听及区分等技巧实际练习,强化分辨能力
3、一针见血了解不同性格类型的沟通要领
4、导师分享
【目的】:此环节是学习九型人格学沟通技巧的重要前奏环节,在导师引导协助下,学员可以运用九型人格学,充分练习识别性格型号的技巧。
四、九型人格在人际沟通实战练习
1、游戏演练:性格对对碰
2、九种性格的人际沟通要点:自我性格需要调整之处及对方性格沟通策略
3、导师穿插点评引导
【目的】:此环节会针对不同性格之本我特色,帮助学员运用九型人格学实际演练沟通技巧,并由导师针对最困难最特殊的沟通部分做解析。
讲师介绍
汪庭弘
国际九型人格官方机构认证最高级别导师
【实战经验】
曾任职世界五百强企业多年,从事营运管理工作。其后曾受雇于多家企业担任人才发展顾问、培训顾问等职位。对销售实战、团队管理、人员培育等方面有着丰富的实战经验。
【专业背景】
心理学哲学博士(Ph.D. Psychology)、应用心理学博士;2000年起,专研九型人格学,师从多位九型人格国际大师,获得国际九型人格学协会(IEA)注册培训导师(AP)及课程认证(ATP)、国际九型人格学学府(ERI)创始人认证资深导师(授证导师资格)、国际认证(Ginger & ACSTH)专业九型人格教练资格、身心语言程序学(NLP)创始人认证专业执行师。现担任英国国际心理学管理学院(IPMC)执行院长。
【授课特点】
老师擅长以幽默风趣的方式解析复杂的概念,总能把枯燥的知识点变得生动有趣,课堂氛围轻松活泼。在老师的课堂上,你会发现自己不由自主地沉浸其中,享受着娱乐与学习的完美结合。
【主讲课程】
国际注册九型人格专业执行师课程、九型人格商业管理技巧课程系列(MBA必修课之一)等。
【服务客户】
安利、希尔顿、可口可乐、诺基亚、九龙仓集团、美国安费诺、安联、美国泰科电子、日立电梯、本田汽车、丰田汽车、友邦保险、中原地产、周大福珠宝、佐丹奴服饰、国药集团、中广核、TCL、中国银行、工商银行、中国电信、中国联通、国信证券、PICC、广汽集团、新华人寿、海南航空、美的集团、华帝燃俱、统一集团、欧普照明、前程无忧、南方都市报、真功夫、红蜻蜓、SOHO、南沙燃气……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
汪庭弘
价格
5800
报名
2510月全天26追求卓越-职场人士的七个习惯(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 肖凤德
课程介绍
课程对象: 中高层管理者、团队管理人员 课程背景 《高效能人士的七个习惯》是当今世界上非常受欢迎的培训课程。在美国被前100家大公司的82家、世界500强的300多家采用作为高层经理和主管的培训课程。实践证明7个习惯的确对个人人生和事业乃至团体绩效有很强的促进作用。学习了这个培训课程后,可以把学到的东西融会贯通用到自己的生活和事业发展中。七个习惯这门课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系,在有关成功者素质的探讨中,使受训者完成了领导力发展的训练。 《高效能人士的七个习惯》数千名员工参加过该培训,从而改变了他们的思维方式和做事方法,对许多跨国和国内企业的发展和成功起了重要作用。例如: 《高效能人士的七个习惯》不仅使许多管理者获益良多、更是他们带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好,我想在七个习惯中都能找到答案。──玫琳凯(中国)化妆品有限公司大中国区总裁 麦子莆 《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬.柯维倡导的原则,不仅对我,而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了,并将以主动积极的心态去思考和感悟,这种思考和感悟将持续改变我们,并且需要我们用一生去实践。──大唐电信集团董事长兼总裁 周寰 《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中,每个人都需要秉持原则,由内而外地发挥自己的影响力,人而使组织发挥最大的效能。──中国建设银行人力资源部副总经理 冯丽英 课程收益 1.识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能,并使之化为双赢的资源。 2.剖析自己的事业生涯并学会情绪管理与目标管理。 3.学会创造学习型人际关系的方法和与他人共赢的做事技能。 4.掌握时间管理,把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。 5.设计自己开拓进取,蓄能更新的目标。 6.学会倾听,改善沟通,建立双向渠道,减少管理内耗。 7.创新观念,掌握正确的成功的方法与规则,培养团队协作的合作意志。 课程大纲 开篇:基本原则 1.追求全面的成功,才是真正的成功 2.品德与个人魅力 3.“习惯”是如何产生 4.效能的原则:产出/产能平衡 5.由内而外全面造就自己,为圆满人生做准备 6.由内而外全面造就自己 7.为圆满人生做准备 个人的成功:从依赖到独立 掌握“选择的自由” 习惯一:积极主动 1. 人类四项独特的天赋 2. 团队成员之间消极被动行为的危害 3. 面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式; 4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径 5. 影响圈与关注圈:重点放在影响范围上; 6. 如何扩大你的影响范围; 1)可直接控制的问题的处理原则 2)可间接控制的问题的处理原则 3)无法控制的问题的处理原则 演练与实操:我的关切和影响行动 7. 个人远景的习惯 8. 主动积极的力量 9. 为自己的行为负责 1)以价值观来回应 2)重点放在影响范围上 3)成为转型人 小组演练:成功转型的开始 习惯二:以终为始 1. 以终为始的思维优势 2. 先拟出愿景和目标,并据此塑造未来 3. 耶鲁大学的实验:今天的目标,影响着未来的成果 4. 今天的目标,决定了哪里是你的起点! 5. see-do-get:目标管理模型 演练与实操:我的2016-2017年度目标清单 6. 如何善用你的左右脑 7. 谁是你一生中最重要的领导 8. 以终为始、全力以赴 1)心智创作在行动之前 2)选择一个生活重心 3)个人使命宣言 4)团队使命宣言 演练与实操:使命宣言 习惯三:要事第一 1. 什么是要事第一? 2. 确认优先级的误区 3. 在目标和事情这两个层面中,到底哪一个层面应当优先处理? 4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间? 5. 时间管理的四个象限及其特点 1)要事第一的个人管理 2)有效地生活在第二象限中 3)80/20法则 4)4D原则 怎样将事情或任务有效分布在四个象限中? 演练与实操:部门和公司的任务分析 7. 怎样做到有效地活在第二象限? 8. 要事第一的秘诀——有效授权 演练与实操:有效授权的策略 习惯四:双赢思维 1. 六种人际关系模式 2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。 3. 什么是双赢思维的人际观? 4. 不同人际观的成熟度 演练活动:XY的双赢目标 5.
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课程介绍
课程对象: 中高层管理者、团队管理人员
课程背景
《高效能人士的七个习惯》是当今世界上非常受欢迎的培训课程。在美国被前100家大公司的82家、世界500强的300多家采用作为高层经理和主管的培训课程。实践证明7个习惯的确对个人人生和事业乃至团体绩效有很强的促进作用。学习了这个培训课程后,可以把学到的东西融会贯通用到自己的生活和事业发展中。七个习惯这门课程解决了复杂的个人修养、人际关系、把握命运与追求成功之间的链接关系,在有关成功者素质的探讨中,使受训者完成了领导力发展的训练。
《高效能人士的七个习惯》数千名员工参加过该培训,从而改变了他们的思维方式和做事方法,对许多跨国和国内企业的发展和成功起了重要作用。例如:
《高效能人士的七个习惯》不仅使许多管理者获益良多、更是他们带领着公司所有员工由内而外地传承和发扬公司文化的法宝。如何在公司提倡的“心到”“智到”“人到”“力到”四个方面做得更好,我想在七个习惯中都能找到答案。──玫琳凯(中国)化妆品有限公司大中国区总裁 麦子莆
《高效能人士的七个习惯》非常精彩和实用。我相信史蒂芬.柯维倡导的原则,不仅对我,而且对我们企业的高层管理人员都有非常深刻的触动、大家的思想境界更高了,并将以主动积极的心态去思考和感悟,这种思考和感悟将持续改变我们,并且需要我们用一生去实践。──大唐电信集团董事长兼总裁 周寰
《高效能人士的七个习惯》这门课程在我们的管理人员中引起了极大的反响。在新的挑战中,每个人都需要秉持原则,由内而外地发挥自己的影响力,人而使组织发挥最大的效能。──中国建设银行人力资源部副总经理 冯丽英
课程收益
1.识别蕴藏在人与人差异中的巨大潜能,并使之化为双赢的资源。
2.剖析自己的事业生涯并学会情绪管理与目标管理。
3.学会创造学习型人际关系的方法和与他人共赢的做事技能。
4.掌握时间管理,把生命中最宝贵的时间和精力投入到最重要的事情上。
5.设计自己开拓进取,蓄能更新的目标。
6.学会倾听,改善沟通,建立双向渠道,减少管理内耗。
7.创新观念,掌握正确的成功的方法与规则,培养团队协作的合作意志。
课程大纲
开篇:基本原则
1.追求全面的成功,才是真正的成功
2.品德与个人魅力
3.“习惯”是如何产生
4.效能的原则:产出/产能平衡
5.由内而外全面造就自己,为圆满人生做准备
6.由内而外全面造就自己
7.为圆满人生做准备
个人的成功:从依赖到独立
掌握“选择的自由”
习惯一:积极主动
1. 人类四项独特的天赋
2. 团队成员之间消极被动行为的危害
3. 面对工作压力和环境的变化:是什么决定了你的回应方式;
4. 解决问题的第一步在于改变我们的习惯,改变我们的影响途径
5. 影响圈与关注圈:重点放在影响范围上;
6. 如何扩大你的影响范围;
1)可直接控制的问题的处理原则
2)可间接控制的问题的处理原则
3)无法控制的问题的处理原则
演练与实操:我的关切和影响行动
7. 个人远景的习惯
8. 主动积极的力量
9. 为自己的行为负责
1)以价值观来回应
2)重点放在影响范围上
3)成为转型人
小组演练:成功转型的开始
习惯二:以终为始
1. 以终为始的思维优势
2. 先拟出愿景和目标,并据此塑造未来
3. 耶鲁大学的实验:今天的目标,影响着未来的成果
4. 今天的目标,决定了哪里是你的起点!
5. see-do-get:目标管理模型
演练与实操:我的2016-2017年度目标清单
6. 如何善用你的左右脑
7. 谁是你一生中最重要的领导
8. 以终为始、全力以赴
1)心智创作在行动之前
2)选择一个生活重心
3)个人使命宣言
4)团队使命宣言
演练与实操:使命宣言
习惯三:要事第一
1. 什么是要事第一?
2. 确认优先级的误区
3. 在目标和事情这两个层面中,到底哪一个层面应当优先处理?
4. 怎样做到以目标为导向的管理你的时间?
5. 时间管理的四个象限及其特点
1)要事第一的个人管理
2)有效地生活在第二象限中
3)80/20法则
4)4D原则
怎样将事情或任务有效分布在四个象限中?
演练与实操:部门和公司的任务分析
7. 怎样做到有效地活在第二象限?
8. 要事第一的秘诀——有效授权
演练与实操:有效授权的策略
习惯四:双赢思维
1. 六种人际关系模式
2. 如何运用双赢思维找到互惠的解决方案。
3. 什么是双赢思维的人际观?
4. 不同人际观的成熟度
演练活动:XY的双赢目标
5. 利人利己五要领
6. 构建双赢人际关系的策略
7. 人际关系领导的习惯
1)人际交流的六种思维
2)改写双赢剧本
3)双赢品格
演练与实操:化解冲突,赢得双赢
习惯五:知彼解己
1. 一个重要概念——情感账户。
2. 如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额
3. 高情商的沟通习惯
1)同理心沟通的习惯
2)先理解别人,再争取别人理解自己的习惯
3)以寻求理解为宗旨去聆听别人的习惯;
4)创造双向沟通环境的习惯;
4、怎样避免自传式回应。
演练与实操:倾听的力量
5、沟通不良的四大沟通障碍。
6、同理心沟通的五个步骤。
演练与实操:表达3部曲
习惯六:统合增效
1. 统合增效的精髓是1+1>2;
2. 统合增效谈的是集思广益;
3. 统合增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”;
4. 高情商的人际关系模式是珍视差异;
5. 统合增效就是创造第三种选择(发现第三替代方案)。
集体活动:集体的力量
6. 在谈判中寻找第三替代方案的解题模型。
7. 创造性合作的习惯
1)情感账户与激励
2)有歧见才有收获
3)短中见长之术
4)团队角色
实操演练:跨部门的多任务协调
习惯七:不断更新
1. 什么是持续更新的习惯
2. 自我更新的四个面向
3. 不断更新的成长原则
4. 最佳的自我投资策略
1)最佳的『自我投资策略』
2)从四方面磨练自己
3)向上螺旋
4)视频案例:鹰的重生
实践演练:我的自我更新计划
落地与实践:回顾前2天的学习内容,评估并反馈行动计划,并通过行动学习的方式催化下一步的行动计划。
讲师介绍
肖凤德 老师
美国IBLeader《行动金牌经理人》认证讲师
深圳大学客座教授
天成集团企业大学特聘教授
利华集团高级管理顾问
富士康集团认证特聘讲师
智联招聘特约讲师
教育背景:中国石油大学矿场地球物理学士、浙江大学管理科学与工程硕士、新西兰国立梅西大学EMBA。
曾就职于BP石油合资公司、IBM、当纳利等世界500强公司,担任过多年高层管理工作,并长期为众多国内外企业提供管理咨询服务,多年从事管理和领导力的研究,对领导力和企业管理有着深入且系统的领悟,尤其是在中高层管理人员的领导力发展方面有着深厚的实战经验加理论沉淀,肖老师被评为中国百强讲师,阿里巴巴认证的管理和领导力培训讲师,富士康集团授权认证顾问。需要了解更多课程资讯,可以搜索“中国百强讲师”。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
广州
讲师
肖凤德
价格
3800
报名
2510月全天27AACTP国际认证复盘教练(全天) 广州 价格: 9800 讲师: 郑锐/石鑫
课程介绍
课程对象: 部门管理者、企业领导者、培训管理者、人力资源管理者 课程背景 成为复盘教练,让团队从战争中学习战争,把组织经验转化为绩效。 华为高层曾坦言,“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。华为尚且如此,遑论其他。“经验的浪费”正是今天的中国企业面临的最大痛点,而复盘教练是破解这一痛点的关键。 作为培训师—— 你是否期望你能够直接为企业的业务赋能? 你是否期望你的课程能够立竿见影产生成效? 你是否期望你的课程被一家企业每月、每季都重复采购? 你是否期望你的课程能够在企业落地生根,成为企业的管理方法论? 作为管理者—— 你的团队是“吃一堑长一智”,还是“好了伤疤忘了疼”? 你的团队是“打一仗进一步”,还是“重复犯错原地踏步”? 你的团队的项目总结是流水账式的,还是遵循套路深入反思? 你的团队文化是挂在墙上,还是深入人心? 你的行为反馈是自娱自乐,还是走出舒适区? 你的下属是拥有N年经验,还是一年经验重复了N年? 针对以上问题,我们特邀您参加AACTP国际认证复盘教练导师的《AACTP国际认证复盘教练(AAR COACH)》的精彩课程。AACTP 国际认证复盘教练认证课程,融合众多企业复盘实战经验,为倍受经验浪费困扰的广大企业管理者指引出一条康庄大道,手把手教您复盘教练技术,把失败经验转化为组织财富,把成功经验转化为组织能力。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、华润、OPPO等位列前茅的五百强企业都引入过该项技术! 课程收益 企业收益: 1、培养一批懂复盘、复好盘、真复盘的团队管理者; 2、营造结果导向、自我反思、自我重构的团队氛围; 3、形成一套事事有复盘、复盘有套路的管理范式; 4、萃取组织智慧,促进组织的可持续发展。 岗位收益: 1、掌握项目复盘四步法,并能运用项目复盘四步法带领团队思考、输出复盘报告; 2、掌握鱼缸会议操作流程和要点,并能组织团队鱼缸会议; 3、掌握U型反思七步法,并能通过此方法决策两难选择; 4、掌握未来探索五步法,为企业或团队树立未来愿景。 课程特色 1.集大成:消化吸收复盘技术大成,以及融合数百家本土企业复盘经验,形成权威复盘技术系统。 2.有工具:独创“项目复盘画布”等多种复盘工具,让学习者易掌握、能落地。 3.真有效:历经十年迭代更新,让数百个行动学习项目实现业绩倍增。 课程大纲 第一部分:基础概念(12345复盘宝典) 1个概念:复盘的定义 2个原理:经验学习圈和双环学习理论 3种角色:复盘对象、复盘评委和复盘教练 4个流程:项目复盘、文化反思复盘、行为反馈复盘和心智反思复盘 5个态度:求真、求实、求学、求内、求道 第二部分:项目复盘 1、盘前四定 (1)定主题:不值得不复盘 (2)定团队:有缺位不复盘 (3)定数据:无数据不复盘 (4)定时间:不充分不复盘 2、项目复盘四步骤 (1)项目复盘第一步:回顾目标 行程万里,不忘初心。团队一起回顾项目的目标并对照实际结果,看目标达成的如何,反思目标的合理性、共识度、挑战性,并重构真正有意义有价值的目标。 (2)项目复盘第二步:评估策略 团队围绕项目目标的达成,评估有没有找到真正切实有效的策略,反思优化策略,让策略变成程咬金的“三板斧”——标准化的绝招,变得可以复制。 (3)项目复盘第三步:反思过程 “魔鬼”藏在细节中,目标达成的好坏正是源自过程的是否有效。反思过程,就是团队围绕项目的推进过程,深入反思,有哪些亮点可以萃取复制?有哪些不足,如何做能够规避?有哪些未按照计划去做的变化项,如何规避和管理好这些变化?可以借鉴哪些标杆案例,让我们做得更好? (4)项目复盘第四步:总结规律 低手靠经验,高手找规律。总结规律就是团队围绕整个复盘过程深入反思成功或失败背后的根本原则,将其总结为规律,并应用于未来的工作场所。 3、项目复盘汇报会议 汇报流程:10分钟汇报、20分钟评委提问互动 教练要点:引导流程、示范提问、推进日程、营造氛围、激发担当、促动学习 4、项目复盘支持工具 (1)项目复盘画布 (2)项目复盘提问卡 (3)项目复盘会议评分表 第三部分:文化反思复盘 1、文化概念导入 (1)企业文化的价值:重视企业文化建立的公司的经营业绩远胜不重视企业文化建设的公司 (2)企业文化不落地现象:愿景使命上墙,精神价值观入册,如果不入心,价值比不上打印它的纸 (3)企业文化睡莲模型:组织拥护的文化和倡导的文化普遍存在不一致现象 (4)企业文化三要素:愿景、使命、价值观 2、文化反思复盘工具:未来探索 团队共同探讨过去、现在、未来,并达成共识,落实行动。 【未来探索的五个步骤】:回顾过去、分析现在、规划未来、达成共识、落实行动 (1)未来探索第一步:回顾过去,提炼价值观 团队一起徜徉于历史的时空隧道中,回顾组织一路走来的历程,分享过程中的重要事件及情感起伏,反思组织核心价值观在过往的历程中所起到的重要作用,发现组织成功基因。 【操作要点】:通过回顾和分享,从共同经历中提炼和解读共同价值观。 (2)未来探索第二步:分析现在,识别主赛道 带着从历史的旧照片穿越中的记忆与感受,团队一起进入现实世界,感受本企业所在的行业,现状是什么样的?透过现在看未来,现在我们看到了行业发展的趋势有哪些?并以思维导图的方式呈现趋势,一起展望趋势,共识企业参与市场竞争的未来主赛道。 【操作要点】:充分分享对未来的不同预期,充分凝聚对未来的共识。 (3)未来探索第三步:规划未来,清晰愿景和使命 带着从现在看未来得到的趋势洞见,团队一起共启愿景使命或重新阐述愿景使命,明确企业最终将去向哪里(愿景),明确我们将如何到达那里(使命)。 【操作要点】:无论是共启新的愿景和使命,还是为原有的愿景和使命赋予新的意义,都是共启愿景和使命的过程,在紧扣主赛道的基础上,团队的充分共识,充分凝聚团队的共同梦想最重要。 (4)未来探索第四步:达成共识,诠释文化理念 统合愿景、使命和价值观,团队一起对价值观进行生动化阐述,并将其落到具体的“赞成什么…反对什么…”的行为层面。 【操作要点】:以愿景和使命为指引,结合组织过去经历的关键事件,对价值观进行生动化阐述,赋予抽象的价值观词语以独特的意义,并落实为具体的行为。 (5)未来探索第五步:落实行动,共享文化 团队围绕价值观和行为规范,一起讨论落地的具体方式,将价值观和行为规范融入日常管理及业务活动中。 【操作要点】:运用“文化落地的七个锦囊”工具研讨出切实的文化落地活动,让文化有机融入日常经营管理活动中。 3、文化反思复盘支持工具 (1)时空隧道 (2)使命宣言 (3)价值观画布 (4)文化落地的七个锦囊 第四部分:心智反思复盘 1、封闭心智的“三把心锁” (1)思维之锁:评判之声 (2)心灵之锁:嘲讽之声 (3)意志之锁:恐惧之声 2、解放心智的“三把钥匙” (1)开放的思维:知者不惑 (2)开放的心灵:仁者不忧 (3)开放的意志:勇者不惧 3、U型理论的七个步骤 4、心智反思复盘:一张画布,问出顿悟 【场景】:左右为难之际,心智复盘之时 第一步:严重后果——浮现VOJ 第二步:负面形象——浮现VOC 第三步:放下恐惧——浮现VOF 第四步:当下的顿悟——涌现未来 第五步:新的愿景——重塑自我 第六步:行动策略——构建原型 第七步:行动计划——落实行动 5、心智反思复盘工具 (1)心智反思复盘画布 (2)U型提问卡 第五部分:行为反馈复盘 1、理论导入 (1)行为反馈对领导者的重要价值:提升自我认知 (2)行为反馈对团队的重要价值:放大公开区,增加信任 (3)鱼缸会议基本概念 (4)鱼缸会议基本规则 2、鱼缸会议操作流程 (1)导入:有氛围才有效果 (2)入缸:有倾听才有觉察 (3)反馈:正反交替“让鱼得水” (4)承诺:选择就是判断优先级 (5)关闭:闭环让行动开始 3、行为反馈复盘工具 (1)鱼缸会议画布 (2)提问卡 (3)苹果和橘子便签 第六部分:回顾总结 1、复盘的五大价值:强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智 2、复盘三件宝:流程、提问、氛围好 核心模型 复盘四步法 讲师介绍1 石鑫 AACTP国际认证促动师导师 AACTP国际认证复盘教练导师 《行动学习实战指南》作者 【服务客户】 曾负责招商银行、兴业银行、中国银行、欧菲光、东方国际、中铁隧道局、中广核、国家电网中海油、中信戴卡、北京燃气、北京TATA木门、山东凤祥、华润雪花等上百个行动学习项目。 讲师介绍2 郑锐 AACTP国际认证促动师导师 AACTP国际认证复盘教练导师 AACTP美国培训认证协会COO 【服务客户】 曾负责招商银行、平安银行、温氏集团、万宁中国、日本特殊陶业、时代天使、鸿荣源地产、洋葱集团、南方电网、光明乳业、金宝贝早教、三七互娱、华润三九、中控技术、广州铁路局、ZURU玩具、广汽研究院、汾酒杏花村等促动师认证及行动学习项目。
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课程介绍
课程对象: 部门管理者、企业领导者、培训管理者、人力资源管理者
课程背景
成为复盘教练,让团队从战争中学习战争,把组织经验转化为绩效。
华为高层曾坦言,“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。华为尚且如此,遑论其他。“经验的浪费”正是今天的中国企业面临的最大痛点,而复盘教练是破解这一痛点的关键。
作为培训师——
你是否期望你能够直接为企业的业务赋能?
你是否期望你的课程能够立竿见影产生成效?
你是否期望你的课程被一家企业每月、每季都重复采购?
你是否期望你的课程能够在企业落地生根,成为企业的管理方法论?
作为管理者——
你的团队是“吃一堑长一智”,还是“好了伤疤忘了疼”?
你的团队是“打一仗进一步”,还是“重复犯错原地踏步”?
你的团队的项目总结是流水账式的,还是遵循套路深入反思?
你的团队文化是挂在墙上,还是深入人心?
你的行为反馈是自娱自乐,还是走出舒适区?
你的下属是拥有N年经验,还是一年经验重复了N年?
针对以上问题,我们特邀您参加AACTP国际认证复盘教练导师的《AACTP国际认证复盘教练(AAR COACH)》的精彩课程。AACTP 国际认证复盘教练认证课程,融合众多企业复盘实战经验,为倍受经验浪费困扰的广大企业管理者指引出一条康庄大道,手把手教您复盘教练技术,把失败经验转化为组织财富,把成功经验转化为组织能力。华为、腾讯、阿里巴巴、小米、华润、OPPO等位列前茅的五百强企业都引入过该项技术!
课程收益
企业收益:
1、培养一批懂复盘、复好盘、真复盘的团队管理者;
2、营造结果导向、自我反思、自我重构的团队氛围;
3、形成一套事事有复盘、复盘有套路的管理范式;
4、萃取组织智慧,促进组织的可持续发展。
岗位收益:
1、掌握项目复盘四步法,并能运用项目复盘四步法带领团队思考、输出复盘报告;
2、掌握鱼缸会议操作流程和要点,并能组织团队鱼缸会议;
3、掌握U型反思七步法,并能通过此方法决策两难选择;
4、掌握未来探索五步法,为企业或团队树立未来愿景。
课程特色
1.集大成:消化吸收复盘技术大成,以及融合数百家本土企业复盘经验,形成权威复盘技术系统。
2.有工具:独创“项目复盘画布”等多种复盘工具,让学习者易掌握、能落地。
3.真有效:历经十年迭代更新,让数百个行动学习项目实现业绩倍增。
课程大纲
第一部分:基础概念(12345复盘宝典)
1个概念:复盘的定义
2个原理:经验学习圈和双环学习理论
3种角色:复盘对象、复盘评委和复盘教练
4个流程:项目复盘、文化反思复盘、行为反馈复盘和心智反思复盘
5个态度:求真、求实、求学、求内、求道
第二部分:项目复盘
1、盘前四定
(1)定主题:不值得不复盘
(2)定团队:有缺位不复盘
(3)定数据:无数据不复盘
(4)定时间:不充分不复盘
2、项目复盘四步骤
(1)项目复盘第一步:回顾目标
行程万里,不忘初心。团队一起回顾项目的目标并对照实际结果,看目标达成的如何,反思目标的合理性、共识度、挑战性,并重构真正有意义有价值的目标。
(2)项目复盘第二步:评估策略
团队围绕项目目标的达成,评估有没有找到真正切实有效的策略,反思优化策略,让策略变成程咬金的“三板斧”——标准化的绝招,变得可以复制。
(3)项目复盘第三步:反思过程
“魔鬼”藏在细节中,目标达成的好坏正是源自过程的是否有效。反思过程,就是团队围绕项目的推进过程,深入反思,有哪些亮点可以萃取复制?有哪些不足,如何做能够规避?有哪些未按照计划去做的变化项,如何规避和管理好这些变化?可以借鉴哪些标杆案例,让我们做得更好?
(4)项目复盘第四步:总结规律
低手靠经验,高手找规律。总结规律就是团队围绕整个复盘过程深入反思成功或失败背后的根本原则,将其总结为规律,并应用于未来的工作场所。
3、项目复盘汇报会议
汇报流程:10分钟汇报、20分钟评委提问互动
教练要点:引导流程、示范提问、推进日程、营造氛围、激发担当、促动学习
4、项目复盘支持工具
(1)项目复盘画布 (2)项目复盘提问卡 (3)项目复盘会议评分表
第三部分:文化反思复盘
1、文化概念导入
(1)企业文化的价值:重视企业文化建立的公司的经营业绩远胜不重视企业文化建设的公司
(2)企业文化不落地现象:愿景使命上墙,精神价值观入册,如果不入心,价值比不上打印它的纸
(3)企业文化睡莲模型:组织拥护的文化和倡导的文化普遍存在不一致现象
(4)企业文化三要素:愿景、使命、价值观
2、文化反思复盘工具:未来探索
团队共同探讨过去、现在、未来,并达成共识,落实行动。
【未来探索的五个步骤】:回顾过去、分析现在、规划未来、达成共识、落实行动
(1)未来探索第一步:回顾过去,提炼价值观
团队一起徜徉于历史的时空隧道中,回顾组织一路走来的历程,分享过程中的重要事件及情感起伏,反思组织核心价值观在过往的历程中所起到的重要作用,发现组织成功基因。
【操作要点】:通过回顾和分享,从共同经历中提炼和解读共同价值观。
(2)未来探索第二步:分析现在,识别主赛道
带着从历史的旧照片穿越中的记忆与感受,团队一起进入现实世界,感受本企业所在的行业,现状是什么样的?透过现在看未来,现在我们看到了行业发展的趋势有哪些?并以思维导图的方式呈现趋势,一起展望趋势,共识企业参与市场竞争的未来主赛道。
【操作要点】:充分分享对未来的不同预期,充分凝聚对未来的共识。
(3)未来探索第三步:规划未来,清晰愿景和使命
带着从现在看未来得到的趋势洞见,团队一起共启愿景使命或重新阐述愿景使命,明确企业最终将去向哪里(愿景),明确我们将如何到达那里(使命)。
【操作要点】:无论是共启新的愿景和使命,还是为原有的愿景和使命赋予新的意义,都是共启愿景和使命的过程,在紧扣主赛道的基础上,团队的充分共识,充分凝聚团队的共同梦想最重要。
(4)未来探索第四步:达成共识,诠释文化理念
统合愿景、使命和价值观,团队一起对价值观进行生动化阐述,并将其落到具体的“赞成什么…反对什么…”的行为层面。
【操作要点】:以愿景和使命为指引,结合组织过去经历的关键事件,对价值观进行生动化阐述,赋予抽象的价值观词语以独特的意义,并落实为具体的行为。
(5)未来探索第五步:落实行动,共享文化
团队围绕价值观和行为规范,一起讨论落地的具体方式,将价值观和行为规范融入日常管理及业务活动中。
【操作要点】:运用“文化落地的七个锦囊”工具研讨出切实的文化落地活动,让文化有机融入日常经营管理活动中。
3、文化反思复盘支持工具
(1)时空隧道 (2)使命宣言 (3)价值观画布 (4)文化落地的七个锦囊
第四部分:心智反思复盘
1、封闭心智的“三把心锁”
(1)思维之锁:评判之声 (2)心灵之锁:嘲讽之声 (3)意志之锁:恐惧之声
2、解放心智的“三把钥匙”
(1)开放的思维:知者不惑 (2)开放的心灵:仁者不忧 (3)开放的意志:勇者不惧
3、U型理论的七个步骤
4、心智反思复盘:一张画布,问出顿悟
【场景】:左右为难之际,心智复盘之时
第一步:严重后果——浮现VOJ 第二步:负面形象——浮现VOC
第三步:放下恐惧——浮现VOF 第四步:当下的顿悟——涌现未来
第五步:新的愿景——重塑自我 第六步:行动策略——构建原型
第七步:行动计划——落实行动
5、心智反思复盘工具
(1)心智反思复盘画布 (2)U型提问卡
第五部分:行为反馈复盘
1、理论导入
(1)行为反馈对领导者的重要价值:提升自我认知
(2)行为反馈对团队的重要价值:放大公开区,增加信任
(3)鱼缸会议基本概念
(4)鱼缸会议基本规则
2、鱼缸会议操作流程
(1)导入:有氛围才有效果
(2)入缸:有倾听才有觉察
(3)反馈:正反交替“让鱼得水”
(4)承诺:选择就是判断优先级
(5)关闭:闭环让行动开始
3、行为反馈复盘工具
(1)鱼缸会议画布 (2)提问卡 (3)苹果和橘子便签
第六部分:回顾总结
1、复盘的五大价值:强化目标、避免失误、复制技巧、发现规律、改善心智
2、复盘三件宝:流程、提问、氛围好
核心模型
复盘四步法
讲师介绍1
石鑫
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
《行动学习实战指南》作者
【服务客户】
曾负责招商银行、兴业银行、中国银行、欧菲光、东方国际、中铁隧道局、中广核、国家电网中海油、中信戴卡、北京燃气、北京TATA木门、山东凤祥、华润雪花等上百个行动学习项目。
讲师介绍2
郑锐
AACTP国际认证促动师导师
AACTP国际认证复盘教练导师
AACTP美国培训认证协会COO
【服务客户】
曾负责招商银行、平安银行、温氏集团、万宁中国、日本特殊陶业、时代天使、鸿荣源地产、洋葱集团、南方电网、光明乳业、金宝贝早教、三七互娱、华润三九、中控技术、广州铁路局、ZURU玩具、广汽研究院、汾酒杏花村等促动师认证及行动学习项目。
时间
十月 25 (星期五) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
郑锐/石鑫
价格
9800
报名
2610月全天27如何减少库存、提高库存周转率(全天) 广州 价格: 4500 讲师: 方老师
课程介绍
课程对象: 高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人 课程背景 企业老总都希望公司的库存越少越好。但是,库存为什么就降不下来? 库存管理的挑战有哪些?电脑上的数据为什么老不靠谱?库存发生了呆滞,应该怎么处理?库存如何分类才合理,不同类型的库存在管理上有什么区别?项目性物品和重复性物品备库存的区别是什么?需求预测在备库存时如何科学运用?安全库存真的能确保库存“安全”吗?自用性备件的库存管理有什么特殊之处?如何减少库存物品的损耗?如何做好库存管理的优化与创新? 作为库存管理相关人员,应具备哪些专业技能,快速且准确地诊断库存现状,以便及时发现库存问题并解决问题;作为库存管理相关人员,应具备哪些专业技能,维持健康合理的库存水平,以便有效地支撑公司业务发展。 课程收益 库存管理的五大KPI指标 应对库存盘点管理两大挑战的方法 库存管理的两大智能化技术 准确进行库存分类 项目管理甘特图制作的十大步骤 库存管理的定量法和定期法 库存需求预测的五大步骤 安全库存设置的五要素 有效规避牛鞭效应 商贸类库存的分类及管理 有效减少库存的积压和损耗 推动现有库存管理的优化和创新 课程特色 1.理论知识充沛:库存基本概念清晰解读,协助学员系统化补充库存管理相关基础知识。 2.行业案例新颖:最新库存案例精准剖析,通过案例总结经验和方法。 3.讲师经验丰富:讲师深耕供应链超十年,了解各行业库存管理差异和处理方案。 4.绩效指标完善:绩效考核体系科学合理,以合理地考核工具推动供应链问题的解决。 5.授课方式灵活:在线培训和面授课程、公开课程和企业内训,满足不同授课方式的需求。 6.授课效果显著:课程填空式设计助力学员加深印象,小组讨论设计帮助学员理解吸收。 课程亮点 不同供应链类型的库存管理差异。 如何正确应用库存周转率? 库存盘点管理的完整流程 库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序 原材料库存管理的十二大要素. 如何利用双线型的甘特图管理项目性库存? 如何利用库存曲线图直观分析库存现状? 如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用? 如何计算库存持有成本率? 如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求? 如何合理设定安全库存? 销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些? 商贸库存管理的特殊性? 备件库存管理的特殊性? 如何识别库存管理的优化和创新机会? 课程大纲 核心要点 案例分享与讨论 第一技能:如何应对库存管理的挑战? Ø 库存的类别有哪些 Ø 五种库存管理的差异 Ø 销售型库存与仓库的关系 Ø 各相关部门对库存的影响 Ø 我们为什么要备库存 Ø 需求的四种类型 Ø 选择何种类型的决定因素是什么 Ø 四种类型企业应该备什么 Ø 库存过高的缺点有哪些 Ø 财务管理的三张表 Ø 占用大量资金的后果 Ø 企业老总对库存管理的要求有哪些? Ø 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? Ø 如何计算缺货率 Ø 如何计算某原材料的缺货成本 Ø X公司Y原材料的缺货成本是多少 Ø 如何计算门店缺货的损失 Ø 如何计算某自用物品的缺货成本 Ø 如何衡量库存积压的现状 Ø 库龄的天数 Ø 库存周转率的几种算法 Ø 如何计算某单品在单库的周转率 Ø 库龄天数与周转天数的区别 Ø 单库总体周转率 Ø 如何计算公司总库存的周转率 Ø 不同周转率的用途 Ø 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 Ø 库存管理的绩效考核体系 l 某公司的资产负债表(Balance Sheet) l 某公司的损益表(P&L) l 三家公司哪家会倒闭? l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 l 某公司某单品在单库的周转率 l 某公司总库存周转率的计算 l 某公司某原材料的缺货成本计算 l 门店缺货损失的计算 l 自用物品缺货成本的计算 第二技能:如何确保库存信息及时、准确? 第一节:如何实施有效的盘点 Ø 盘点的KPI指标有哪些? Ø 盘点各KPI指标的关系? Ø 盘点亏或盈应不应该罚 Ø 全面盘点的工作流程如何? Ø 盘点准备工作做些什么? Ø 盘点管理的难度是什么? Ø 四种盘点类型的比较 Ø 盘点的三种方法 Ø 盲盘与实盘的比较 Ø 如何做好车间剩料的库存管理 l 盘点不同KPI的计算差异 l 全面盘点的工作流程设计 第二节:如何减少盘损率 Ø 账实不符的产生原因 Ø 什么是“负库存” Ø 负库存的产生原因 Ø 如何减少“负库存” Ø 对于无法点准的物品,如何保证数量 Ø 如何避免填表出错? l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点 第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差 Ø 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’ Ø 条形码的分类 Ø 商品条形码和物流条形码 Ø 如何编制物流条形码 Ø 条形码技术的组成部分 Ø 手持终端有哪些功能? Ø 什么是RF实时技术? Ø 什么是RFID? Ø 什么是POS系统 Ø 什么是MES Ø “MES”的特点
更多
课程介绍
核心要点 | 案例分享与讨论 | ||||||
第一技能:如何应对库存管理的挑战? | |||||||
Ø 库存的类别有哪些
Ø 五种库存管理的差异 Ø 销售型库存与仓库的关系 Ø 各相关部门对库存的影响 Ø 我们为什么要备库存 Ø 需求的四种类型 Ø 选择何种类型的决定因素是什么 Ø 四种类型企业应该备什么 Ø 库存过高的缺点有哪些 Ø 财务管理的三张表 Ø 占用大量资金的后果 Ø 企业老总对库存管理的要求有哪些? Ø 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? Ø 如何计算缺货率 Ø 如何计算某原材料的缺货成本 Ø X公司Y原材料的缺货成本是多少 Ø 如何计算门店缺货的损失 Ø 如何计算某自用物品的缺货成本 Ø 如何衡量库存积压的现状 Ø 库龄的天数 Ø 库存周转率的几种算法 Ø 如何计算某单品在单库的周转率 Ø 库龄天数与周转天数的区别 Ø 单库总体周转率 Ø 如何计算公司总库存的周转率 Ø 不同周转率的用途 Ø 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 Ø 库存管理的绩效考核体系
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l 某公司的资产负债表(Balance Sheet)
l 某公司的损益表(P&L) l 三家公司哪家会倒闭? l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求 l 某公司某单品在单库的周转率 l 某公司总库存周转率的计算 l 某公司某原材料的缺货成本计算 l 门店缺货损失的计算 l 自用物品缺货成本的计算 |
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第二技能:如何确保库存信息及时、准确? | |||||||
第一节:如何实施有效的盘点
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Ø 盘点的KPI指标有哪些?
Ø 盘点各KPI指标的关系? Ø 盘点亏或盈应不应该罚 Ø 全面盘点的工作流程如何? Ø 盘点准备工作做些什么? Ø 盘点管理的难度是什么? Ø 四种盘点类型的比较 Ø 盘点的三种方法 Ø 盲盘与实盘的比较 Ø 如何做好车间剩料的库存管理 |
l 盘点不同KPI的计算差异
l 全面盘点的工作流程设计 |
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第二节:如何减少盘损率
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Ø 账实不符的产生原因
Ø 什么是“负库存” Ø 负库存的产生原因 Ø 如何减少“负库存” Ø 对于无法点准的物品,如何保证数量 Ø 如何避免填表出错? |
l 无法点准的物品如何借助电子设备盘点 | |||||
第三节:如何减少实库数据与电脑数据的时差 | Ø 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
Ø 条形码的分类 Ø 商品条形码和物流条形码 Ø 如何编制物流条形码 Ø 条形码技术的组成部分 Ø 手持终端有哪些功能? Ø 什么是RF实时技术? Ø 什么是RFID? Ø 什么是POS系统 Ø 什么是MES Ø “MES”的特点 |
l 商品条形码和物流条形码的对比
l 编制物流条形码的原理 l 手持终端功能展示 l RFID技术应用场景展示 l MES系统应用场景展示 |
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第三技能:如何减少并及时处理呆滞库存? | |||||||
Ø 库存闲置与呆滞的区别
Ø 如何计算库存呆滞率 Ø 如何控制呆滞库品 Ø 库存的呆滞期限如何设定 Ø 不同类别库品的呆滞期限如何设置 Ø 工业品和自用品呆滞库品如何处理 Ø 零售品呆滞库品如何处理 Ø 造成库品呆滞的原因 Ø 如何处理客户订单的变更要求 Ø 如何降低新品引入对原有库存的影响
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l 库存呆滞率计算公式
l 控制呆滞库存的步骤 l 客户订单变更需求的正确处理顺序 |
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第四技能:如何做好库存物品的分类管理? | |||||||
第一节:原材料如何分类 | Ø 为什么说‘按库存金额’分类ABC是错的
Ø 如何进行原材料的分类? Ø 饼干加工厂的原材料分类 Ø 本公司的现状 Ø 不同材料的库存管理策略 Ø 库存管理如何“盯死它”? Ø 什么是Pareto(帕累托)分类法 Ø 如何进行帕累托分类? Ø 第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序 Ø 第二步:计算每一物品占总体的百分率 Ø 第三步:计算每一物品的累积百分率 Ø 计算累积百分率的捷径法 Ø 计算累积百分率的意义 Ø 第五步:对物品进行分类 Ø 对采购物品进行ABC分类的目的 |
l 饼干加工厂的原材料是如何分类的
l 什么是Pareto(帕累托)分类法 l 帕累托分类的步骤 |
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第二节:制造商成品如何分类
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Ø 总仓成品应该如何分类
Ø 成品库存的分类管理策略 Ø 成品库存与工厂接订模式的关系 |
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第三节:商贸库存如何分类 | Ø 商贸企业的商品如何分类
Ø 商贸商品的库存策略 Ø 便利店哪类商品没有 Ø 电商的哪类商品应自己备 |
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第四节:自用性备件如何分类 | Ø 备件库存如何分类
Ø 什么是备件生命期 —浴盆曲线 Ø 备件浴盆曲线的指导意义是什么 Ø 如何做好备件的补货管理 Ø 使用部门如何制定‘备件需求计划’ |
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第五节:什么是投机库存 | Ø 同一库存物品可能包括哪些成分
Ø 各自的责任部门 Ø “在途库存”的管理 Ø 贵公司安全库存的定义是哪一条 Ø “投机性库存”的管理 Ø “季节性库存”的管理 |
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第五技能:如何做好项目性物品的库存管理? | |||||||
项目性物品库存管理的挑战
Ø 一次性物品的供应匹配性 - 甘特图法 Ø 项目进度计划制定的基本步骤 Ø 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动 Ø 还缺了哪些工作? Ø 第二步:编制各活动的逻辑层次图 Ø 各项工作的逻辑关系? Ø 第三步:明确各项活动的预计工期 Ø PERT平均工期 Ø PERT法的统计学背景 Ø 如何计算PERT工期? Ø 案例:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 Ø 第四步:预测‘项目’完成总时间 Ø 抽屉文件柜的完成总时间 Ø 第五步:分析交货延迟缺口 Ø 抽屉文件柜的交货延迟缺口 Ø 第六步:计算每项活动的时间缺口 Ø 抽屉文件柜的时差 Ø 第七步:调整相关活动的工期 Ø 抽屉文件柜相关工期的调整分析 Ø 第八步:采购、生产活动的优化 Ø 第九步:编制供应计划甘特图 Ø 第十步:计划执行的及时调整 Ø 什么是Microsoft Project软件 |
l 项目进度计划制定的基本步骤
l 开会前准备工作的罗列 l 某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图 l Microsoft Project软件
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第六技能:如何做好重复性物品的补货管理? | |||||||
第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状
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Ø 如何分析各库存物品的补货管理现状
Ø 第一步:绘制该单品库存曲线图 Ø 第二步:在库存曲线图上标出订货日期 Ø 第三步:分析库存曲线图(案例结论)
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Ø 某公司如何绘制库存曲线图
Ø 某产品如何确定补货点 Ø 某公司如何计算经济订货量 Ø 某公司如何计算库存持有成本率 Ø 如何用Excel进行定量法补货 Ø 冻结期计划模式下的补货 Ø A公司当定期间隔等于订单响应期时,需要补货多少? Ø B公司当定期间隔长于订单响应期时,需要补货多少? Ø C公司是如何滚动式补货
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第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
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Ø 如何选择适合的补货方法
Ø 什么是定量补货法 Ø 补货点与安全库存的区别 Ø 如何确定补货点? Ø 影响补货点的因素 Ø 如何确定补货量? Ø 如何计算经济订货量 Ø 采购订货的成本包括哪些内容 Ø “库存持有成本”包括哪些费用 Ø 如何计算“库存持有成本率” Ø 为什么要计算“库存持有成本率” Ø 如何计算单品库存持有成本 Ø 如何用Excel 进行定量法补货 Ø 什么是双堆法 Ø 什么是定期补货法 Ø 定期补货法示意图 Ø 两种补货法的比较 Ø 如何确定定期法的订货日期? Ø 影响定期法补货量确定的因素有哪些 Ø 情况一:当定期间隔等于订单响应期时 Ø 如何用Excel表计算 Ø 情况二:当定期间隔长于订单响应期时 Ø 如何用Excel表计算 Ø 当订单响应期太长时? Ø 什么是滚动式补货 Ø “滚动式补货”的要点 Ø 如何获知未来的需求量 |
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第七技能:如何预测需求量? | |||||||
第一节:如何预测年度需求总量
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Ø 什么是时间序列预测法
Ø 时间序列预测的基本原理 Ø 如何实施时间序列预测法 Ø 什么是指数平滑法? Ø 如何选择α值 Ø 时间序列预测法的原理 – 反向模拟 Ø 如何衡量趋势性预测的误差性 Ø 误差率的比较 Ø 计算标准差的作用 Ø 标准差值的解读 Ø 标准差值大小的含意 Ø 如何选择较佳的预测系数 Ø 为什么要“先看标准差,后看平均值” Ø 为什么要对预测值进行校正? Ø 如何对预测值进行校正 |
l 指数平滑法原理展示
l W物品是如何选择α值 l 时间序列预测法原理 l 某公司产品预测误差率的比较 l 用Excel计算标准差 l 某公司预测值的校正 l 某公司的波动性指数法? l 某公司老产品更换用备件的预测
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第二节:如何预测年内各时段的需求量
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Ø 如何预测年内各时段的需求量
Ø 什么是波动性指数法? |
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第三节:如何预测4S店备件的需求量
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Ø 老产品更换用备件的预测
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第八技能:如何减少安全库存量? | |||||||
Ø 什么是安全库存?
Ø 员工午餐如何备货? Ø 如何设定安全库存量 Ø 什么是“1.5倍补货原则” Ø 如何降低安全库存的百分率 Ø 安全库存因子与库存服务水平的关系表 Ø 如何计算安全库存管理现状值? Ø 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ Ø 怎样推算不能缺货时的安全库存量 Ø 如何降低安全库存 Ø 如何判断安全库存设定的合理性 |
l 某公司员工午餐如何备货?
l 1.5倍补货案例 l 安全库存管理现状值计算 l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量 l 安全库存判断线
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第九技能:如何做好库存管理的优化与创新? | |||||||
第一节:库存导向型企业与戴尔模式
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Ø 什么是戴尔线上销售模式
Ø 戴尔线上销售模式的优缺点 |
l 戴尔线上销售模式
l Smart轿车组装模式 l 戴尔公司如何提高供应商备货的积极性 l 沃尔玛VMI库存管理模式 l 传统时尚业运作模式 l Zara运作模式 l 牛鞭效应案例 l 越库运作模式 l 多仓库平方根法则 l 宜家模式
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第二节:零库存管理的运作模式
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Ø 什么是零库存管理模式
Ø “零库存管理”的三种形式 Ø JIT供应的三种类型 Ø 戴尔公司如何提高供应商备库存的积极性 Ø 如何有效实施JIT供应方式 Ø 双方数据交换的方式 Ø 什么是Milk Run Ø Milk Run(循环取货)的利与弊 Ø 什么是VMI管理 Ø 什么是沃尔玛的VMI Ø 如何做好自动补货系统 Ø 徐福记的“散装专柜”终端销售模式 |
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第三节:时尚性企业与ZARA模式
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Ø 传统时尚业的运作模式
Ø 传统模式的原因-订货制 Ø ZARA的生产供应链 Ø ZARA模式的特点 |
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第四节:牛鞭效应与越库运作模式
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Ø 我们为什么需要渠道商
Ø 什么是牛鞭效应 Ø 牛鞭效应案例 Ø 牛鞭效应的后果 Ø 如何降低牛鞭效应 Ø 什么是“越库运作” Ø 越库运作的条件 Ø 如何实施渠道扁平化 Ø 如何管理代理式商家的库存 Ø 如何管理买断式商家的库存 |
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第五节:仓库的分发中心与配送中心的区别 | Ø RDC与DC的区别
Ø 什么是多仓库的平方根原理 Ø 平方根法则的案例 Ø 销售各地设仓的利与弊 Ø 是否就地设仓的判定依据 Ø “量大总仓调、量小就地备”的好处 Ø 建立配送中心的利与弊 |
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第六节:门店库存管理与宜家模式
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Ø 线下实体店销售的商品种类是越多越好吗
Ø 如何合理设定SKU数 Ø 宜家商品成列的规则 Ø 宜家模式的优缺点 |
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第十技能:如何减少库存物品的损耗? | |||||||
Ø 库存损耗的类别
Ø 如何做到“先进先出” Ø 掏式摆放如何改 Ø 如何禁止叠放物品 Ø 板货标示的基本内容 Ø 板货标示的作用有哪些? Ø 仓库的设计要求 Ø 仓库如何防潮? Ø 双门制 |
l 某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
l 寄售网、库存积压网等 l 处理客户订单变更的正确顺序 l “先进先出”对库位设计的要求 l 货板标识的内容 |
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
方老师
价格
4500
报名
2610月全天27IPO上市:企业价值的十倍成长(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 张云峰
课程介绍
课程对象 1.三到五年内有规划上市的董事长、总经理、副总经理等公司管理层 2.公司财务总监、财务经理及相关部门人员 课程背景 “金融活,经济活;金融稳,经济稳。”习近平总书记关于活跃资本市场的重要指导,让中国十几年以来的多层次资本市场建设日趋完善。从国际经验看,中小企业融资主要依靠股权融资,股权投资的回报主要依靠现金红利和资本利得,现金红利很难取得理想收益甚至很难收回成本,股权退出变现才是股权投资取得收益的主渠道,而股权退出变现主要依靠资本市场。因此,多层次资本市场可以匹配不同企业在不同生命周期的融资需求,但是往往很多企业对上市仍存在以下疑虑: 为什么要上市?现在企业持续赚钱,上市就意味着要把企业摊到太阳底下接受放大镜观察; 企业还太小,离上市还很遥远,上市这件事暂时和我企业无关; 上市需要规划吗?不是符合哪个板块的要求就去登陆哪个板块? 以上关于企业IPO的困惑和误解,几乎是每位经营者在面对上市与否时都曾思考过的问题,为了帮助解决以上疑惑,特邀上海股权托管交易中心总经理张云峰老师带来《多层次资本市场与企业IPO》课程。本课程从宏观的产业迁移路径切入,分析企业如何对接资本、如何选择适合自己的资本市场板块、如何以终为始规划当前的资本路径。 课程收益 1.掌握最新资本市场和产业动向,建立企业家资本运作思维 2.理解不同层次资本市场板块的要求和功能定位,自主选择适合登陆的资本市场 3.从长期视角和投资视角看股票二级市场的投资机会点 课程特色 1.课程浓缩讲师30年证券从业经验过程中,辅导或审核企业登录资本市场的实战经验,干货满满,帮助学员现场自我辨识如何设计切实可行的上市路径。 2.有框架、有方法、有流程,以终为始从企业上市的目标倒推到当下企业应提前筹划的管理任务,确保学员目标导向式的思考与规划。 课程大纲 模块一:国内经济发展战思路 1.第一产业:补短板 2.第二产业:高质量发展 3.第三产业:挤泡沫 模块二:产业升级策略 1.产业升级策略之一:关注重点行业 2.产业升级策略之二:应用数字技术 模块三:企业对接资本市场的要求 1.充分体现经营业绩 2.提升科技创新能力 3.依法合规规范经营 4.完善治理结构:股份制改造 模块四:多层次资本市场 1.中国多层次资本市场体系 2.各区域性股权交易市场设立 3.各层次资本市场上市条件 模块五:中小企业对接资本市场路径选择 1.本省区域性股权市场 2.用小红筹架构方式上其他区域性股权市场 3.上海股交中心科创Q板 模块六:转板上市方案 1.上股交—科创板 2.新三板—北交所—科创板/创业板 模块七:注册制与做市商 1.科创板、主板注册制的流程差异 2.做市商与投资者关系 模块八:股票二级市场投资操作 1.中国股市的特征 2.中国股市走向成熟的策略 3.二级市场投资机会及策略 讲师介绍 张云峰 上海股权托管交易中心总经理 在申银万国证券公司工作期间,张云峰带领的团队囊括新三板所有新业务的第一单,包揽历年各项业务指标的第一名,融资额、交易量市场占比均高达近80%。同时还曾任光大证券公司内核小组成员,上海水仙电器股份有限公司董事,具有极强的经营管理与资本市场实战经历。 【专业背景】 国务院政府特殊津贴专家。现任上海股权托管交易中心党委书记、总经理,上海股权托管登记中心有限公司董事长,中国证券业协会区域性股权市场委员会副主任委员,上海联合产权交易所高级业务总监,上海金融联合会理事,上海浦东科技金融联合会理事长,上海市第十一届党员代表大会代表,上海市第十三届政协委员。 近30年券商经验,1994年从事证券从业,2001年开始从事场外资本市场业务,是我国最早的场外资本市场的建设者和从业者,全程参与了新三板、上海股交中心、上股交科创板的设计和建设。 【授课经验】 上海交通大学、上海财经大学、上海大学等七所大学兼职教授、研究生导师。 【授课风格】 课程逻辑严谨,击穿本质,层层推进。从宏大的产业迁移途径过度到资本市场层次与企业融资规划。台风稳健,严谨与细致并存,理论与实战并重。 【参与项目】 张云峰主持设计并已推广使用的六项场外资本市场首创业务连续在2012-2017年的上海金融创新奖中获奖(一等奖2个、二等奖1个、三等奖2个、提名奖1个) 领衔承担了二个证监会重点项目、八个证券业协会重点课题,其中一个获优秀课题奖。
更多
课程介绍
课程对象
1.三到五年内有规划上市的董事长、总经理、副总经理等公司管理层
2.公司财务总监、财务经理及相关部门人员
课程背景
“金融活,经济活;金融稳,经济稳。”习近平总书记关于活跃资本市场的重要指导,让中国十几年以来的多层次资本市场建设日趋完善。从国际经验看,中小企业融资主要依靠股权融资,股权投资的回报主要依靠现金红利和资本利得,现金红利很难取得理想收益甚至很难收回成本,股权退出变现才是股权投资取得收益的主渠道,而股权退出变现主要依靠资本市场。因此,多层次资本市场可以匹配不同企业在不同生命周期的融资需求,但是往往很多企业对上市仍存在以下疑虑:
为什么要上市?现在企业持续赚钱,上市就意味着要把企业摊到太阳底下接受放大镜观察;
企业还太小,离上市还很遥远,上市这件事暂时和我企业无关;
上市需要规划吗?不是符合哪个板块的要求就去登陆哪个板块?
以上关于企业IPO的困惑和误解,几乎是每位经营者在面对上市与否时都曾思考过的问题,为了帮助解决以上疑惑,特邀上海股权托管交易中心总经理张云峰老师带来《多层次资本市场与企业IPO》课程。本课程从宏观的产业迁移路径切入,分析企业如何对接资本、如何选择适合自己的资本市场板块、如何以终为始规划当前的资本路径。
课程收益
1.掌握最新资本市场和产业动向,建立企业家资本运作思维
2.理解不同层次资本市场板块的要求和功能定位,自主选择适合登陆的资本市场
3.从长期视角和投资视角看股票二级市场的投资机会点
课程特色
1.课程浓缩讲师30年证券从业经验过程中,辅导或审核企业登录资本市场的实战经验,干货满满,帮助学员现场自我辨识如何设计切实可行的上市路径。
2.有框架、有方法、有流程,以终为始从企业上市的目标倒推到当下企业应提前筹划的管理任务,确保学员目标导向式的思考与规划。
课程大纲
模块一:国内经济发展战思路
1.第一产业:补短板
2.第二产业:高质量发展
3.第三产业:挤泡沫
模块二:产业升级策略
1.产业升级策略之一:关注重点行业
2.产业升级策略之二:应用数字技术
模块三:企业对接资本市场的要求
1.充分体现经营业绩
2.提升科技创新能力
3.依法合规规范经营
4.完善治理结构:股份制改造
模块四:多层次资本市场
1.中国多层次资本市场体系
2.各区域性股权交易市场设立
3.各层次资本市场上市条件
模块五:中小企业对接资本市场路径选择
1.本省区域性股权市场
2.用小红筹架构方式上其他区域性股权市场
3.上海股交中心科创Q板
模块六:转板上市方案
1.上股交—科创板
2.新三板—北交所—科创板/创业板
模块七:注册制与做市商
1.科创板、主板注册制的流程差异
2.做市商与投资者关系
模块八:股票二级市场投资操作
1.中国股市的特征
2.中国股市走向成熟的策略
3.二级市场投资机会及策略
讲师介绍
张云峰
上海股权托管交易中心总经理
在申银万国证券公司工作期间,张云峰带领的团队囊括新三板所有新业务的第一单,包揽历年各项业务指标的第一名,融资额、交易量市场占比均高达近80%。同时还曾任光大证券公司内核小组成员,上海水仙电器股份有限公司董事,具有极强的经营管理与资本市场实战经历。
【专业背景】
国务院政府特殊津贴专家。现任上海股权托管交易中心党委书记、总经理,上海股权托管登记中心有限公司董事长,中国证券业协会区域性股权市场委员会副主任委员,上海联合产权交易所高级业务总监,上海金融联合会理事,上海浦东科技金融联合会理事长,上海市第十一届党员代表大会代表,上海市第十三届政协委员。
近30年券商经验,1994年从事证券从业,2001年开始从事场外资本市场业务,是我国最早的场外资本市场的建设者和从业者,全程参与了新三板、上海股交中心、上股交科创板的设计和建设。
【授课经验】
上海交通大学、上海财经大学、上海大学等七所大学兼职教授、研究生导师。
【授课风格】
课程逻辑严谨,击穿本质,层层推进。从宏大的产业迁移途径过度到资本市场层次与企业融资规划。台风稳健,严谨与细致并存,理论与实战并重。
【参与项目】
张云峰主持设计并已推广使用的六项场外资本市场首创业务连续在2012-2017年的上海金融创新奖中获奖(一等奖2个、二等奖1个、三等奖2个、提名奖1个)
领衔承担了二个证监会重点项目、八个证券业协会重点课题,其中一个获优秀课题奖。
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
张云峰
价格
7800
报名
2610月全天27股权激励:用动态体系激活核心团队(全天) 广州 价格: 7800 讲师: 梁慧
课程介绍
课程对象: 公司大股东、合伙人、人力、财务负责人、核心激励对象 课程背景 面对复杂的内外部环境,现代企业的发展与生存面临极大的不确定性,每个企业老板都很难睡个安心觉。 特别是中小型企业和传统行业,业务被巨头挤压,利润被巨头瓜分,企业的生存环境已经越来越差,很多企业都陷入了一系列经营和发展,团队和管理,融资和上市,家族传承等困局。您的企业是否正在经历以下挑战: 苦苦奋斗多年,企业始终做不大; 新人越来越难招,老人越来越不满; 部门核算不清晰,部门经常相互扯皮; 高层团队心不齐,出工不出力,资源浪费很严重; 员工跳槽很频繁,核心人才留不住,甚至另立山头; 做了股权激励,员工反而更不干活,陷入股散人散陷阱; 工资年年涨,发钱越来越多,员工越来越自私; 资金短缺难解决,公司估值、上市融资很发愁; 因此,我们请来经邦伟业合伙人,股权咨询专家梁慧老师,给您讲授《股权激励:用动态体系激活核心团队》。本课程凝结23年落地实操经验,您将会了解到如何设计好合伙人机制、公司控制权、股权架构以及股权激励。帮助中小企业解决经营发展难、团队管理难、企业上市难、企业传承难等难题,帮助企业先做大蛋糕,再分好蛋糕。 课程收益 企业收益: 设计好合伙人机制; 设计好公司控制权解决公司到底谁说了算; 设计好股权架构解决公司的顶层布局,找出公司最值钱的地方; 做好股权激励解决四大落地问题:要给什么股?给哪些人?值多少钱?什么时候分出去? 岗位收益: 了解自己企业是否适合做股权激励; 获得一套股权激励的避坑指南; 收获一套动态股权激励方法论,有效激活团队,留住人才; 了解企业股权架构的顶层设计方法. 课程特色 视角多维:股权激励与企业制度、资本战略等相结合,顶层设计更稳定 内容实操:股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼,具有实战意义。方法系统:从机制设计到顶层布局,到动态调整,涵盖完整的股权设计内容。 课程大纲 第一部分:合伙人的机制设计 1.怎样才算一个好班子? 2.合伙人的进入 3.合伙人的调整机制 4.合伙人的退出机制 5.公司治理 第二部分:公司的控制权设计 1.企业控制权的九条生命线 2.企业控制权的三个层面 3.分股不分权的7种方法 4.公司章程的关键点 第三部分:股权布局 1.价值设计 2.持股模式 3.架构设计 4.股权布局目标架构图 第四部分:股权激励 1.什么是股权激励? 2.定股五模型及调整机制 3.定人五要素及调整机制 4.定时五要素及调整机制 5.定价五标的及调整机制 6.定量五因素及调整机制 第五部分:动态管理 1.动态的含义 2.动态调整五要素 3.股权的中枢机制作用 4.调整机制与退出机制 讲师介绍 梁 慧 股权咨询专家 梁慧 经邦伟业合伙人,组织建设及股权咨询专家,长虹多媒体产业公司首席发展顾问。2015年开始从事股权项目咨询工作,已辅导超过100家企业成功导入股权激励系统:东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧等。老师目前一半时间在课堂,一半时间在项目,真正做到做我所讲,讲我所做。 【授课特点】 幽默干练,思路清晰,思维敏捷,擅长把复杂的股权知识用简单的语言表达出来。 【主讲课程】 《合伙人》、《股权设计与股权激励》等 【服务客户】 东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧、王力集团、安能、荃盛食品、相宜本草......
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课程介绍
课程对象: 公司大股东、合伙人、人力、财务负责人、核心激励对象
课程背景
面对复杂的内外部环境,现代企业的发展与生存面临极大的不确定性,每个企业老板都很难睡个安心觉。
特别是中小型企业和传统行业,业务被巨头挤压,利润被巨头瓜分,企业的生存环境已经越来越差,很多企业都陷入了一系列经营和发展,团队和管理,融资和上市,家族传承等困局。您的企业是否正在经历以下挑战:
- 苦苦奋斗多年,企业始终做不大;
- 新人越来越难招,老人越来越不满;
- 部门核算不清晰,部门经常相互扯皮;
- 高层团队心不齐,出工不出力,资源浪费很严重;
- 员工跳槽很频繁,核心人才留不住,甚至另立山头;
- 做了股权激励,员工反而更不干活,陷入股散人散陷阱;
- 工资年年涨,发钱越来越多,员工越来越自私;
- 资金短缺难解决,公司估值、上市融资很发愁;
因此,我们请来经邦伟业合伙人,股权咨询专家梁慧老师,给您讲授《股权激励:用动态体系激活核心团队》。本课程凝结23年落地实操经验,您将会了解到如何设计好合伙人机制、公司控制权、股权架构以及股权激励。帮助中小企业解决经营发展难、团队管理难、企业上市难、企业传承难等难题,帮助企业先做大蛋糕,再分好蛋糕。
课程收益
企业收益:
- 设计好合伙人机制;
- 设计好公司控制权解决公司到底谁说了算;
- 设计好股权架构解决公司的顶层布局,找出公司最值钱的地方;
- 做好股权激励解决四大落地问题:要给什么股?给哪些人?值多少钱?什么时候分出去?
岗位收益:
- 了解自己企业是否适合做股权激励;
- 获得一套股权激励的避坑指南;
- 收获一套动态股权激励方法论,有效激活团队,留住人才;
- 了解企业股权架构的顶层设计方法.
课程特色
- 视角多维:股权激励与企业制度、资本战略等相结合,顶层设计更稳定
- 内容实操:股权设计模式及案例均为老师亲身参与和提炼,具有实战意义。方法系统:从机制设计到顶层布局,到动态调整,涵盖完整的股权设计内容。
课程大纲
第一部分:合伙人的机制设计
1.怎样才算一个好班子?
2.合伙人的进入
3.合伙人的调整机制
4.合伙人的退出机制
5.公司治理
第二部分:公司的控制权设计
1.企业控制权的九条生命线
2.企业控制权的三个层面
3.分股不分权的7种方法
4.公司章程的关键点
第三部分:股权布局
1.价值设计
2.持股模式
3.架构设计
4.股权布局目标架构图
第四部分:股权激励
1.什么是股权激励?
2.定股五模型及调整机制
3.定人五要素及调整机制
4.定时五要素及调整机制
5.定价五标的及调整机制
6.定量五因素及调整机制
第五部分:动态管理
1.动态的含义
2.动态调整五要素
3.股权的中枢机制作用
4.调整机制与退出机制
讲师介绍
梁 慧
股权咨询专家 梁慧
经邦伟业合伙人,组织建设及股权咨询专家,长虹多媒体产业公司首席发展顾问。2015年开始从事股权项目咨询工作,已辅导超过100家企业成功导入股权激励系统:东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧等。老师目前一半时间在课堂,一半时间在项目,真正做到做我所讲,讲我所做。
【授课特点】
幽默干练,思路清晰,思维敏捷,擅长把复杂的股权知识用简单的语言表达出来。
【主讲课程】
《合伙人》、《股权设计与股权激励》等
【服务客户】
东鹏瓷砖、好太太、百合网、九牧、王力集团、安能、荃盛食品、相宜本草……
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
梁慧
价格
7800
报名
2610月全天27非人力资源经理的人力资源管理(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 江源
课程介绍
课程对象: 中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人 课程背景 随着数智化时代的来临,竞争环境瞬息万变,企业面临的竞争压力也不断加大,如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源,对企业当下和未来的发展都是重中之重。 作为一门经典的管理课程,关注前沿性与时效性相结合,既吸收以往标杆企业等管理实践的精华,也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例;其次关注理论与实践相结合,通过案例研讨等方式帮助学员学以致用,提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性,该课程服务了数百家客户,如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手,培养管理者系统掌握选用育留的核心技能,如果您目前被以下问题困扰—— 人才管理仅仅是老板和HR的事情?业务对HR没有认同感 想招的人才来不了,来的了却又干不成事! 组织绩效目标下达了却总是达不到预期!老板急火攻心,员工却躺平摆烂 管理能力提升远远落后组织业务发展速度,人才梯队难以为继,人才培养迟迟不见效果 本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向,促进学员建立新的管理理念,确保其所学能直接指导现实的管理操作,对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。 课程收益 企业收益: 1、帮助企业识别当前人才管理痛点,从而明确人力资源效能的提升方向 2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具 3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能 岗位收益: 1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用 2、理解高绩效团队管理的基本理念:目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑 3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能 课程特色 避免就事论事,从企业整体角度来出发切入具体问题。 避免坐而论道,从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。 避免隔靴搔痒,始终关注管理者的真实挑战和困惑,帮助学员认识到管理是系统工作,有法可循,有章可依,并学到具体的工作方法和技能。 课程大纲 一、高绩效团队的过程管理 1、团队的内涵 2、团队VS团伙 3、团队发展四阶段及管理者的角色定位 4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手 (1)建立慧眼识人的人才吸纳能力 (2)建立高度共识的目标管理能力 (3)建立教练辅导的带教能力 (4)建立以人为本的激励能力 二、慧眼识人的人才吸纳能力 1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系 2、4S招聘甄选有效性流程 (1)Standards——标准 (2)Sourcing——招聘渠道 (3)Selection——面试技术 (4)Securing——加盟与薪酬谈判 3、有效面试五步法 4、定义明确的岗位标准-冰山模型 5、设计面试问题,学习如何有效发问 6、准备面试 7、实施面试 8、面试评价-如何明确面试评价标准 9、避免面试官常见陷阱 三、高度共识的目标管理能力 1、绩效管理循环 2、绩效管理的几种模式 3、绩效管理实例剖析 (1)如何设定适当、有意义的绩效目标 A、什么是目标设定 B、目标设定的价值 C、目标的组成部分 D、华为绩效合约(PBC)样例 (2)目标设定的常用方法及分解 A、平衡记分卡 B、KPI关键绩效领域法 C、OKR D、外界对标法 E、职责领域法 F、核查清单 (3)绩效目标达成一致 A、共识达成的方法和策略 B、常见挑战及应该 四、建立教练辅导的带教能力 1、员工培训需求识别 2、企业培养人才的价值 3、企业与员工需求的匹配 4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责 (1)员工培育三阶段的关键技能 (2)四类员工培养策略 5、员工辅导培养案例研讨 6、辅导与提升技能:一听二问三同理 7、辅导角色扮演:GROW模式 8、倾听、同理心 9、角色扮演案例演练,导师点评 五、建立以人为本的激励能力 1、人员与人才 2、员工需要的是什么? 3、人才激励的“保健因素”与“激励因素” 4、不同要素利弊分析 5、管理者六种风格 6、构建积极的组织氛围 7、组织氛围6维度 8、风格与组织氛围的关系 讲师介绍 江源 原华为集团全球人力资源专家 曾先后在华为、美国国际集团(AIG)、大鹏证券等企业任中高层管理职务,在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家,在职期间,专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化,构建和提供基于战略的人力资源解决方案,并确保在全球范围实施。 【专业背景】 多年中高层管理经验,可谓身经百战,集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握,为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。 【授课特点】 风趣幽默的讲解风格,深厚扎实的理论功底,授课中案例丰富,引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。 【主讲课程】 非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用 【服务客户】 华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……
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课程介绍
课程对象: 中层管理者、团队领导者、业务领导者等部门负责人
课程背景
随着数智化时代的来临,竞争环境瞬息万变,企业面临的竞争压力也不断加大,如何持续获得竞争优势已经成为企业管理研究者和实践者关注的重要焦点。人才管理作为企业持续竞争优势的来源,对企业当下和未来的发展都是重中之重。
作为一门经典的管理课程,关注前沿性与时效性相结合,既吸收以往标杆企业等管理实践的精华,也纳入了近几年涌现出来的一些最佳管理案例;其次关注理论与实践相结合,通过案例研讨等方式帮助学员学以致用,提升其分析、解决企业现存问题的思路和手段, 因为兼具系统性与实战性,该课程服务了数百家客户,如华为、CATL、迈瑞、比亚迪等优秀企业。《人才制胜-以绩效为导向的团队人才建设》是一个以改变管理者对人力资本这个组织最为关键的意识入手,培养管理者系统掌握选用育留的核心技能,如果您目前被以下问题困扰——
- 人才管理仅仅是老板和HR的事情?业务对HR没有认同感
- 想招的人才来不了,来的了却又干不成事!
- 组织绩效目标下达了却总是达不到预期!老板急火攻心,员工却躺平摆烂
- 管理能力提升远远落后组织业务发展速度,人才梯队难以为继,人才培养迟迟不见效果
本课程以问题和实操为导向而非以理论为导向,促进学员建立新的管理理念,确保其所学能直接指导现实的管理操作,对工作中存在的选人、用人、育人、和留人的挑战提供针对性建议。
课程收益
企业收益:
1、帮助企业识别当前人才管理痛点,从而明确人力资源效能的提升方向
2、为企业提供基于场景化的案例分析和业界经过验证的成功和科学的方法论及管理工具
3、帮助各层级管理人员掌握切实管用的解决方案提升团队和企业的人力资源管理效能
岗位收益:
1、认识直线管理者人在团队管理中的角色和作用
2、理解高绩效团队管理的基本理念:目标力、角色力、过程力、激励力之间的相互关系和逻辑
3、掌握直线管理者应该具备的愿景设置、辅导沟通、激励员工等关键团队绩效提升技能
课程特色
- 避免就事论事,从企业整体角度来出发切入具体问题。
- 避免坐而论道,从非常具体真实的情境和案例着手并结合管理工具。
- 避免隔靴搔痒,始终关注管理者的真实挑战和困惑,帮助学员认识到管理是系统工作,有法可循,有章可依,并学到具体的工作方法和技能。
课程大纲
一、高绩效团队的过程管理
1、团队的内涵
2、团队VS团伙
3、团队发展四阶段及管理者的角色定位
4、高绩效团队达成高绩效的四个过程抓手
(1)建立慧眼识人的人才吸纳能力
(2)建立高度共识的目标管理能力
(3)建立教练辅导的带教能力
(4)建立以人为本的激励能力
二、慧眼识人的人才吸纳能力
1、人岗匹配概念——“萝卜”和“坑”的辩证关系
2、4S招聘甄选有效性流程
(1)Standards——标准
(2)Sourcing——招聘渠道
(3)Selection——面试技术
(4)Securing——加盟与薪酬谈判
3、有效面试五步法
4、定义明确的岗位标准-冰山模型
5、设计面试问题,学习如何有效发问
6、准备面试
7、实施面试
8、面试评价-如何明确面试评价标准
9、避免面试官常见陷阱
三、高度共识的目标管理能力
1、绩效管理循环
2、绩效管理的几种模式
3、绩效管理实例剖析
(1)如何设定适当、有意义的绩效目标
A、什么是目标设定
B、目标设定的价值
C、目标的组成部分
D、华为绩效合约(PBC)样例
(2)目标设定的常用方法及分解
A、平衡记分卡
B、KPI关键绩效领域法
C、OKR
D、外界对标法
E、职责领域法
F、核查清单
(3)绩效目标达成一致
A、共识达成的方法和策略
B、常见挑战及应该
四、建立教练辅导的带教能力
1、员工培训需求识别
2、企业培养人才的价值
3、企业与员工需求的匹配
4、员工发展三阶段的角色定位和主管职责
(1)员工培育三阶段的关键技能
(2)四类员工培养策略
5、员工辅导培养案例研讨
6、辅导与提升技能:一听二问三同理
7、辅导角色扮演:GROW模式
8、倾听、同理心
9、角色扮演案例演练,导师点评
五、建立以人为本的激励能力
1、人员与人才
2、员工需要的是什么?
3、人才激励的“保健因素”与“激励因素”
4、不同要素利弊分析
5、管理者六种风格
6、构建积极的组织氛围
7、组织氛围6维度
8、风格与组织氛围的关系
讲师介绍
江源
原华为集团全球人力资源专家
曾先后在华为、美国国际集团(AIG)、大鹏证券等企业任中高层管理职务,在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。曾经是华为集团全球人力资源管理专家,在职期间,专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化,构建和提供基于战略的人力资源解决方案,并确保在全球范围实施。
【专业背景】
多年中高层管理经验,可谓身经百战,集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握,为高新科技企业、国内某财富500强等企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
【授课特点】
风趣幽默的讲解风格,深厚扎实的理论功底,授课中案例丰富,引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。
【主讲课程】
非人力资源经理的人力资源管理、BEI面试技巧——基于素质的人才甄选培训、战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用、向华为学习——任职资格标准体系建设及应用
【服务客户】
华为技术、TCL通讯、TCL电器销售公司、招商银行、中国工商银行、大成基金、财富证券、中国移动、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流……
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
广州
讲师
江源
价格
3800
报名
3010月全天31管理者成长地图:问题分析与解决(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 刘平
课程介绍
课程对象 企事业单位;生产、研发、营销等各部门;基层及中高层管理者 课程背景 对于每日如履薄冰的领导者而言,应该如何来处理各种层 出不穷的问题(尤其是突发性问题)?如何才能以最迅速、 有效的方式来顺利做出正确的决策?如果才能预防问题和把握机会?如何才能有效创新以应对变化的市场?? 本课程针对经理人或专业人士不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案,其提供的思维流程能帮助经理人找出关键的问题并集中思考和解决这些问题。这套颇有价值的思维流程能帮你并强化明确问题、原因分析、风险计划、完美决策和创新的能力。 该思维流程曾经受到无数智慧人群的有力挑战,但是它历经30余年而不败,其成功的秘诀在于它能不断提升学习者的工作效能——正确的思维流程,它高度显现了现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程,它也充分展示了新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。 创意、好点子和发明众多,但得到应用的很少,这就需要创新。创新是一个多方面结合的过程。纯粹的创新过程是这样的:它开始于确定机会和设定组织的目标和标准,进一步的分析去评估和完善潜在解决方案,尽可能发展出最好的对组织而言可以实现和应用的创新。 企业是个能解决问题的集合体,而工作可以说是一连串的问题解决,本课程提供一套成功经理人快速有效解决问题和创新的思维流程。 本课程根据美国ALAMO公司开发的国际品牌课程《领导者之剑》(财富500常年采购课程)和《新时代创新》的研究和结构结合中国的现状开发出来的课程和工作坊,课程得到知名公司的应用。 课程收益 ·了解主动的思维流程 ·关注关键目标,排除不确定因素的干扰; ·面对复杂或简单的问题、决策和规划,团队和个人均能开展更快捷有效的工作; ·在基于事实(并不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息; ·找出情况不佳或表现良好的真实原因,并确定解决方案和改进措施; ·通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施; ·适应变化的实际,转变固有思维,学习创新意识; ·学习创新工具,提高创造力; ·通过创新流程帮助管理新点子、新方法成为现实得到真正的应用; ·提高团队绩效。 课程大纲 引言 为什么要参加工作坊 行动学习的方式梳理项目研讨重点和需解决的问题或主题 一、成功经理人解决问题的系统思维流程 1、有效思维流程概述 2、基础性(快速)和结构性(复杂)流程 3、比较流程 4、培养能力模型 5、持续改进 6、界定项目工作解决问题与创新发现分析问题起点 二、情境判断:帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题 1、你关注的关键问题是什么? 2、关注焦点可以区分、细化吗? 3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么? 4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法? 5、案例分析 6、实施项目相关分析 三、原因分析:帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会 1、您所关注的问题与观察到的事实是什么? 2、比较的事实是什么? 3、如何确定最佳的比较方法? 4、如何辨识及检测可能的原因? 5、选择最可能原因 6、案例分析和实施项目相关分析 四、决策制定:为您提供直接解决问题的方案 1、您想决定什么?您决策的标准是什么? 2、阐明决策目的 3、确定决策的标准,风险的评估、权衡 4、与标准相比较,您的替代方案是什么? 5、每一个替代方案中的风险与机会是什么? 6、做出决策 7、案例分析 8、没有现有的方案需就要创新 9、实施项目的相关分析 五、计划分析:为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施 1、希望的最终结果是什么? 2、确定必要的任务、职责及时限。 3、辨别可能出现的潜在问题与机会。 4、发生问题的原因是什么? 5、怎样预防问题与增加可能的机会? 6、应急方案是什么? 7、您充分利用机会的打算是什么? 8、改进计划 9、案例分析 10、实施项目的相关分析 六、创新流程:将创造力转换成创新 1、创造力和创新 2、创造力障碍和克服障碍最佳实践 3、创新工具和方法介绍 4、 1)描述创新目标 2)建立创新标准 3)创造力方法找点子 4)建立创新方案 5)得出合适创新方案和执行 5、实施项目的相关分析 七、行动学习项目展示、总结和下一步计划 2天1夜,各部分时间分配可根据课前调研和现场情况做调整。 课前和课后辅导可以根据具体客户需求调整制定。 讲师介绍 刘平 老师 武汉大学工学硕士和工商管理硕士(MBA),麦肯特企业顾问公司项目资深顾问,美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统(ALAMO)和个人优势出版公司(PSP)等资深认证讲师。情境领导、变革的力量-领导力、企业文化与经营绩效、领导者之剑-问题解决和决策制定、新时代创新、SDI等国际知名课程资深认证讲师,并是领导者之剑思维课程中国区开发负责人。曾在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程,并学习和/或认证了多个国际知名培训项目,比如7 habits、IIE、RCC教练技术、PDP性格系统和Choice等。
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课程介绍
课程对象
企事业单位;生产、研发、营销等各部门;基层及中高层管理者
课程背景
对于每日如履薄冰的领导者而言,应该如何来处理各种层
出不穷的问题(尤其是突发性问题)?如何才能以最迅速、
有效的方式来顺利做出正确的决策?如果才能预防问题和把握机会?如何才能有效创新以应对变化的市场??
本课程针对经理人或专业人士不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案,其提供的思维流程能帮助经理人找出关键的问题并集中思考和解决这些问题。这套颇有价值的思维流程能帮你并强化明确问题、原因分析、风险计划、完美决策和创新的能力。
该思维流程曾经受到无数智慧人群的有力挑战,但是它历经30余年而不败,其成功的秘诀在于它能不断提升学习者的工作效能——正确的思维流程,它高度显现了现代企业思维取胜的关键技巧——无缺陷的思维过程,它也充分展示了新型领导者思维工具的优化组合——最可靠的思维方略。
创意、好点子和发明众多,但得到应用的很少,这就需要创新。创新是一个多方面结合的过程。纯粹的创新过程是这样的:它开始于确定机会和设定组织的目标和标准,进一步的分析去评估和完善潜在解决方案,尽可能发展出最好的对组织而言可以实现和应用的创新。
企业是个能解决问题的集合体,而工作可以说是一连串的问题解决,本课程提供一套成功经理人快速有效解决问题和创新的思维流程。
本课程根据美国ALAMO公司开发的国际品牌课程《领导者之剑》(财富500常年采购课程)和《新时代创新》的研究和结构结合中国的现状开发出来的课程和工作坊,课程得到知名公司的应用。
课程收益
·了解主动的思维流程
·关注关键目标,排除不确定因素的干扰;
·面对复杂或简单的问题、决策和规划,团队和个人均能开展更快捷有效的工作;
·在基于事实(并不是猜测或假设)的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息;
·找出情况不佳或表现良好的真实原因,并确定解决方案和改进措施;
·通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施;
·适应变化的实际,转变固有思维,学习创新意识;
·学习创新工具,提高创造力;
·通过创新流程帮助管理新点子、新方法成为现实得到真正的应用;
·提高团队绩效。
课程大纲
引言
为什么要参加工作坊
行动学习的方式梳理项目研讨重点和需解决的问题或主题
一、成功经理人解决问题的系统思维流程
1、有效思维流程概述
2、基础性(快速)和结构性(复杂)流程
3、比较流程
4、培养能力模型
5、持续改进
6、界定项目工作解决问题与创新发现分析问题起点
二、情境判断:帮您从大角度、多层次的分析中发现关键的问题
1、你关注的关键问题是什么?
2、关注焦点可以区分、细化吗?
3、在情境判断中排列解决问题的优先顺序是什么?
4、您怎样选择适当的思维技巧并确定最佳的解决办法?
5、案例分析
6、实施项目相关分析
三、原因分析:帮您运用科学、优选的对比法找出最可能的原因与机会
1、您所关注的问题与观察到的事实是什么?
2、比较的事实是什么?
3、如何确定最佳的比较方法?
4、如何辨识及检测可能的原因?
5、选择最可能原因
6、案例分析和实施项目相关分析
四、决策制定:为您提供直接解决问题的方案
1、您想决定什么?您决策的标准是什么?
2、阐明决策目的
3、确定决策的标准,风险的评估、权衡
4、与标准相比较,您的替代方案是什么?
5、每一个替代方案中的风险与机会是什么?
6、做出决策
7、案例分析
8、没有现有的方案需就要创新
9、实施项目的相关分析
五、计划分析:为您设计预防问题和捕捉事务运作机会的有效措施
1、希望的最终结果是什么?
2、确定必要的任务、职责及时限。
3、辨别可能出现的潜在问题与机会。
4、发生问题的原因是什么?
5、怎样预防问题与增加可能的机会?
6、应急方案是什么?
7、您充分利用机会的打算是什么?
8、改进计划
9、案例分析
10、实施项目的相关分析
六、创新流程:将创造力转换成创新
1、创造力和创新
2、创造力障碍和克服障碍最佳实践
3、创新工具和方法介绍
4、 1)描述创新目标
2)建立创新标准
3)创造力方法找点子
4)建立创新方案
5)得出合适创新方案和执行
5、实施项目的相关分析
七、行动学习项目展示、总结和下一步计划
2天1夜,各部分时间分配可根据课前调研和现场情况做调整。 课前和课后辅导可以根据具体客户需求调整制定。
讲师介绍
刘平 老师
武汉大学工学硕士和工商管理硕士(MBA),麦肯特企业顾问公司项目资深顾问,美国领导力研究中心(CLS)、美国阿拉莫学习系统(ALAMO)和个人优势出版公司(PSP)等资深认证讲师。情境领导、变革的力量-领导力、企业文化与经营绩效、领导者之剑-问题解决和决策制定、新时代创新、SDI等国际知名课程资深认证讲师,并是领导者之剑思维课程中国区开发负责人。曾在美国IAAPA管理学院进修高级管理课程,并学习和/或认证了多个国际知名培训项目,比如7 habits、IIE、RCC教练技术、PDP性格系统和Choice等。
时间
十月 30 (星期三) - 31 (星期四)
地点
广州
讲师
刘平
价格
3800
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公开课类型:
深圳公开课
深圳公开课
所有
东莞公开课
佛山公开课
厦门公开课
广州公开课
公开课位置:
所有
所有
东莞
佛山
厦门
广州
深圳
珠海
线上学习
1710月全天18HR必须掌握最头疼200疑难问题及员工常见问题情形分析操作实务技巧及案例分析(全天) 深圳 价格: 4380 讲师: 庞律师
课程介绍
课程背景 员工入职、员工在职、员工离职,劳动法律风险融于始终,我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题,成为您实务法典,减轻工作压力,降低用工风险。 课程收益 针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题,本次将结合自己超过多年工作经验,通过大量真实案例,从劳动关系管理的全流程,进行详细分析和讲解,提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险,全新课程设计,期待您的光临! 课程大纲 第一部分:入职篇 一、入职前的注意要点 1、招聘广告的发布的注意点 2、区分“录用条件”和“招聘条件” 3、如何辨别婚育状况虚假? 4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪? 5、员工入职后,发现其填写信息与实际不符,可以解雇吗? 6、用人单位发出offer后,可以反悔吗? 二、入职时的注意要点 7、如何约定劳动合同的必备条款? 8、可以签电子劳动合同吗? 9、如何保管劳动合同? 10、可以让劳动者提供入职担保吗? 三、规章制度 11、什么是规章制度的三性? 12、未经民主流程的规定制度是否有效? 13、和工会沟通是否属于民主程序? 14、民主程序与公示程序是否可同时进行? 15、如何让更新后的规章制度对员工生效? 16、具体、可操作性强的规章制度制定要点 17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理? 18、规章制度是否能规定罚款? 19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗?(上海、广州、苏州等) 20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突,如何解决? 21、培训制度的法律效力 第二部分:在职篇 一、试用期 22、新员工约定多久试用期合适? 23、试用期内请病假,病假天数超过试用期,试用期可以延长吗? 24、试用期内怀孕,试用期可以延长吗? 25、试用期内解除的合法理由? 26、试用期内解除的注意要点? 27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗? 二、员工在职期间的绩效考核 (一)绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪 28、什么是“不能胜任工作” 29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”? 30、绩效考核结果的设置 31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”? 32、如何让员工签收绩效考核结果? 33、如何合法处理“不胜任工作”的员工? 34、“不胜任工作”的员工,选择调岗还是选择培训? 35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪? 36、“不胜任工作”的员工,可否只调薪不调岗? 37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意 38、调岗的双方变更与单方变更的区别? 39、员工不同意调岗、调薪,企业可以做出单方面决定吗? 40、企业单方调整岗位,员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗? 41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定 42、调岗调薪应及时书面确认吗 43、调岗时无书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位? 44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪? 45、医疗期的调岗、调薪的处理要点 (二)对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定 46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点 47、销售指标的科学设置 48、对于“不胜任工作“的员工,培训应达到怎样的标准? 49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩? (三)“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证 50、培训后,如何再次进行有效的绩效考核评估? 51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式 52、考核证据的固定 53、虽有员工签字同意,但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法? 54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀 55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。 (四)绩效考核结果与薪酬福利的应用 56、工资、奖金的异同点 57、司法实践对奖金的认定标准? 58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金? 59、如何避免被认定为非法克扣工资? 60、如何设置合理的薪酬体系 61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题? 62、对于特殊待遇及福利,考核未达标还要发吗? 63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险? 三、员工的病假医疗期与女职工的“三期” (一)病假常见问题 64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单 65、开了病假单不交、晚交、少交、错交 66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国 67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查 68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同 69、合同期内持续病假,利用抑郁症等混病假 (二)特殊群体的病假及应对 70、产前假与病假的区别 71、哺乳假与病假的区别 72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇 73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇 74、抑郁症等精神类疾病的病假处理 75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假 (三)病假与医疗期 76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限? 77、医疗期与病假的关系? 78、非连续的病休时间如何统计? 79、医疗期内是否绝对不能解除? 80、医疗期如何计算?医疗期与病假期的关系? 81、医疗终结时医疗期未满怎么处理? 82、医疗终结时医疗期满怎么处理? 83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理? 84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理? 85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理? 86、医疗期能否多次享受? 87、医疗期是否存在统计周期? 88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理? 89、481号文废止对医疗期有影响吗? 90、有病假单未提交,病假是否有效? 91、注明是个人要求出具的病假单是否有效? 92、病假员工是否可以取消年终奖的支付? 93、病假期间外出游玩是否视为旷工? 94、如果有在外游玩的照片等证据,可以以此为由解雇吗? (四)病假待遇 95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异 96、病假工资的封顶及保底限制 97、什么叫疾病救济费? 98、什么叫医疗补助费? 99、什么时候支付医疗补助费? 100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费 101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费 102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费 103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任 104、病假、医疗期员工不胜任本职工作,可否调岗调薪? 四、工伤认定与管理策略 (一)工伤认定 105、属于工伤范围的情形有哪些? 106、不得认定为工伤的情形有哪些? 107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些?“48小时如何界定”? 108、发生工伤事故,企业拒绝申报确认,有什么法律风险? 109、劳动者申报工伤事故,企业否认存在劳动关系的,如何处理? 110、陪同客户就餐喝醉,独自回家路上撞树而死是否属于工伤? 111、工程吊车挂靠其他单位经营,吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡,能否认定为工伤? 112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗? 113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤? 114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者,在工作期间受伤害,能否认定为工伤? 115、异地参加工伤保险的,如何认定工伤? 116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤? (二)工伤待遇标准 117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细? 118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的,工伤待遇与退休待遇如何计发? 119、单位没有为职工缴纳工伤保险,社保机构能否先行垫付工伤待遇? 120、停工留薪期怎样规定,期间的待遇怎么计算? 121、停工留薪期间过后产生的医疗费用,由谁支付? 122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数,承担主体及发放条件? 123、因工死亡,需要赔偿哪些费用,如何计算? (三)工伤员工管理 124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工,如何处理? 125、工伤员工想提前上班是否同意? 126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理? 127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪,企业能否解除合同? 128、企业重组、客观情况发生重大变化,工伤员工如何处理? 五、员工违纪 (一)员工违纪的一般界定 129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”? 130、对于违纪员工,应该在什么时间内处理? 131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”? 132、怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”? 思考:存在“严重失职,营私舞弊”行为但未造成重大损害,能否解除? 133、如何界定“重大损害”?是否必须体现为造成直接经济损失? 134、员工出现违纪情况后,公司如何及时进行现场处理,并准确固定保留证据? 135、员工打架,单位能辞退吗? (二)常见员工违纪的行为 136、违反规定迟到早退,利用规定迟到早退,各种虚假考勤 思考:如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理? 137、不定时制工作经常“迟到、旷工” 思考:不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理? 138、拒绝公司或主管下达的工作指令 思考:员工拒绝接受工作调整、岗位调整等,用人单位有权单方面调整员工的工作吗? 139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错 思考:对“小错不断”员工,可以按严重违纪解除劳动合同吗?会被判违法解除吗? 140、员工做事拖拖拉拉、效力低下,找各种理由怠工 141、在公司内常发表负面言论 142、因工作上的差错给单位造成损失 143、使用假发票或虚构事由报销 (三)处理的尺度和方式选择 144、直线部门经理擅自口头辞退员工,会被认定为企业非法解雇吗? 145、员工不配合部门经理的加班安排,能否做违纪处理? 146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任? 147、能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”? 148、劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,怎么办? 149、不违记的消极怠工行为如何处理,可以进行末位淘汰吗? 六、劳动合同的解除 (一)解除劳动合同应遵循的四大原则 150、诚实信用的内涵 151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 152、各地案例分析——诚实信用 153、职业道德的内涵 154、以违反职业道德为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 155、各地案例分析——违反职业道德 156、忠诚义务的内涵 157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 158、各地案例分析——忠诚义务 159、公序良俗的内涵 160、以违反公序良俗为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度 161、各地案例分析——公序良俗 (二)协商解除劳动合同 162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销?能否单方撤销? 163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷,劳动者不得再向用人单位主张权利,不得申请仲裁、提起诉讼”,劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗? (三)用人单位单方面解除劳动合同 164、劳动者违反规章制度或违反法律规定,且符合解除条件的,用人单位应当在多长时间内解除? 165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估; 166、尚未建立工会组织,在解除劳动合同时如何“事先通知工会”? 167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知,后又撤销该决定,能否避免违法解除的后果? 168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。 (四)特殊劳动者的解雇之注意事项 169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项; 170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项; 171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者? 172、解除“三期”内的女职工需注意什么? 173、临近退休劳动者,在解除时需注意什么? 七、拒签 (一)员工拒签问题的处理 174、员工拒绝签署员工手册确认书,拒签谈话记录,拒签各种其他文件(警告信,通知信)等,怎么办? 175、员工不签署违纪单,如何操作确保不是违法解除劳动关系? 176、员工绩效考核不签字确认的法律风险 第三部分 离职篇 一、离职交接 (一)离职交接的常见问题及处理 177、通知员工:劳动者解除通知&退工单 178、离职时不办理工作交接,不完成公司各部门的离职手续怎么办? 179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办? 180、员工离职时,不配合工作交接,并且无故缺席,公司有什么办法可以处理? 181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告,可以认定员工系自动离职吗? 182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗? (二)离职待遇结算 183、工资支付、年休假结算 184、经济补偿金付不付?何时付?付多少? 185、违法解除赔偿金的计算 186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗? 187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系? 二、离职解除协议文本的撰写及注意事项 (一)离职解除协议 188、解除理由、时间 199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序? 190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款? (二)注意事项 191、离职文本是否需要保存两年? 192、公司应如何避免员工撤销情形的发生? 三、离职后保密和竞业限制 (一)保密和竞业限制协议的签署 193、保密和竞业限制协议的文本起草要点 194、保密和竞业限制协议的法律规定 195、竞业限制VS竞业禁止 196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金,一边去竞争对手公司就业的情形? 197、员工离职时,隐瞒或不披露,事后却加入有直接竞争关系的公司,怎么应对? 198、员工违反竞业限制协议,支付违约金后是否可以继续在同行就业? 199、竞业限制与不正当竞争 200、保密协议与劳动合同中的保密条款 典型案例分享 讲师介绍 庞律师 公司合规、劳动法方面的专家 资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师 上市公司独立董事 2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名) 中国百强讲师 Legal 500重点推荐律师 上海市科技协会法律咨询委员会委员 上海市法学会劳动法研究会理事 中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员 第八届上海律协劳动法委员会副主任 上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员 庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计,能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训,有丰富的培训经验,在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程,培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验,培训课程注重知识专业性和实务操作性,广受企业和学员的好评,被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。
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课程介绍
课程背景
员工入职、员工在职、员工离职,劳动法律风险融于始终,我们聘请专家为您整理解答必备的200个系列问题,成为您实务法典,减轻工作压力,降低用工风险。
课程收益
针对HR必须掌握的、最头疼的200个疑难及常见问题,本次将结合自己超过多年工作经验,通过大量真实案例,从劳动关系管理的全流程,进行详细分析和讲解,提供实务操作技巧。让您在处理员工关系的各个环节控制住用工风险,全新课程设计,期待您的光临!
课程大纲
第一部分:入职篇
一、入职前的注意要点
1、招聘广告的发布的注意点
2、区分“录用条件”和“招聘条件”
3、如何辨别婚育状况虚假?
4、如何辨别学历履历虚假以及其他各种信息采集中的真伪?
5、员工入职后,发现其填写信息与实际不符,可以解雇吗?
6、用人单位发出offer后,可以反悔吗?
二、入职时的注意要点
7、如何约定劳动合同的必备条款?
8、可以签电子劳动合同吗?
9、如何保管劳动合同?
10、可以让劳动者提供入职担保吗?
三、规章制度
11、什么是规章制度的三性?
12、未经民主流程的规定制度是否有效?
13、和工会沟通是否属于民主程序?
14、民主程序与公示程序是否可同时进行?
15、如何让更新后的规章制度对员工生效?
16、具体、可操作性强的规章制度制定要点
17、违纪行为在规章制度中未列明如何处理?
18、规章制度是否能规定罚款?
19、各地规章制度关于罚款的规定有所不同吗?(上海、广州、苏州等)
20、劳动合同的内容与规章制度内容相冲突,如何解决?
21、培训制度的法律效力
第二部分:在职篇
一、试用期
22、新员工约定多久试用期合适?
23、试用期内请病假,病假天数超过试用期,试用期可以延长吗?
24、试用期内怀孕,试用期可以延长吗?
25、试用期内解除的合法理由?
26、试用期内解除的注意要点?
27、可以在试用期内解除怀孕的女员工吗?
二、员工在职期间的绩效考核
(一)绩效考核中“不胜任工作”的界定与调岗调薪
28、什么是“不能胜任工作”
29、法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”?
30、绩效考核结果的设置
31、如何让绩效考核结果直接证明“员工不胜任”?
32、如何让员工签收绩效考核结果?
33、如何合法处理“不胜任工作”的员工?
34、“不胜任工作”的员工,选择调岗还是选择培训?
35、什么情况下用人单位可以单方面调岗调薪?
36、“不胜任工作”的员工,可否只调薪不调岗?
37、对“不胜任工作”员工的调岗调薪是否需要员工同意
38、调岗的双方变更与单方变更的区别?
39、员工不同意调岗、调薪,企业可以做出单方面决定吗?
40、企业单方调整岗位,员工可视为被迫解除合同并索赔经济补偿吗?
41、新岗位的选择及合理调薪幅度的确定
42、调岗调薪应及时书面确认吗
43、调岗时无书面确认,员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位?
44、可否对“三期内”的女职工进行调岗、调薪?
45、医疗期的调岗、调薪的处理要点
(二)对于“不胜任工作”员工的培训改进和目标设定
46、岗位职责描述与业绩目标应遵循的原则及要点
47、销售指标的科学设置
48、对于“不胜任工作“的员工,培训应达到怎样的标准?
49、“培训目标”应该怎样与员工的绩效改进计划挂钩?
(三)“不胜任工作”再次考核评估与沟通留证
50、培训后,如何再次进行有效的绩效考核评估?
51、有效证明“不能胜任工作”的考核方式
52、考核证据的固定
53、虽有员工签字同意,但企业规章制度约定的“末位淘汰”是否合法?
54、合法辞退绩效考核严重不合格的员工要诀
55、以劳动者不能胜任工作为解除理由的常见败诉点分析。
(四)绩效考核结果与薪酬福利的应用
56、工资、奖金的异同点
57、司法实践对奖金的认定标准?
58、怎样根据绩效考核结果支付员工绩效奖金?
59、如何避免被认定为非法克扣工资?
60、如何设置合理的薪酬体系
61、如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题?
62、对于特殊待遇及福利,考核未达标还要发吗?
63、如何应对离职员工离职后追讨年终奖、加班费的风险?
三、员工的病假医疗期与女职工的“三期”
(一)病假常见问题
64、虚假病假单、人情病假单、黄牛病假单
65、开了病假单不交、晚交、少交、错交
66、请了病假去兼职、旅游、培训、出国
67、拒绝去单位指定三级甲等复查、或是指定医院检查
68、去指定的医院复查但拒绝单位的人陪同
69、合同期内持续病假,利用抑郁症等混病假
(二)特殊群体的病假及应对
70、产前假与病假的区别
71、哺乳假与病假的区别
72、退休返聘、停薪留职、协保人员能否享受病假和医疗期待遇
73、外籍员工、港澳台员工能否享受病假和医疗期待遇
74、抑郁症等精神类疾病的病假处理
75、特殊或重大疾病(如癌症、精神病、瘫痪等)的病假
(三)病假与医疗期
76、如何准确理解“医疗期”、准确判断“医疗期”的期限?
77、医疗期与病假的关系?
78、非连续的病休时间如何统计?
79、医疗期内是否绝对不能解除?
80、医疗期如何计算?医疗期与病假期的关系?
81、医疗终结时医疗期未满怎么处理?
82、医疗终结时医疗期满怎么处理?
83、医疗尚未终结但医疗期已满怎么处理?
84、医疗期满劳动合同期未满怎么处理?
85、医疗期与劳动合同同时到期怎么处理?
86、医疗期能否多次享受?
87、医疗期是否存在统计周期?
88、医疗期遇休息日、法定节假日如何处理?
89、481号文废止对医疗期有影响吗?
90、有病假单未提交,病假是否有效?
91、注明是个人要求出具的病假单是否有效?
92、病假员工是否可以取消年终奖的支付?
93、病假期间外出游玩是否视为旷工?
94、如果有在外游玩的照片等证据,可以以此为由解雇吗?
(四)病假待遇
95、病假工资计算基数、计算比例、是否封顶及病假待遇各地差异
96、病假工资的封顶及保底限制
97、什么叫疾病救济费?
98、什么叫医疗补助费?
99、什么时候支付医疗补助费?
100、医疗期满解除劳动合同的医疗补助费
101、医疗期满终止劳动合同的医疗补助费
102、违法解除或终止劳动合同的医疗补助费
103、医疗保险待遇以及未交医疗保险时单位的责任
104、病假、医疗期员工不胜任本职工作,可否调岗调薪?
四、工伤认定与管理策略
(一)工伤认定
105、属于工伤范围的情形有哪些?
106、不得认定为工伤的情形有哪些?
107、“突发疾病死亡或者在48小时之内经抢救无效死亡”中的“疾病”包括哪些?“48小时如何界定”?
108、发生工伤事故,企业拒绝申报确认,有什么法律风险?
109、劳动者申报工伤事故,企业否认存在劳动关系的,如何处理?
110、陪同客户就餐喝醉,独自回家路上撞树而死是否属于工伤?
111、工程吊车挂靠其他单位经营,吊车实际所有人聘用的司机在工作中发生伤亡,能否认定为工伤?
112、节假日参加单位组织的拓展活动受伤能认定为工伤吗?
113、职工无照驾驶与驾驶无照车辆受伤,能否认定为工伤?
114、在校实习生、退休返聘者等特殊劳动者,在工作期间受伤害,能否认定为工伤?
115、异地参加工伤保险的,如何认定工伤?
116、出差途中去夜总会玩而发生的伤害是否属于工伤?
(二)工伤待遇标准
117、工伤保险基金与用人单位支付的工伤保险费用明细?
118、工伤职工享受工伤待遇期间办理退休的,工伤待遇与退休待遇如何计发?
119、单位没有为职工缴纳工伤保险,社保机构能否先行垫付工伤待遇?
120、停工留薪期怎样规定,期间的待遇怎么计算?
121、停工留薪期间过后产生的医疗费用,由谁支付?
122、一次性伤残补助金、医疗补助金、就业补助金计算基数,承担主体及发放条件?
123、因工死亡,需要赔偿哪些费用,如何计算?
(三)工伤员工管理
124、员工工伤痊愈却借故拒绝复工,如何处理?
125、工伤员工想提前上班是否同意?
126、工伤员工想提前上班期间发生严重违纪如何处理?
127、工伤痊愈的员工发生的严重违纪,企业能否解除合同?
128、企业重组、客观情况发生重大变化,工伤员工如何处理?
五、员工违纪
(一)员工违纪的一般界定
129、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”?怎样理解“严重违反用人单位的劳动纪律”?
130、对于违纪员工,应该在什么时间内处理?
131、如何在规章制度中描述“一般违纪”“较重违纪”“严重违纪”?
132、怎样理解“严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害”?
思考:存在“严重失职,营私舞弊”行为但未造成重大损害,能否解除?
133、如何界定“重大损害”?是否必须体现为造成直接经济损失?
134、员工出现违纪情况后,公司如何及时进行现场处理,并准确固定保留证据?
135、员工打架,单位能辞退吗?
(二)常见员工违纪的行为
136、违反规定迟到早退,利用规定迟到早退,各种虚假考勤
思考:如何对业务人员、公司中高级人员的进行考勤管理?
137、不定时制工作经常“迟到、旷工”
思考:不定时制工作经常“迟到、旷工”是否可以处理?
138、拒绝公司或主管下达的工作指令
思考:员工拒绝接受工作调整、岗位调整等,用人单位有权单方面调整员工的工作吗?
139、总犯拒不参加会议、不回邮件、迟到、早退等屡教不改的小错
思考:对“小错不断”员工,可以按严重违纪解除劳动合同吗?会被判违法解除吗?
140、员工做事拖拖拉拉、效力低下,找各种理由怠工
141、在公司内常发表负面言论
142、因工作上的差错给单位造成损失
143、使用假发票或虚构事由报销
(三)处理的尺度和方式选择
144、直线部门经理擅自口头辞退员工,会被认定为企业非法解雇吗?
145、员工不配合部门经理的加班安排,能否做违纪处理?
146、如何追究“严重失职、营私舞弊”者的法律责任?
147、能否直接规定“禁止兼职,否则视为严重违纪违规”?
148、劳动者不辞而别、无故旷工,却主张被企业口头解雇,怎么办?
149、不违记的消极怠工行为如何处理,可以进行末位淘汰吗?
六、劳动合同的解除
(一)解除劳动合同应遵循的四大原则
150、诚实信用的内涵
151、以违反诚实信用原则为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
152、各地案例分析——诚实信用
153、职业道德的内涵
154、以违反职业道德为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
155、各地案例分析——违反职业道德
156、忠诚义务的内涵
157、以违反忠诚义务为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
158、各地案例分析——忠诚义务
159、公序良俗的内涵
160、以违反公序良俗为由解除劳动合同,司法实践的认定标准及认可程度
161、各地案例分析——公序良俗
(二)协商解除劳动合同
162、签订协商解除劳动合同协议后能否协商撤销?能否单方撤销?
163、协商解除劳动合同协议中约定“双方再无任何劳动纠纷,劳动者不得再向用人单位主张权利,不得申请仲裁、提起诉讼”,劳动者离职后还能再仲裁用人单位吗?
(三)用人单位单方面解除劳动合同
164、劳动者违反规章制度或违反法律规定,且符合解除条件的,用人单位应当在多长时间内解除?
165、什么情况下需要专业的劳动法律师进行解雇前评估;
166、尚未建立工会组织,在解除劳动合同时如何“事先通知工会”?
167、用人单位向劳动者发出解除劳动合同通知,后又撤销该决定,能否避免违法解除的后果?
168、离职手续的办理瑕疵与法律风险。
(四)特殊劳动者的解雇之注意事项
169、接触职业病危害作业的劳动者解除注意事项;
170、工伤劳动者解除劳动合同的限制及注意事项;
171、什么情况下不能解除医疗期内的劳动者?
172、解除“三期”内的女职工需注意什么?
173、临近退休劳动者,在解除时需注意什么?
七、拒签
(一)员工拒签问题的处理
174、员工拒绝签署员工手册确认书,拒签谈话记录,拒签各种其他文件(警告信,通知信)等,怎么办?
175、员工不签署违纪单,如何操作确保不是违法解除劳动关系?
176、员工绩效考核不签字确认的法律风险
第三部分 离职篇
一、离职交接
(一)离职交接的常见问题及处理
177、通知员工:劳动者解除通知&退工单
178、离职时不办理工作交接,不完成公司各部门的离职手续怎么办?
179、离职时不交回电脑、手机等公司配备物品怎么办?
180、员工离职时,不配合工作交接,并且无故缺席,公司有什么办法可以处理?
181、员工不来上班、不请假也不交辞职报告,可以认定员工系自动离职吗?
182、用人单位可以扣押劳动者物品或扣留工作奖金吗?
(二)离职待遇结算
183、工资支付、年休假结算
184、经济补偿金付不付?何时付?付多少?
185、违法解除赔偿金的计算
186、违法解除赔偿金一定比经济补偿金高吗?
187、如何以经济补偿金为手段协商解除劳动关系?
二、离职解除协议文本的撰写及注意事项
(一)离职解除协议
188、解除理由、时间
199、解除协议是否必须明确经济补偿金数额及支付程序?
190、解除协议是否必须有恰当的免责条款和兜底条款?
(二)注意事项
191、离职文本是否需要保存两年?
192、公司应如何避免员工撤销情形的发生?
三、离职后保密和竞业限制
(一)保密和竞业限制协议的签署
193、保密和竞业限制协议的文本起草要点
194、保密和竞业限制协议的法律规定
195、竞业限制VS竞业禁止
196、如何应对离职员工一边拿着公司发的竞业限制补偿金,一边去竞争对手公司就业的情形?
197、员工离职时,隐瞒或不披露,事后却加入有直接竞争关系的公司,怎么应对?
198、员工违反竞业限制协议,支付违约金后是否可以继续在同行就业?
199、竞业限制与不正当竞争
200、保密协议与劳动合同中的保密条款
典型案例分享
讲师介绍
庞律师
公司合规、劳动法方面的专家
资深劳动争议仲裁员、资深法律培训师
上市公司独立董事
2014年中国最受欢迎的培训师(行政法规类第一名)
中国百强讲师
Legal 500重点推荐律师
上海市科技协会法律咨询委员会委员
上海市法学会劳动法研究会理事
中华全国律协劳动和社会保障专业委员会委员
第八届上海律协劳动法委员会副主任
上海市劳动争议仲裁委员会仲裁员
庞老师拥有20年的律师工作经验、10年的仲裁员仲裁经验和10年法律培训经验。凭借出色的战略性整体诉讼和仲裁方案设计,能在代理的案件中最大程度地维护客户的利益。投身法律培训,有丰富的培训经验,在全国各地巡讲劳动法和公司法的课程,培训地点涉及20多个省市城市和大中城市。利用丰富的企业实务和律师实战经验,培训课程注重知识专业性和实务操作性,广受企业和学员的好评,被国内培训界誉为“原创型、实战型和顾问型的职业培训师”“顶级法律培训师”。国家林业局人才交流中心、宝钢人才开发学院、上海律师学院、复旦大学宁波研究院、人才金港、金前程学院等100多家行业协会、培训机构聘为高级讲师。
时间
十月 17 (星期四) - 18 (星期五)
地点
深圳
讲师
庞律师
价格
4380
报名
1810月全天19TCM降本增效-向经营要利润(全天) 深圳 价格: 3800 讲师: 杨华
课程介绍
课程对象: 总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。 课程背景 成本!成本!成本!每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低生产成本,提高质量,改善工作效率,最终为企业获取倍增的利润 原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄…… 1、原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升。 2、市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间。 3、新版劳动法的颁布,劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧。 4、人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。 5、出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难。 6、贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加。 7、竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。 8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。 在这些紧约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少金钱和设备等资源投入,压缩和消减成本,收获更高的有效产出。如果说,10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择,那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求! 课程收益 ◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等 ◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型 ◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破,操作性强,学完后企业就可以直接应用 ◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费 课程大纲 第一部分、 企业要不得的成本意识 ◆ 我不是老板,成本与我无关; ◆ 成本是财务人员的事情; ◆ 公家的东西,不用白不用; ◆ 节约了成本,我有什么好处; ◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想 ◆ 小组讨论:提出本公司三个主要成本浪费及对策 ◆ 练习:本章重点知识竞赛 第二部分、成本管理的定义与观念变革 ◆ 工厂成本管理与控制的重要性 ◆ 十二大成本法则 ◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质 ◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法 ◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应 ◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素 ◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑 ◆ 成本管理的新思维和旧观念对决 ◆ 案例分析:企业降低成本的六个重点 ◆ 案例分析:中日企业成本管理的五大异同 ◆ 案例分析:制造业常见的管理误区 ◆ 案例分析:践行成本观念对员工的重要意义 ◆ 练习:本章重点知识竞赛 第三部分、降低成本从清除浪费根源开始 ◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费 ◆ 企业常见的七种浪费 ◆ 管理的实质是什么? ◆ 改变企业的日常习惯; ◆ 管理中的“跑冒滴漏” ◆
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课程介绍
课程对象: 总经理、厂长、生产经理、质量经理、采购经理、物流经理及核心生产主管、车间主任、班组长及致力于管控成本的人士。
课程背景
成本!成本!成本!每个企业都期望降低工厂成本以适应当今激烈竞争的微利时代。企业如何减少成本、提高生产效率、提升质量并消除浪费成为衡量企业是否具有竞争优势的重要标准之一。作为企业管理的相关人员只有掌握并运用先进的管理技术,通过建立全员、全方位、全过程的成本管理体系,才能持续降低生产成本,提高质量,改善工作效率,最终为企业获取倍增的利润
原材料持续上涨、劳动力成本显著增加、内部生产成本居高不下、企业采购成本、研发成本高、出口企业面临人民币持续升值、企业的利润空间越来越挤压而微薄……
1、原材料大幅涨价,材料成本占比急剧上升。
2、市场竞争加剧,产品价格降低,压迫利润空间。
3、新版劳动法的颁布,劳动力成本大幅度上升,企业用工环境日益趋紧。
4、人民币持续升值,导致企业出口困难或利润下降。
5、出口退税率逐步降低,一些出口型企业生存面临困难。
6、贷款利率大幅上调,企业财务费用大幅增加。
7、竞争的全球化,企业产品创新的压力增大。
8、客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带来交货压力。
在这些紧约束条件下,制造企业面临前所未有的挑战,机遇与风险并存。面对困难,抱怨环境的恶化显然无济于事,谋求环境的改变肯定难有作为,我们所能做的就是顺应变化,通过持续改善和革新现有的生产方式,减少金钱和设备等资源投入,压缩和消减成本,收获更高的有效产出。如果说,10年前的控制成本只是为了赚得多一点的主观选择,那么今天的成本压缩和消减革新则是企业生存的必然要求!
课程收益
◆ 掌握工厂各个环节成本压缩与管控实施要点、实战方法、工具和技巧等
◆ 帮助企业系统化建立实施成本压缩和管控模型
◆ 课程针对工厂压缩成本的实战突破,操作性强,学完后企业就可以直接应用
◆ 掌握识别浪费的方法,进而策划方法消除浪费
课程大纲
第一部分、 企业要不得的成本意识
◆ 我不是老板,成本与我无关;
◆ 成本是财务人员的事情;
◆ 公家的东西,不用白不用;
◆ 节约了成本,我有什么好处;
◆案例分析:员工树立“省即赚”的思想
◆ 小组讨论:提出本公司三个主要成本浪费及对策
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第二部分、成本管理的定义与观念变革
◆ 工厂成本管理与控制的重要性
◆ 十二大成本法则
◆ 花出去的钱是什么—成本及成本管理的内容和实质
◆ 练好基本功—成本控制和削减的工具与方法
◆ 为什么说成本消减对利润有杠杆效应
◆ 导致中国企业的产品成本偏高的主要因素
◆ 中国企业成本管理和控制的现实差距和困惑
◆ 成本管理的新思维和旧观念对决
◆ 案例分析:企业降低成本的六个重点
◆ 案例分析:中日企业成本管理的五大异同
◆ 案例分析:制造业常见的管理误区
◆ 案例分析:践行成本观念对员工的重要意义
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第三部分、降低成本从清除浪费根源开始
◆消除万恶之源—认识并清除企业浪费
◆ 企业常见的七种浪费
◆ 管理的实质是什么?
◆ 改变企业的日常习惯;
◆ 管理中的“跑冒滴漏”
◆ 关注制度成本
◆ 管理中其他浪费的消除方法
◆ 认识企业是如何烧钱
◆ 增值——工作的目标;
◆ 案例:某公司能源成本改进措施
◆ 案例:怎样降低上下级之间决策的成本
◆ 练习:本章重点知识竞赛
◆ 表格:《存量基准设定表》《物料存储管制卡》
第四部分、生产现场运作与成本降低
◆ 工厂生产运作中的责任成本
◆ 精益七浪费背后的成本解析与对策
◆ 现场管理成本改善的八大原则
◆ 识别现场真假效率
◆ 如何减少机器维修与停工之浪费
◆ 改善产线均衡的五大方法
◆ 六大方法减少库存、超量生产之浪费
◆ 如何减少各种搬运之浪费
◆ 现场物料浪费根源与对策
◆ 物料定额制定五大方法
◆ 如何改善生产工艺、提升效率、达至降低成本
◆ 车间平面分析与立体分析
◆ 多品种、少批量——单件流模式的应用
范例:《制造业成本结构表》 《制造费用科目明细》
《设备故障时间推移图》《设备运行不合理表》
◆ 案例:《材料成本控制方案》《PONC计算表》
◆ 案例:标准化后员工减少2人,效率提升10%
◆ 案例:为消除呆料而研发新产品
◆ 案例:顾问一句话,企业节约资金八十万
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第五部分、人员成本的控制与削减
◆ 发掘潜在的过剩人员
◆ 发现过剩间接人员的方法
◆ 如何知道人员过剩
◆ 间接人员增加的原因
◆ 怎样进行组织结构分析
◆ 如何控制裁员成本
◆ 扩大职责范围与充分授权要决
◆ 怎样扩大管理幅度?
◆ 压缩人工环节的成本浪费
◆ 形成和贯穿管理标准——以降低人工环节的浪费
◆ 案例:某公司计划外加班的原因分析
◆ 案例分析:主管怎样降低管理中的责罚成本
◆ 表格:《岗位定编规划表》
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第六部分、采购与物流成本削减
◆ 为什么说采购是企业第二利润源泉
◆ 采购过程的责任成本
◆ 供应商低成本管理办法
◆ 供应商定价策略分析
◆ 采购价格分析的11种方法
◆ 降低采购成本的22种策略
◆最佳采购点的选择
◆ 三管齐下控制采购总成本
◆ 降低企业库存,提高物料周转率
◆ 供应链管理实现高效物流
◆ 案例:某公司的降低采购供应商成本操作
◆ 表格:《物料采购预算表》《采购价格统计分析表》《物料ABC分析表》
◆ 案例:供应商报价分析表
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第七部分、降低成本工作的推行
◆ 设计过程成本控制的六大原则与方法
◆ 材料成本的降低实务
◆ 人工成本的降低实务
◆ 管理成本的降低实务
◆ 营销费用的降低实务
◆向流程改进要效益
◆ 案例:某上市企业成本控制操作标准
◆ 练习:本章重点知识竞赛
第八部分、成本管理实施策划
◆ 成本管理部门的设置与职责要求
◆ TCM全面成本管理
◆ 建立与完善成本管理制度
◆ 建立与优化成本控制流程
◆ 组织确定成本控制目标并分解落实
◆ 如何制定成本控制方案
◆ 成本控制八大要决
◆ 成本绩效评估与激劢
◆《利润中心业绩考核KPI》《绩效面谈反馈表》
◆ 案例:某企业成功实施成本控制之方案
◆ 练习:本章重点知识竞赛
讲师介绍
杨华 老师
20年精益生产与班组管理等课题培训咨询经验
7年世界五百强企业管理经验
深圳市质量奖专家评审组成员
中国管理科学研究院学术委员
“中国管理创新人物特别贡献奖”获奖者
中国科学院EDA中心选聘讲师
华为公司《HTWI班组建设与现场改善》咨询项目辅导顾问
多家国家级协会部委学习平台视频录制选定讲师
工作资历
1996.3—2000.2 三洋电机(蛇口)有限公司半导体事业部生产推进改善部部长;
2000.3—2003.3 伟创力科技(深圳)公司品质部经理;
2003.3—2008.9 培训咨询机构项目总监;
2008.9 至今 培训咨询机构首席培训咨询师
至2023年已拥有七年世界五百强企业管理经验和二十年的培训咨询经验,经历过上千场培训,多次培训辅导过美资、日资、港资、台资、合资等大型跨国集团和国有企业,积累了丰富的咨询辅导和培训经验。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
杨华
价格
3800
报名
1810月全天19基于战略的人才盘点与梯队人才建设(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 元老师
课程介绍
课程背景 伴随着经济环境不确定性的增加,组织内部缺乏人才账本、管理人才断层、高潜人才大量流失等状况频发,企业和业务部门普遍感受到了严峻的人才挑战,要解决人才需求旺盛和人才供给短缺间的矛盾,就必须建立一套持续稳定的人才供应链生态圈,打造一支内部“来之能战,战之必胜”的人才队伍,而梯队人才队伍建设是战略落地和业务目标达成的关键,只有全力投入识别、选拔、培养和评估未来人才的企业,才能够应对来自市场竞争和人才竞争的双重挑战,持续保持领先。 课程收益 1套建立和澄清人才标准、人才开发和使用合适的评价工具 1套完整落地工具包和敏捷方法论 0-1构建人才梯队的方法流程 1套建立企业内部关键岗位人才梯队的落地方案 课程亮点 1.全面系统:从底层逻辑到顶层设计,掌握从0-1构建人才梯队的方法流程 2.战略导向:以组织战略目标为出发点,构建组织和人才的排兵布阵 3.案例丰富:全球TOP企业实践场景化案例和经验沉淀总结 4.实战落地:提供一套完整落地工具包和敏捷方法论,即学即用 课程大纲 课程导入 企业在人才梯队建设中的挑战 组织期待的人才梯队特征 企业关键岗位人才储备数据洞察 模块一:人才梯队管理体系和关键 1.人才供应链管理生态圈 2.案例:人才管理中不容忽视的真相 3.从业务战略到人才战略 4.人才梯队建设成功影响因素 5.人才梯队建设5大管理体系 6.锁定影响战略成功的“关键少数” 7.人才梯队建设的6大原则 模块二:组织与人才需求规划分析 1.什么是人才盘点 2.从经营和业务视角看人才盘点 3.不同场景下的人才盘点内容侧重点 4.人才盘点如何上接战略 5.人才盘点范围和内容 6.组织盘点 a)锚定组织关键能力 b)基于未来业务需求的组织设计 c)识别关键岗位 d)识别关键人才 7.人才盘点 a)人才数量 b)人才质量 c)人才结果 d)人才准备度 模块三:人才盘点评估内容和方法 1.标准体系建设 1)构建关键人才画像 2)敏捷建模方法 3)领导力通用能力模型 4)领导力特定能力模型 5)企业内部缺少标准化能力模型操作方法 2.评价体系建设 1)绩效评估关键和方法 2)能力评估关键和方法 3)文化价值观评估关键和方法 4)潜力模型及评估方法 5)360度全景评估设定与定位 3.盘点体系建设 1)经典九宫格&高潜九宫格 2)高潜九宫格使用策略 3)继任者&高潜人才 4)员工职业兴趣探寻 5)离职风险评估 6)目标岗位晋升准备度分析 7)关键岗位继任计划分析 8)个人盘点报告预分析 9)团队盘点结果预分析 模块四:构建人才盘点运营体系 1.盘点会议前准备 1)召开人才盘点启动会 2)盘点会议准备清单 3)业务部门人才盘点汇报资料准备 4)建立“员工发展档案表” 2.实施人才盘点会议 1)盘点会议流程 2)盘点会议原则 3)盘点会议中各方角色分工 4)会议主持与推动的12条有效经验 5)人才盘点会议结果关键输出 3.盘点会议后措施 1)盘点结果反馈方式及反馈内容 2)个人发展计划IDP制定和落地4大关键 3)人才盘点结果6大应用 模块五:梯队人才培养发展与人才池管理 1.建立人才入库机制 1)建立入库标准 2)构建分层分类人才池 2.梯队人才加速培养机制 1)人才池常用培养方式 2)梯队人才加速发展项目 3)不同梯队人才发展项目设计关键 4)“训练战”循环赋能人才培养模式 5)建立梯队人才培养机制 3.梯队人才发展案例 1)案例1:某上市新能源企业管培生培养发展项目 2)案例2:某变革转型期企业青年人才培养项目 3)案例3:某大型物流企业中层关键人才培养项目 4.人才库的管理和更新 1)退出机制 2)晋升机制 3)保留机制 5.业务战略下的人才梯队建设有效性衡量指标设定 【课程工具模板】 1)《岗位影响力及风险评估表》 2)《关键岗位人才盘点表》 3)《高潜人才潜力模型及评估表》 4)《岗位风险评估表》 5)《个人盘点报告模板》 6)《梯队人才数量分析表》 7)《员工发展档案表》 8)《关键岗位“在职者”分析表》 9)《关键岗位“继任者”分析表》 10)《个人发展计划IDP》 讲师介绍 元老师 原千亿级上市企业全球总部学习与发展总监 20年企业人才发展与人才管理经验 3家企业大学运营及管理经验 领导力与人才发展高级顾问 组织经验萃取与课程开发专家 “中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家 2020年、2021年“我是好培经”全国大赛辅导导师 讲师资历: 先后任职于500强半导体、汽车、新能源巨头等全球性TOP企业总部,担任学习与发展总监、企业大学运营管理总监、领导力学院院长、企业大学负责人等岗位。 负责多个组织级领导力学习项目设计开发和落地,筹建的企业大学和主导的学习项目曾多次获得“中国最佳学习型组织”、“中国最具成长性企业大学”、“中国优秀企业大学”、“中国学习与发展价值大奖”、“数字化最佳企业实践”、“中国人才发展菁英奖”等多项殊荣。 任职3家企业大学期间,带领团队完成企业大学5中心(案例中心、测评中心、行动学习中心、认证中心、运营中心)的重要筹建和运营管理工作,并获得唯一一个职能部门“全球年度最佳团队”荣誉。 元老师拥有超过20年甲方丰富的实践工作经验外,还曾担任乙方知名培训机构人才研究院院长及产品总监等岗位,赋能内部培训顾问和销售团队成长,开发特色培训产品,为客户提供人才和培训综合性解决方案等。 由于她的经历和专业,她被聘为“中国培训经理人俱乐部华东总会特聘专家”,并作为2020年和2021年中国好培经“大赛两届全国辅导导师,同时还被聘为“中国绿色能源产教融合发展联盟“智库专家。 多家上市公司领导力与人才发展高级咨询顾问,先后成功帮助多家企业搭建战略性领导力发展体系、人才梯队体系、组织经验萃取、案例中心体系搭建、课程开发等项目,多门版权课程开发者及项目导师。
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课程介绍
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
元老师
价格
5980
报名
1810月全天19项目全过程管理控制与实践(全天) 深圳 价格: 4800 讲师: 杨老师
课程介绍
课程背景 企业中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。 本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。 课程将通过大量的案例分析,详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。 课程收益 1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想; 2、具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力; 3、了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具; 4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制; 5、理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训; 6、掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目; 7、掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理; 8、选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素。 课程对象 1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员 2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 3、组织中与项目相关的职能部门人员 4、希望提升自身职业能力的人员 5、获得过PMP认证,需要理论深化和实战巩固的学员 6、其他对项目管理感兴趣的人员 课程大纲 项目管理基础 项目及其属性 项目的特点,项目为什么难管? 事业环境因素、组织过程资产 可交付成果、相关方 案例:项目干系人的重要性 项目成功的评判标准及组织决策 案例:悉尼歌剧院项目的过程? 组织结构对项目的制约 项目立项管理 项目的来源及商业论证 项目立项章程的编制 案例:博世汽车的项目章程 项目经理的任命 案例:谁才合适做项目经理? PMI的项目经理人才三角模型 项目计划管控——范围、进度计划编制 工作分解结构 工作分解结构的作用 如何编制工作分解结构 编制工作分解结构 分组练习:编制你的项目的工作分解结构 WBS分解过程中的常见问题解析 项目进度安排 排列活动顺序及估算活动持续时间技巧 关键路径与关键链 项目进度计划编制 分组练习:编制你的项目的进度计划 影响工期的常见要素解析 项目的资源与成本管控 项目中的主要的成本构成与支出规划; 项目成本管理要点 成本构成及特点 项目成本管理流程 成本类别 估算成本的方法 项目投资估算的编制及其审核 项目风险应对的预算编制 编制项目成本计划基准(S曲线) 项目成本控制 影响项目成本超支的因素 实施成本控制的手段和方法 传统成本控制方法的弊端 基于挣值(Earned Value)的成本控制原理 实施过程中的资源获取与管理 项目监控——进度控制 运用Project2016管理工期和进度 如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期 项目整体计划的优化与平衡 甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图 控制项目进度 项目监控——变更控制 项目的常见变更原因 设计变更 工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图 合同条款等 变更控制程序 变更日志及管理计划更新 项目监控——风险管控 项目风险的概念及管理过程 风险来源与识别 风险的评估和量化 风险应对策略及监控 如何通过合同,规避风险 小组讨论:案例项目风险识别及应对规划 项目监控——信息与沟通 项目实施过程中有哪些信息? 沟通为什么这么难? —沟通的障碍是什么? 沟通的原则与方法 —有效的表达、倾听和反馈 常见的项目沟通场景应对 —信息发布与绩效报告 —项目例行会议 —项目月度报告 总结与行动计划 讲师介绍 杨老师 上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师 美国PMI认证的项目管理师(PMP)(编号:1202961) 精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB) 美国PMI认证的敏捷项目管理师(PMI-ACP)(编号:2032688) WFA认证的行动学习促动师 PowerProject企业项目管理软件 系统顾问 《项目管理评论》杂志电子刊 编委 一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
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课程介绍
课程背景
企业中项目越来越多,大到工程建设,小到一次年会,项目已逐渐成为企业业务发展的载体,企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧,企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求,因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而,现在企业项目的成功率并不高,多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式,给你带来全新的思维视角,让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入,强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去,去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
课程将通过大量的案例分析,详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组,重点学习整个项目的运作管理过程,并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧,使之在工作中得以有效运用。
课程收益
1、清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想;
2、具备项目管理的全局观,加强项目管理的风险意识,提高项目的执行力;
3、了解项目管理的过程,全面掌握项目管理的方法和工具;
4、能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制;
5、理解项目进度控制的关键点,分享项目进度控制的诸多经验教训;
6、掌握项目时间管理方法与工具,更好的做好节约时间资源,准时完成项目;
7、掌握项目人力及沟通管理,学习目标管理和冲突管理;
8、选择合理的时机进行项目评估,分析成败的原因,把握成功的关键要素。
课程对象
1、现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
2、通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
3、组织中与项目相关的职能部门人员
4、希望提升自身职业能力的人员
5、获得过PMP认证,需要理论深化和实战巩固的学员
6、其他对项目管理感兴趣的人员
课程大纲
项目管理基础
项目及其属性
项目的特点,项目为什么难管?
事业环境因素、组织过程资产
可交付成果、相关方
案例:项目干系人的重要性
项目成功的评判标准及组织决策
案例:悉尼歌剧院项目的过程?
组织结构对项目的制约
项目立项管理
项目的来源及商业论证
项目立项章程的编制
案例:博世汽车的项目章程
项目经理的任命
案例:谁才合适做项目经理?
PMI的项目经理人才三角模型
项目计划管控——范围、进度计划编制
工作分解结构
工作分解结构的作用
如何编制工作分解结构
编制工作分解结构
分组练习:编制你的项目的工作分解结构
WBS分解过程中的常见问题解析
项目进度安排
排列活动顺序及估算活动持续时间技巧
关键路径与关键链
项目进度计划编制
分组练习:编制你的项目的进度计划
影响工期的常见要素解析
项目的资源与成本管控
项目中的主要的成本构成与支出规划;
项目成本管理要点
成本构成及特点
项目成本管理流程
成本类别
估算成本的方法
项目投资估算的编制及其审核
项目风险应对的预算编制
编制项目成本计划基准(S曲线)
项目成本控制
影响项目成本超支的因素
实施成本控制的手段和方法
传统成本控制方法的弊端
基于挣值(Earned Value)的成本控制原理 实施过程中的资源获取与管理
项目监控——进度控制
运用Project2016管理工期和进度
如何结合WBS分解使用Project2016来做编制项目计划及优化工期
项目整体计划的优化与平衡
甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
控制项目进度
项目监控——变更控制
项目的常见变更原因
设计变更
工程量、工期、技术规范等调整工期、资源、优先级甘特图、网络图、跟踪图、日历图、任务及资源的分配状况图
合同条款等
变更控制程序
变更日志及管理计划更新
项目监控——风险管控
项目风险的概念及管理过程
风险来源与识别
风险的评估和量化
风险应对策略及监控
如何通过合同,规避风险
小组讨论:案例项目风险识别及应对规划
项目监控——信息与沟通
项目实施过程中有哪些信息?
沟通为什么这么难?
—沟通的障碍是什么?
沟通的原则与方法
—有效的表达、倾听和反馈
常见的项目沟通场景应对
—信息发布与绩效报告
—项目例行会议
—项目月度报告
总结与行动计划
讲师介绍
杨老师
上海交大项目管理中心 项目管理高级讲师
美国PMI认证的项目管理师(PMP)(编号:1202961)
精益六西格玛黑带(Lean 6Sigma BB)
美国PMI认证的敏捷项目管理师(PMI-ACP)(编号:2032688)
WFA认证的行动学习促动师
PowerProject企业项目管理软件 系统顾问
《项目管理评论》杂志电子刊 编委
一体化项目管理解决方案提出者、倡导者
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
杨老师
价格
4800
报名
1810月全天19向华为学习集成产品开发体系(IPD)(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 靖爽
课程介绍
授课对象 1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监 2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管 3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证(PQA)人员 课程背景 集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。 IPD体系的内涵比较丰富,主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务,同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业,一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解,另一方面需要采取有效的变革管理机制,让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。 本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验,帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系,并收获了理想的改进效果,其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容,并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。 课程收益 1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素,建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架,并正确理解各要素之间的关系; 2.掌握IPD模式和思想精髓; 3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法; 4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践; 5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践; 6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程,掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台; 7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门(如:市场、销售、售后服务、采购、生产等)之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工; 8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则; 9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素; 10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素;正确理解变革管理的具体方法。 课程大纲 第一单元 IPD(集成产品开发)体系框架 1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题 2.研发管理需要系统性的解决方案 3.研发管理体系的演进 研发管理体系的级别 1)研发管理体系的5个级别 2)级别1:非正式的管理 3)级别2:优秀的功能 4)级别3:优秀的项目 5)级别4:优秀的组合 6)级别5:世界级的研发能力 各级别研发管理体系的特征 研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么? 4.IPD体系的内涵与整体框架 5.优秀企业的IPD管理变革 IBM的IPD之路 IPD在华为集团的历程 6.IPD的核心思想 产品开发是产品包的开发 产品开发是全流程的开发 产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门团队 产品开发与平台开发分离 异步开发 结构化的开发流程 7.IPD的整体业务框架 8.IPD实施给企业带来的典型好处 第二单元 战略管理与产品规划 1.战略管理 战略管理的意义 战略管理流程构架 SP(战略规划) 1)中长期战略规划SP的目的:战略制定 2)价值驱动业务设计 3)样例:产品线SP概要目录 BP(年度商业计划) 1)年度业务规划BP的目的:战略展开 2)样例:BP概要性目录 战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系 产品战略的层次划分——产品战略“金字塔” 1)核心战略愿景 2)产品线战略和产品平台战略 3)产品线规划和产品平台规划 4)产品开发和平台/技术开发 2.产品规划与市场管理(MM) MM的概念 MM与业务计划 MM与IPD流程的关系 MM六个步骤流程 1)理解市场 2)市场细分 3)组合分析 4)制定细分市场业务计划 5)整合及优化业务计划 6)管理业务计划并评估表现 第三单元 需求管理 1.需求管理的作用 2.什么是产品包需求(OR)? 3.产品包需求流程的重要位置 4.产品包需求与$APPEALS 5.需求分层——问题、特性、包需求 6.需求管理流程 需求收集 需求分析 需求分发 需求实现与验证 7.研讨:如何实现客户需求在企业中有效管理 第四单元 项目立项(任务书开发) 1.产品项目任务书 2.任务书开发流程 定义市场策略和目标 市场环境分析 顾客需求分析 竞争分析 开发盈利计划 任务书开发及评审 第五单元 产品开发管理 1.结构化的产品开发流程 结构化的概念 产品开发流程的层次和阶段划分 流程结构化不足的征兆 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例 在非结构化和过于结构化之间取得平衡 2.并行的产品开发流程 并行的概念 两个层次的并行 3.企业研发流程的整体框架 4.IPD产品开发流程的层次划分 IPD开发流程概览(袖珍卡) IPD阶段流程 支撑性子流程 操作指导/模板/表格 5.IPD各阶段流程介绍 概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例 6.业务计划的开发 7.IPD研发流程的裁剪 第六单元 产品开发过程中的评审 1.产品开发过程中的评审体系 2.产品开发过程中的决策评审 决策评审的意义、指导思想 重要决策评审点 谁决策? 决策什么? 下什么结论? 决策评审流程 如何建立有效的决策评审机制 3.产品开发过程中的技术评审 技术评审原则 技术评审点的设置 技术评审的过程 如何建立高效的技术评审机制 第七单元 IPD组织平台 1.产品开组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制 职能制产品开发组织的特点、示例 项目制产品开发组织的特点、示例 矩阵制产品开发组织的特点、示例 2.产品开发组织常见问题及影响 3.IPD组织结构的特点 4.IPD体系中典型的跨部门团队 PDT的职责与构成 IPMT的职责与构成 PMT的职责与构成 5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式 PDT在产品开发组织中的位置,示例 PDT与职能部门之间的关系 PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制 优秀的PDT经理是产品开发成功的关键 IPD对PDT经理的要求 如何培养PDT经理 6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台 第八单元 企业如何成功实施IPD 1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略 2.实施IPD变革的过程 实施过程各阶段的主要活动 实施的组织结构和运作方式 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策 IPD变革的关键成功因素 运用变革管理思想保障实施效果 3.案例研讨:W公司实施研发管理体系的实践 讲师介绍 靖爽老师 华为研发管理实战专家 中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士 研发管理实战专家 PDMA(美国产品开发与管理协会)会员 荣获海军科技进步三等奖 深圳高新技术企业协会特聘讲师 苏州工业园区特聘讲师 宁波企业信息化促进会特聘讲师 曾任:华为技术业务软件产品总监 现任:国内某研发管理咨询公司咨询总监 著作:《研发体系改进之道》 【实战经验】 靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师,先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验,擅长集成产品开发体系(IPD)、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。 在华为技术有限公司供职期间,历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位,成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作,项目团队规模超过200人,推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员,在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。 在从事研发管理咨询工作中,担任项目总监和项目经理,主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目,实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究,善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题,改善研发体系的运作效率,真正为企业创造商业价值。
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课程介绍
授课对象
1.企业CEO/总经理、研发总经理/副总、技术总监/总工、产品总监
2.研发管理部/技术管理部经理、研发职能部门主管
3.产品经理/项目经理、流程管理部/质量管理部经理、质量保证(PQA)人员
课程背景
集成产品开发(IPD, Integrated Product Development)是在PACE(Product And Cycle Excellence,产品周期优化法)等研发管理模式的基础上,经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。在国内,华为从1998年开始率先引进IPD,历经5年全面推行IPD体系,并经过15年优化完善,极大地推动了华为业务发展。
IPD体系的内涵比较丰富,主要涉及到产品战略与规划、产品研发流程、产品需求管理、技术管理等关键性业务,同时也包含了相应的组织支撑和跨部门团队。对致力于通过引入IPD体系提升研发绩效的企业,一方面需要对IPD体系具有清晰准确的理解,另一方面需要采取有效的变革管理机制,让IPD体系在企业落实并产生理想的收益。
本课程的主讲老师靖爽先生具有长期的研发管理咨询和培训经验,帮助近三十家企业成功的导入了IPD体系,并收获了理想的改进效果,其专著《研发体系改进之道》就是这方面的经验总结。本课程重点讲解了IPD 的核心内容,并通过案例分析了企业实施IPD变革的实战案例。
课程收益
1.理解IPD的先进理念和产品开发的关键成功要素,建立市场导向、对客户闭环管理的产品开发管理体系框架,并正确理解各要素之间的关系;
2.掌握IPD模式和思想精髓;
3.掌握IPD流程的结构化思想和具体实践方法;
4.掌握IPD体系中战略管理与产品规划的优秀实践;
5.掌握IPD体系中产品包需求的涵义和需求管理的优秀实践;
6.理解支撑IPD流程运作的各种组织平台的优缺点及其演变过程,掌握如何根据企业实际情况构建支撑IPD的高效组织平台;
7.掌握如何在产品开发过程中实现研发部门与周边部门(如:市场、销售、售后服务、采购、生产等)之间的并行开发和有效协同,明确各部门之间的角色和职责分工;
8.掌握建立IPD业务决策评审机制的意义、内容、形式和原则;
9.掌握设置IPD技术评审点的意义、内容、机制和要素;
10.理解如何成功推行实施IPD流程体系的过程、方法和关键要素;正确理解变革管理的具体方法。
课程大纲
第一单元 IPD(集成产品开发)体系框架
1.中国企业在产品研发领域的现状、挑战及问题
2.研发管理需要系统性的解决方案
3.研发管理体系的演进
研发管理体系的级别
1)研发管理体系的5个级别
2)级别1:非正式的管理
3)级别2:优秀的功能
4)级别3:优秀的项目
5)级别4:优秀的组合
6)级别5:世界级的研发能力
各级别研发管理体系的特征
研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?
4.IPD体系的内涵与整体框架
5.优秀企业的IPD管理变革
IBM的IPD之路
IPD在华为集团的历程
6.IPD的核心思想
产品开发是产品包的开发
产品开发是全流程的开发
产品开发是一项投资
基于市场的创新
跨部门团队
产品开发与平台开发分离
异步开发
结构化的开发流程
7.IPD的整体业务框架
8.IPD实施给企业带来的典型好处
第二单元 战略管理与产品规划
1.战略管理
战略管理的意义
战略管理流程构架
SP(战略规划)
1)中长期战略规划SP的目的:战略制定
2)价值驱动业务设计
3)样例:产品线SP概要目录
BP(年度商业计划)
1)年度业务规划BP的目的:战略展开
2)样例:BP概要性目录
战略规划(SP)和年度商业计划(BP)的关系
产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”
1)核心战略愿景
2)产品线战略和产品平台战略
3)产品线规划和产品平台规划
4)产品开发和平台/技术开发
2.产品规划与市场管理(MM)
MM的概念
MM与业务计划
MM与IPD流程的关系
MM六个步骤流程
1)理解市场
2)市场细分
3)组合分析
4)制定细分市场业务计划
5)整合及优化业务计划
6)管理业务计划并评估表现
第三单元 需求管理
1.需求管理的作用
2.什么是产品包需求(OR)?
3.产品包需求流程的重要位置
4.产品包需求与$APPEALS
5.需求分层——问题、特性、包需求
6.需求管理流程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现与验证
7.研讨:如何实现客户需求在企业中有效管理
第四单元 项目立项(任务书开发)
1.产品项目任务书
2.任务书开发流程
定义市场策略和目标
市场环境分析
顾客需求分析
竞争分析
开发盈利计划
任务书开发及评审
第五单元 产品开发管理
1.结构化的产品开发流程
结构化的概念
产品开发流程的层次和阶段划分
流程结构化不足的征兆
产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2.并行的产品开发流程
并行的概念
两个层次的并行
3.企业研发流程的整体框架
4.IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览(袖珍卡)
IPD阶段流程
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
5.IPD各阶段流程介绍
概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例
6.业务计划的开发
7.IPD研发流程的裁剪
第六单元 产品开发过程中的评审
1.产品开发过程中的评审体系
2.产品开发过程中的决策评审
决策评审的意义、指导思想
重要决策评审点
谁决策?
决策什么?
下什么结论?
决策评审流程
如何建立有效的决策评审机制
3.产品开发过程中的技术评审
技术评审原则
技术评审点的设置
技术评审的过程
如何建立高效的技术评审机制
第七单元 IPD组织平台
1.产品开组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制
职能制产品开发组织的特点、示例
项目制产品开发组织的特点、示例
矩阵制产品开发组织的特点、示例
2.产品开发组织常见问题及影响
3.IPD组织结构的特点
4.IPD体系中典型的跨部门团队
PDT的职责与构成
IPMT的职责与构成
PMT的职责与构成
5.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式
PDT在产品开发组织中的位置,示例
PDT与职能部门之间的关系
PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制
优秀的PDT经理是产品开发成功的关键
IPD对PDT经理的要求
如何培养PDT经理
6.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
第八单元 企业如何成功实施IPD
1.根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
2.实施IPD变革的过程
实施过程各阶段的主要活动
实施的组织结构和运作方式
实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
IPD变革的关键成功因素
运用变革管理思想保障实施效果
3.案例研讨:W公司实施研发管理体系的实践
讲师介绍
靖爽老师 华为研发管理实战专家
中国科学院自动化研究所 机械电子工程硕士
研发管理实战专家
PDMA(美国产品开发与管理协会)会员
荣获海军科技进步三等奖
深圳高新技术企业协会特聘讲师
苏州工业园区特聘讲师
宁波企业信息化促进会特聘讲师
曾任:华为技术业务软件产品总监
现任:国内某研发管理咨询公司咨询总监
著作:《研发体系改进之道》
【实战经验】
靖老师拥有二十余年的高技术企业研发管理经验和研发体系变革经验。作为国内最早一批的研发体系咨询顾问和培训讲师,先后为多家大型企业与机构、国企与央企、快速成长性企业等提供颇具价值的培训与咨询服务。靖老师对各类企业的研发体系变革具有丰富的实战经验,擅长集成产品开发体系(IPD)、需求洞察与产品规划、研发项目管理、研发绩效考核与激励等研发管理系列课程的培训与训战。
在华为技术有限公司供职期间,历任高级工程师、项目经理、产品总监等职位,成功主导并管理了电信运营支撑系统、传输设备网管系统、流媒体应用系统等多个大型系统级产品的项目/项目群管控、产品规划与运营等全生命周期的管理工作,项目团队规模超过200人,推动了产品线的高速增长。作为PDT核心组成员,在产品线范围实施了IPD体系的全面推行导入工作。
在从事研发管理咨询工作中,担任项目总监和项目经理,主导了三十余个研发管理咨询和研发信息化系统建设项目,实施领域包含研发管理体系、产品管理体系、项目管理体系、需求管理体系、研发组织结构以及绩效管理体系。对国内各类企业的研发体系具有广泛深入研究,善于通过挖掘并解决企业研发的核心问题,改善研发体系的运作效率,真正为企业创造商业价值。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
靖爽
价格
4200
报名
1810月全天19企业成本管控与预算管理沙盘模拟(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 黄道雄
课程介绍
课程对象: 企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干 课程背景 企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理,事前管理当然离不开企业的预算管理,企业全面预算管理的重要性已不言而喻,它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏,常常是拍脑袋式地订个目标,最多将目标分解到月度,认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算,无疑像是在沙滩上建城堡,经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字,而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程,更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具,一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理,最大可能的降低支出提升企业利润,是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题: 如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案,并结合企业的自身状况设计控制要点,使预算得到有效的实施。 课程收益 1.通过模拟演练,理解企业成本管控的关键 2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键,避免见好就收窘境; 3.掌握年度目标实现的关键,制定实现目标的行动计划; 4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础; 5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作; 课程特色 实战性:全真模拟现实企业财务管理的全过程,实战性很强 实用性:通过沙盘演练,将一套系统的实用工具运用到企业管理中; 参与性:学员是主角,所有学员都有一个具体的角色,全员参与; 感悟性:学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题,针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处,讲师进行理论分析和点评,让学员在“惊醒”中学习,感悟性极强 趣味性:在快乐中学习, 学习中体验, 体验中感悟, 感悟中成长,趣味性极强 课程大纲 第一部分:企业经营与财务管理思维 1、为什么收入上升了,利润却没有上升? 2、为什么有利润,但现金流却越来越紧张? 3、企业的规模多大合适?如:明年的销售越大越好吗? 4、案例分析:销售的增长对企业的影响是什么? 5、解决企业资金问题的途径只有借款吗? 6、企业预算管理与企业风险防范 7、预算如何影响企业各业务部门的业绩 第二部分:企业成本构成及管理基础 1、如何提升企业的经营利润? 2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响 3、成本控制的1个核心与5个关键 4、梳理企业现有成本的构成情况 5、企业成本的分类及属性分析 6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响 7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利 8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资? 第三部分:企业成本管控与年度经营计划模拟演练 1、经营的过程中出现了什么问题 2、为什么会亏损?为什么现金流断裂? 3、企业目标是如何制订的 4、实现年度目标的的关键是什么 5、年度经营计划是否可行?资源能否支撑? 6、企业预算的编制与实施有哪些关键 第四部分:预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订 1、企业战略目标及年度目标的确定 2、各部门年度目标制定的要点分析 3、如何避免“四拍预算” 4、全面预算的核心——年度经营计划 5、现场制定年度计划的编制及评估 6、预算编制方法——预算编制的六大方法 7、企业预算编制的三种模式 8、具体预算编制实例演示 讲师介绍 黄道雄老师 财务管理实战专家 中国总会计师 中国注册会计师 国际会计AAIA 北京亚太华厦财务会计研究中心研究员 西南财务大学经济管理学院 特聘讲师 北京大学、清华大学研修院总裁班 特聘讲师 曾任:逸马国际顾问集团 总部财务总监 曾任:中科光电控股有限公司 国内事业部高级财务经理 曾任:深圳市牛商网络股份有限公司 高级财务经理 现任:深圳市美景园林绿化有限公司 副总裁 全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师;广东省创意产业协会财税咨询师;中华全国管理创新研究会副会长。 黄道雄老师从事财务管理领域多年,曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等,历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职,拥有18年以上的企业运营、财务管理经验,精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等,具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具,并提炼出简明易懂的管理理念,如销售至上、收款第一的账款控制理念;库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念,从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验,先后为近200家企业提供财税咨询服务,帮助100多家企业改变财务价值观念,健全财务价值管理及考核系统。
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课程介绍
课程对象: 企业总经理、副总经理、企业中、高层非财务管理人员和骨干
课程背景
企业成本控制及利润管控的核心是事前的管理,事前管理当然离不开企业的预算管理,企业全面预算管理的重要性已不言而喻,它已经成为企业管理不可或缺的手段。但今天很多经营者将预算管理变成了一个数字游戏,常常是拍脑袋式地订个目标,最多将目标分解到月度,认为预算就这样完成了。一套没有行动计划所对应的预算,无疑像是在沙滩上建城堡,经不起任何风雨的。全面预算不仅仅一个数字,而是一个由目标的制订、计划、执行、控制、分析考核等一系列的管理过程,更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具,一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理,最大可能的降低支出提升企业利润,是每一个企业最为关心的重大实际问题。
本课程将通过理论讲解与实践操作及模拟演练,并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题: 如何合理拟订企业预算目标、制定实现目标的行动方案,并结合企业的自身状况设计控制要点,使预算得到有效的实施。
课程收益
1.通过模拟演练,理解企业成本管控的关键
2.掌握成本控制及年度经营目标制定的关键,避免见好就收窘境;
3.掌握年度目标实现的关键,制定实现目标的行动计划;
4.掌握全面预算管理的重点和难点, 为实施预算控制奠定基础;
5.增强对预算编制和过程控制的技巧, 掌握预算管理和控制的实际操作;
课程特色
实战性:全真模拟现实企业财务管理的全过程,实战性很强
实用性:通过沙盘演练,将一套系统的实用工具运用到企业管理中;
参与性:学员是主角,所有学员都有一个具体的角色,全员参与;
感悟性:学员在模拟中会遇到一系列的财务管理问题,针对学员的问题及学员处理问题时的失误之处,讲师进行理论分析和点评,让学员在“惊醒”中学习,感悟性极强
趣味性:在快乐中学习, 学习中体验, 体验中感悟, 感悟中成长,趣味性极强
课程大纲
第一部分:企业经营与财务管理思维
1、为什么收入上升了,利润却没有上升?
2、为什么有利润,但现金流却越来越紧张?
3、企业的规模多大合适?如:明年的销售越大越好吗?
4、案例分析:销售的增长对企业的影响是什么?
5、解决企业资金问题的途径只有借款吗?
6、企业预算管理与企业风险防范
7、预算如何影响企业各业务部门的业绩
第二部分:企业成本构成及管理基础
1、如何提升企业的经营利润?
2、分析销售、单价及成本费用对利润的影响
3、成本控制的1个核心与5个关键
4、梳理企业现有成本的构成情况
5、企业成本的分类及属性分析
6、企业固定成本与变动成本对企业利润的影响
7、利用盈亏平衡的思维提升企业的盈利
8、如何利用量本利法理性做出企业的产品及设备投资?
第三部分:企业成本管控与年度经营计划模拟演练
1、经营的过程中出现了什么问题
2、为什么会亏损?为什么现金流断裂?
3、企业目标是如何制订的
4、实现年度目标的的关键是什么
5、年度经营计划是否可行?资源能否支撑?
6、企业预算的编制与实施有哪些关键
第四部分:预算具体编制方法和技巧业年度经营计划制订
1、企业战略目标及年度目标的确定
2、各部门年度目标制定的要点分析
3、如何避免“四拍预算”
4、全面预算的核心——年度经营计划
5、现场制定年度计划的编制及评估
6、预算编制方法——预算编制的六大方法
7、企业预算编制的三种模式
8、具体预算编制实例演示
讲师介绍
黄道雄老师 财务管理实战专家
中国总会计师
中国注册会计师
国际会计AAIA
北京亚太华厦财务会计研究中心研究员
西南财务大学经济管理学院 特聘讲师
北京大学、清华大学研修院总裁班 特聘讲师
曾任:逸马国际顾问集团 总部财务总监
曾任:中科光电控股有限公司 国内事业部高级财务经理
曾任:深圳市牛商网络股份有限公司 高级财务经理
现任:深圳市美景园林绿化有限公司 副总裁
全国会计专业技术资格考试辅导主讲讲师;广东省创意产业协会财税咨询师;中华全国管理创新研究会副会长。
黄道雄老师从事财务管理领域多年,曾就职于施耐德电气、中科光电控股集团等,历任财务主管、财务经理、财务总监、财务副总裁等职,拥有18年以上的企业运营、财务管理经验,精通财务管理咨询及纳税筹划、企业内部控制制度设计等,具有扎实的财务功底和深厚的经验积淀。研发出企业业绩管控模式、企业盈利模式、成本倍减、应账款管控、存货管控、营运资本管控等一套有效的运营管控工具,并提炼出简明易懂的管理理念,如销售至上、收款第一的账款控制理念;库存就是负债、呆滞就是损失库存管理理念,从而帮助企业形成的健康良性控制文化。累积了丰富的财务管理经验,先后为近200家企业提供财税咨询服务,帮助100多家企业改变财务价值观念,健全财务价值管理及考核系统。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
黄道雄
价格
4200
报名
1810月全天19塑胶件设计与注塑(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员 课程背景 该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。 课程大纲 第一篇 塑料材料 一、塑料是什么 二、塑料的分类 三、塑料的使用性能 四、塑料材料的加工性能 五、塑料材料的改性 六、常见塑料介绍 七、怎样选择合适的材料 第二篇 塑料件结构设计 一、与金属材料的对比 二、非线性与各向异性 三、温度的影响 四、时间的影响 五、加载方式的影响 六、使用环境的影响 七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算 八、刚度的设计 九、壁厚的设计 十、筋的设计 十一、螺丝柱的设计 十二、孔、洞的设计 十三、倒扣的设计 十四、熔接线的影响 十五、螺纹的设计 十六、活动铰链的设计 十七、轴承的设计 十八、齿轮的设计 十九、塑料件公差的设计 二十、塑料件装配的设计 第三篇 注塑工艺过程 一、注塑参数的解释 二、五大重要参数及影响 三、炮筒温度的设置及影响 四、注射温度的设置及影响 五、模具温度及影响 六、注射压力及保压压力 七、注射速度 八、背压、松退及螺杆转速 九、计量及熔体保持时间 十、浇口的考虑 十一、流动取向的影响 十二、充模的压力损失 十三、导流、限流、滞流 十四、熔接线位置 十五、改善熔接线的性能与外观 十六、收缩与扭曲变形 十七、冷却时间 第四篇 注塑模具基础 一、注塑模的分类 1.1、二板模 1.2、三板模 1.3、热流道模 1.4、主要区别 二、注塑模具的基本组成 三、模架及结构件 四、注塑模成形零件 五、排气系统 六、滑块结构类型 七、浇注系统 八、温度控制系统 九、脱模系统 十、导向和定位系统 十一、热流道模具结构
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师,模具设计工程师,注塑工程师,直接负责塑料件的采购人员及想对塑料件做全面了解的人员
课程背景
该课程根据产品设计的实际情况对塑料件的相关知识进行系统的整理。从塑料的高分子结构入手,对塑料原材料性能,塑料件的通用设计,结构设计,装配设计,注塑工艺及模具设计的内容进行全面的讲解。从根本上解决工程师,技术主管,采购,品质等需要了解塑料件知识的人员,不知如何系统学习的问题。将机械设计的思想及多年的设计经验也揉和在该课程中。
课程大纲
第一篇 塑料材料
一、塑料是什么
二、塑料的分类
三、塑料的使用性能
四、塑料材料的加工性能
五、塑料材料的改性
六、常见塑料介绍
七、怎样选择合适的材料
第二篇 塑料件结构设计
一、与金属材料的对比
二、非线性与各向异性
三、温度的影响
四、时间的影响
五、加载方式的影响
六、使用环境的影响
七、短期负载、长期负载、冲击负载的计算
八、刚度的设计
九、壁厚的设计
十、筋的设计
十一、螺丝柱的设计
十二、孔、洞的设计
十三、倒扣的设计
十四、熔接线的影响
十五、螺纹的设计
十六、活动铰链的设计
十七、轴承的设计
十八、齿轮的设计
十九、塑料件公差的设计
二十、塑料件装配的设计
第三篇 注塑工艺过程
一、注塑参数的解释
二、五大重要参数及影响
三、炮筒温度的设置及影响
四、注射温度的设置及影响
五、模具温度及影响
六、注射压力及保压压力
七、注射速度
八、背压、松退及螺杆转速
九、计量及熔体保持时间
十、浇口的考虑
十一、流动取向的影响
十二、充模的压力损失
十三、导流、限流、滞流
十四、熔接线位置
十五、改善熔接线的性能与外观
十六、收缩与扭曲变形
十七、冷却时间
第四篇 注塑模具基础
一、注塑模的分类
1.1、二板模
1.2、三板模
1.3、热流道模
1.4、主要区别
二、注塑模具的基本组成
三、模架及结构件
四、注塑模成形零件
五、排气系统
六、滑块结构类型
七、浇注系统
八、温度控制系统
九、脱模系统
十、导向和定位系统
十一、热流道模具结构
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
李昊
价格
3980
报名
1810月全天19任职资格体系建设与人才培养设计(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师
课程介绍
课程对象: HR管理人员、HRD 引言 华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而,我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往,今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的,比如业务部门领导不重视人才培养怎么办?如何提升新员工成长速度?如何培养一批核心的骨干及专家队伍?等等等等。这些问题,在华为多年的管理实践中,都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养,提供一系列的理念和做法,值得快速发展中的民营企业借鉴学习。 课程收益 1套标准化的任职资格标准建设流程 关键知识经验萃取的3步曲和6步法 4类不同阶段/类型的人才培养策略 3E理论(721模型)实践应用案例 1套TSP计划的“四点一线”核心要领 课程特色 世界500强标杆企业实践案例,华为人才培养的成功案例 从理念到方法到案例,系统性和实操性强 课程大纲 第一部分:任职资格标准建设与实践要点 人力资源管理的问题和方向 案例一:到底是职级称呼还是职位称呼? 案例二:为什么员工想把事情做好,但就是无法做好? 案例三:员工制造产品缺陷背后的原因 任职资格管理的概念和理念 任职资格是什么,不是什么 任职资格管理的核心理念 任职资格管理的核心概念 任职资格管理体系建设要领 任职资格体系建设的原则 任职资格体系架构概况 企业任职资格体系建设的流程 企业任职资格管理的常见问题 企业任职资格管理的关键要领 任职资格标准制定 案例分析:如此标准,如何识人选人? 知识分享:冰山模型与任职资格标准框架 问题澄清:不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准 标准制定:行为要素分析与关键知识经验萃取 小组PK练习:能力标准区分矩阵 第二部分:人才培养与人才发展实践 如何快速、高效培养新员工? 案例分析:业务快速扩张,组织能力如何跟上业务?
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课程介绍
课程对象: HR管理人员、HRD
引言
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道,大家都好奇华为的员工为什么那么敬业?为什么成长速度惊人?华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性?这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而,我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往,今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的,比如业务部门领导不重视人才培养怎么办?如何提升新员工成长速度?如何培养一批核心的骨干及专家队伍?等等等等。这些问题,在华为多年的管理实践中,都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦任职资格体系建设与人才培养,提供一系列的理念和做法,值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
课程收益
- 1套标准化的任职资格标准建设流程
- 关键知识经验萃取的3步曲和6步法
- 4类不同阶段/类型的人才培养策略
- 3E理论(721模型)实践应用案例
- 1套TSP计划的“四点一线”核心要领
课程特色
- 世界500强标杆企业实践案例,华为人才培养的成功案例
- 从理念到方法到案例,系统性和实操性强
课程大纲
第一部分:任职资格标准建设与实践要点
- 人力资源管理的问题和方向
- 案例一:到底是职级称呼还是职位称呼?
- 案例二:为什么员工想把事情做好,但就是无法做好?
- 案例三:员工制造产品缺陷背后的原因
- 任职资格管理的概念和理念
- 任职资格是什么,不是什么
- 任职资格管理的核心理念
- 任职资格管理的核心概念
- 任职资格管理体系建设要领
- 任职资格体系建设的原则
- 任职资格体系架构概况
- 企业任职资格体系建设的流程
- 企业任职资格管理的常见问题
- 企业任职资格管理的关键要领
- 任职资格标准制定
- 案例分析:如此标准,如何识人选人?
- 知识分享:冰山模型与任职资格标准框架
- 问题澄清:不同发展阶段的企业如何构建“高效、实用”的任职资格标准
- 标准制定:行为要素分析与关键知识经验萃取
- 小组PK练习:能力标准区分矩阵
第二部分:人才培养与人才发展实践
- 如何快速、高效培养新员工?
- 案例分析:业务快速扩张,组织能力如何跟上业务?
- 应对策略:新员工发展与融入解决方案
- 人才复制:标准化、批量化的新人培养流程
- 关键要领:新人培养的成功经验-思想导师制
- 如何基于业务需求培养基层骨干?
- 案例分析:基层员工成长和发展的根本机会从何而来?
- 方法论:“3E”模型和721原则
- 最佳实践1:训战结合、循环赋能
- 最佳实践2:选拔制和淘汰制
- 案例分析1:国家代表角色转变培训项目
- 案例分析2:HRBP转型培训项目
- 如何培养高潜力专业人才?
- 案例分析:准备退休,却无后备人选
- 方法论:培养专业人才的利器-TSP计划
- 关键点:TSP计划的核心-四点一线
- 工具表单:如何实施TSP计划?
- 最佳实践:专业/高潜人才能力开发实战(轮岗、行动学习、导师制)
- 举例1:业务专家轮岗
- 举例2:领域首席导师制
- 如何开发中高层干部领导力?
- 核心理念:将军是打出来的
- 关键原则:教精神、教方法重于教知识
- 活力机制:干部能上能下,每年10%淘汰
- 任职标准:干部选拔任用的标准
- 案例分享1:华为干部能力建设架构
- 案例分享2:华为领导力开发的核心工具
讲师介绍
许老师
20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务过的企业:吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、传化集团、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、郑州日彤大数据等。
时间
十月 18 (星期五) - 19 (星期六)
地点
深圳
讲师
许老师
价格
5980
报名
1910月全天20高效仓储管理与工厂物料配送(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 方老师/陈老师
课程介绍
课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员 课程背景 作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。 仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗? 课程收益 不同类型的仓储管理的差异有哪些? 收货时如何能发现所有问题? 仓库如何做到东西放得多,又好找? 如何通过盘点及时发现问题? 如何正确理解零库存管理? 库存应该如何正确补货? 如何确保拣货又快、又不出错? 如何把仓储的损耗降到最低程度? 企业如何准确选择自能化物流? 甲方如何降低运输成本? 仓库是否应该选择条形码? 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 1. 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货; 2. 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题; 3. 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度; 4. 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。 课程亮点 物流仓库的六种类型 仓库验收物品的六大步骤 评估仓库利用率的四大指标 仓库盘点的两大挑战 库存管理的五大目标 仓库补货的两大方式 避免拣错货的四种手段 仓库日常管理的三大领域 托盘是否有必要租赁 运输公司招标的七大步 电子标签与条形码的比较 课程大纲 核心要点 案例分享与讨论 第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么? l 仓库的类别有哪些? l 老板对仓储管理的最基本要求是什么? l 谁是我们的‘客户’? l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI? l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何? l 不同仓库的工作量侧重点? l 储运管理的主要难度是什么? l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储(物流)岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储(物流)岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别? l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 物流管理的绩效考核体系。 l H公司的六种仓库。 l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。 第二技能:如何做好收货入库管理? l 不同仓库的收货特点。 l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何? l 如何做好收货前的准备? l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错? l 单证如何尽快输入? l 为什么抽样方法很重要? l 抽样的三类方法。 l 如何抽样? l 如何取样? l 半成品库如何做好入库的点数? l 收错率的计算方法。 l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机? 第三技能:如何做好储位管理? l 储位管理的核心是什么? l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些? l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率? l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配? l 仓储物品按照拣货要求如何分类? l 各类物品应放哪里? l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓? l 自建仓库还是外租仓库? l A公司仓库利用率的3种计算方法。 l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的? 第四技能:如何提高盘点的有效性? l 盘点的KPI指标有哪些? l 盘点各KPI指标的关系? l 盘点亏或盈应不应该罚? l 全面盘点的工作流程如何? l 盘点准备工作做些什么? l 盘点管理的难度是什么? l 四种盘点方式的比较? l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘? l L公司仓库盘点的三大指标。 l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。 第五技能:库存管理的挑战是什么?
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课程介绍
课程对象:高层管理者、仓储、物流、采购、销售、品管、设计、财务及其他相关部门人员
课程背景
作为一名物流仓储管理人员,应该具有哪些专业技能,以胜任公司对物流仓储的要求?作为一个物流仓储部门,应该建立哪些高效的物流仓储流程和制度,以提升物流仓储部门在公司的影响。
仓储物流的管理难度有哪些?为什么收货时发现不了问题?为什么仓库面积不够但有些货架却空着?盘点的作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何管理好库存?条形码有用吗?
课程收益
不同类型的仓储管理的差异有哪些?
收货时如何能发现所有问题?
仓库如何做到东西放得多,又好找?
如何通过盘点及时发现问题?
如何正确理解零库存管理?
库存应该如何正确补货?
如何确保拣货又快、又不出错?
如何把仓储的损耗降到最低程度?
企业如何准确选择自能化物流?
甲方如何降低运输成本?
仓库是否应该选择条形码?
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
1. 原创性:结合老师多年实践经验和不断提炼而成,全是干货;
2. 实用性:没有空洞的灌输,而是聚焦具体问题和企业应用场景,能帮助学员解决实际问题;
3. 通用性:从基层管理者到中高层管理者,都能从中获取相关知识,既有深度、又有广度;
4. 多样性:案例与时俱进,课堂形式多样,如分组讨论、课堂练习等,不枯燥。
课程亮点
物流仓库的六种类型
仓库验收物品的六大步骤
评估仓库利用率的四大指标
仓库盘点的两大挑战
库存管理的五大目标
仓库补货的两大方式
避免拣错货的四种手段
仓库日常管理的三大领域
托盘是否有必要租赁
运输公司招标的七大步
电子标签与条形码的比较
课程大纲
核心要点 | 案例分享与讨论 | |
第一技能:当今物流仓储管理的挑战是什么? | ||
l 仓库的类别有哪些?
l 老板对仓储管理的最基本要求是什么? l 谁是我们的‘客户’? l ‘客户’对物流服务的要求有哪些-KPI? l 不同‘客户’的要求侧重点。 l 储运管理的基本流程应该如何? l 不同仓库的工作量侧重点? l 储运管理的主要难度是什么? l 物流部门岗位设置的原则。 l 仓储(物流)岗位设置的依据。 l 两种仓库管理方式的比较。 l 仓储(物流)岗位设置地图。 l 《岗位职责说明书》与《岗位要求及待遇说明书》的区别? l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 物流管理的绩效考核体系。 |
l H公司的六种仓库。
l M公司物流管理的七大难度。 l 亚马逊的库位管理。 l W公司物流管理的绩效考核体系。
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第二技能:如何做好收货入库管理? | ||
l 不同仓库的收货特点。
l 收货入库的KPI指标。 l 收货作业的流程应该如何? l 如何做好收货前的准备? l 卸货与检查。 l 库存信息不准的仓库原因。 l 填表为什么经常出错? l 单证如何尽快输入? l 为什么抽样方法很重要? l 抽样的三类方法。 l 如何抽样? l 如何取样? l 半成品库如何做好入库的点数? |
l 收错率的计算方法。
l 收货时效的计算方法。 l K公司的收货流程.。 l T公司的抽样方法。 l 什么是点数机?
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第三技能:如何做好储位管理? | ||
l 储位管理的核心是什么?
l 三种仓库运作模式。 l 储位管理的KPI指标有哪些? l 仓库的常规布局。 l 定位法与随机法的比较。 l 如何提高仓库的有效利用率? l 仓库合理布局的比例参考。 l 立体仓与平面仓的比较。 l 库区如何分配? l 仓储物品按照拣货要求如何分类? l 各类物品应放哪里? l 全国各地设仓的利与弊。 l 是否就地设仓的判定依据。 l “量大总仓调、量小就地备”的好处 l 如何减少仓库的临时爆仓? l 自建仓库还是外租仓库? |
l A公司仓库利用率的3种计算方法。
l A公司仓库利用率的低的主要原因。 l C公司数千种物品在仓库摆放的规则。 l K公司是如何解决临时爆仓的?
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第四技能:如何提高盘点的有效性? | ||
l 盘点的KPI指标有哪些?
l 盘点各KPI指标的关系? l 盘点亏或盈应不应该罚? l 全面盘点的工作流程如何? l 盘点准备工作做些什么? l 盘点管理的难度是什么? l 四种盘点方式的比较? l 盘点的三种形式。 l 盲盘与实盘的比较。 l 车间物品怎么盘? |
l L公司仓库盘点的三大指标。
l H公司仓库盘点的流程。 l Y公司的四种盘点频率。 l J公司的盲盘加实盘。
|
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第五技能:库存管理的挑战是什么? | ||
l 存放于仓库的物品都算库存吗?
l 我们为什么要备库存? l 库存过高的缺点有哪些? l 占用大量资金的后果。 l 企业老总对库存管理的要求有哪些? l 什么是“零库存管理”? l 衡量库存是否积压的指标有哪些? l 什么是库存的天数? l 库存周转率的不同算法? l 如何计算某单品在单库的周转率? l 如何计算公司总库存的周转率? l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些? |
l A公司备库存的四大原因。
l 盈利的G公司为什么会倒闭? l R公司库存管理五项指标的先后顺序。 l F公司库存周转率的计算方法。
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第六技能:如何做好库存的补货管理? | ||
第一节:如何做好原材料和成品库存的补货管理
|
l 如何选择适合的补货方法?
l 什么是定量补货法? l 如何确定补货点? l 影响补货点的因素. l 如何确定补货量? l 如何计算经济订货量? l 采购订货的成本包括哪些内容? l “库存持有成本”包括哪些费用? l 如何计算库存持有成本率? l 为什么要计算单品库存持有成本? l 什么是定期补货法? l 定期补货法示意图。 l 两种补货法的比较。 l 如何确定定期法的订货日期? l 影响定期法补货量确定的因素有哪些。 l 什么是滚动式补货? l 滚动式补货的利与弊。 |
l L公司经济订货量的计算方法。
l H公司库存持有成本率的计算方法。 l D公司供货期很长的海外供应如何补货? l J公司高值备件的两大分类。 l M公司备件补货的流程。
|
第二节:如何做好备件库存的补货管理
|
l 什么是备件、耗材?
l 衡量备件(耗材)库存是否积压的指标是什么? l 备件(耗材)仓库应该归哪个部门管理? l 如何做好备件性物品的库存管理? l 备件库存如何分类管理? l 什么是备件生命期 —浴盆曲线? l 备件浴盆曲线的指导意义是什么? l 如何做好备件的补货管理 l 使用部门如何制定‘备件需求计划’? |
|
第七技能:如何提高物料拣货配送的效率? | ||
l 拣货(发料)的KPI?
l 哪些因素会影响拣货绩效? l 如何建立拣货员的绩效工资制度? l 什么是多仓拣配与单仓拣配? l 多仓拣配与单仓拣配的比较。 l 拣货运作的流程如何? l 各阶段会出什么问题? l 拣货计划何时下给仓库? l 如何按照提货时间分配拣货单? l 拣货的两种基本方法。 l 如何实施播种法? l 两种拣货方法的比较。 l 借助WMS软件对拣货单进行再分配。 l 如何避免拣(发)错货? l 领料与发料。 l 如何做到“先进先出”? l 掏式摆放如何改? l 如何禁止叠放物品? l 硬件设施对拣货的帮助。 l 成品出货的流程? l 成品出货的主要问题? l 成品出货的数量纠纷怎么办? |
l T公司的计件制拣配制度。
l Y公司的单仓拣配体系。 l F公司的仓库拣货指令是何时下达仓库的? l R公司的按时间段下发拣货单 l H公司的按区下发拣货单。 l W公司的播种式拣货。 l B公司是如何减少拣错货的? l F公司为什么经常做不到‘先进先出’? l A公司的智能化拣货系统。 l B公司是如何防范发货数量纠纷的?
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第八技能:如何降低仓储管理的损耗? | ||
l 仓储管理不当造成的损耗有哪些?
l 看不见型损耗的产生原因. l 看得见型损耗的缘由会有哪些? l 不同存放物的仓储要求有哪些? l 仓库的设计要求. l 仓库如何防潮? l 双门制. l 仓库静止时的管理侧重点? l 板货标识的形式. l 完整板货标示的基本内容. l 板货标示的作用有哪些? l 堆码操作要求. l ‘堆码’如何定量? l ‘堆码’为什么要定量? l 非托盘式仓库如何定量? l 如何计算各物品的库容需求? l 垛堆法图示。 l 如何管理好待定物品和不能用物品? l 退货的管理. l 仓库管理的5S要求. l 安全管理的防范? l 如何防治野蛮操作? l 什么是危险品? l 如何做好危险品的仓储物流管理? l 仓库日常巡查制度 。 |
l L公司新建仓库的基本要求。
l T公司是如何防止仓库潮湿的? l V公司为什么一定要贴货板标识? l K公司是如何计算库容需求的? l 仓库经理对不可用物品承担什么责任? l 仓库里哪些东西算危险品?
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第九技能:如何选择与维护物流设备? | ||
第一节:货架设施的选择
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l 设计货架所需考虑的因素。
l 货架的一般分类 。 l 低位货架。 l 低位货架图示。 l 悬臂式货架 。 l 其他货架。 l 中高位货架。 l 窄巷道货架的类别。 |
l Z公司的货架为什么会变形?
l G公司应该选择哪一种自能化立体库? l X公司为什么要租赁叉车? l S公司为什么要租赁托盘?
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第二节:叉车设备的选择及保养
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l 如何选购叉车?
l 叉车的动力分类 . l 特殊的叉车及配具. l 如何做好叉车的保养? l 叉车是买好还是租好? |
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第三节:冷链设备
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l 冷库的种类.
l 冷库的主要安全隐患. l 冷藏车的种类. |
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第四节:其他设备
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l 托盘类.
l 托盘是租好还是买好? l 托盘国际标准共有6种规格. l 中国的托盘标准. l 其他器具. l 填充气袋. |
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第十技能:如何做好物流运输的外包管理? | ||
第一节:降低运输成本的方法有哪些?
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l 运输管理的挑战有哪些?
l 运输管理的KPI? l 如何降低物流运输成本? l 四种运输工具的比较. l 我们应该选择哪种运输工具为好? l 汽运管理模式的三种选择? l 如何降低运输的损耗? |
l H公司的吨公里多少钱?
l T公司运输方案的比较。 l G公司物流招标的评标方法。 l 物流企业行业评级的评价参数。
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第二节:如何实施物流外包的招投标?
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l 物流招标的方式.
l 如何实施物流外包招投标? l 如何准备招标文件? l << 投标人须知 >>. l 评标方法有哪两大类别? l 第二步:计算平均报价值. l 第三步:计算商务标得分. l 第四步:计算综合评分值. l 如何评定技术标? |
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第三节:如何评估物流服务商?
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l 物流企业分类与评估指标
l 运输型物流企业的评定内容? l 经营状况. l 资产. l 设备设施. l 管理及服务. l 人员管理. l 信息化水平. l 什么是第四方物流? l 物流商的愿望? l 货运服务的类型. l 不同货运公司的评估侧重点 l 仓储服务商的设备设施. l 外租仓库的要点. |
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第十一技能:如何提高物流仓储的电子化水平? | ||
l 四大信息管理系统.
l WMS系统-仓储管理系统. l 什么是物联网-Internet of things – IOT? l 四种信息传感设备. l 为什么要用物流条码技术? l 条形码的分类. l 物流条码如何编制? l 条形码技术的组成部分. l 手持终端的组成部分 . l 什么是RF实时技术? l RF手持终端电子体系的费用. l 什么是RFID? l 为什么要用RFID? l 三种仓管方式的比较. |
l L公司仓管员是如何编制条形码的?
l W公司手持终端的操作功能。 l A公司的RFID系统。 l B公司电子标签拣货系统。 |
讲师介绍
:方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
从事专业培训讲师5年以上,包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
专注于供应链业务流程优化的研究与指导,通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识,通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导,通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
华为技术有限公司
1.树立端到端供应链管理意识,从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展;
2.做好供应链风险防控,通过项目前期介入,提前采购市场运能,确保对未来项目国际物流环节有充足的保障,并制定后备方案以降低物流环节的风险;
3.制订科学合理的供应商管理KPI,监控和管理第三方国际货代公司,确保货物在途安全、及时、低成本,协助货物在进口、出口环节顺利通关;
4.全面了解了全流程物流业务,具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
联想信息产品(深圳)有限公司
1.供应链业务高效匹配公司战略,根据公司年度战略和分解的KPI(含年度、季度和月度KPI),结合公司内部和ODM供应情况,同市场营销部门制定销售计划,确保订单及时、准确地流入供应环节;
2.从端到端全流程管理的角度出发,通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理,保证订单高效地履行,确保满足客户需求,并达成公司制定的业务目标;
3.从供应链业务全流程管理的角度出发,发挥订单履约岗位的主动引导作用,有效整合供应链各环节,通过提前介入和风险预测,实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接,更好地满足市场的需求,更大地实现供应链的价值。
西门子欧司朗(中国)照明有限公司
1.优化供应链生产计划管理,通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率,同时降低了供应链库存管理成本;
2.建立业务分析模型和标准化业务模板,不断总结分析业务数据,找出业务优劣点并进行优化,通过标准化业务模板提高业务运作效率;
3.通过积极的跨部门业务联动,有效管理成品库存和原材料库存,维持合理库存水平,降低资金积压的同时,有效赋能公司战略;
4.通过制定科学合理的供应商KPI,有效管理内外部供应商,确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性;
5.以供应链管理持续提升为出发点,结合公司战略和业务变化,适时调整业务重心,确保供应链业务的高效性。
某央企通信运营商(现职单位)
1.供应链管理体系的构建,配合公司战略并结合公司实际条件,从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善,包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等;
2.供应商管理体系的构建,从战略角度规范供应商的业务管理,包括招标采购、合同履约(包括交期、质量、服务等)、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等;
3.端到端供应链业务流程的规范,从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动,覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等;
4.供应链管理一体化推进,围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合,包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等,推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等;
5.持续提升供应链人员业务水平,包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
主要成就
1.供应链培训和咨询业务,服务超过100家企业品牌,受训学员超过1000人。
2.参与华为SA(南美洲)地区巴西供应中心的建立,负责整个供应中心国际段的进口物流,负责管理OEM供应商的国际物流,高效地保障了供应中心业务的执行;
3.负责联想MEA(中东、非洲)地区供应链端到端的监控和管理,以高效的供应链管理,有效赋能公司市场战略的实现;
4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific(亚太)地区供应链部分产品生产计划工作,顺利保障各项目供应的同时,高效地支撑了各个重点项目的供应;
5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划,通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划,使得公司供应链体系为行业领先。
老师授课风格:
问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;创新式内容设计,理论实践与时俱进。
:陈老师(Terry Chen)现任广州某自动化科技有限公司 运营总监
物料采购优化;通过采购跟技术团队组建联合小组,根据项目目标制订分解计划并进行每周回顾,选择匹配的供应商,协助商务及技术谈判,整体联动降低成本超出年度目标30%;
新仓库搬迁:经过选址、设计和装修等准备工作,制订了详尽可行的搬迁计划,最后在3天内完成打包,2天后整理布置完毕顺利开仓;
IT系统上线:主导了SAP和CRM等IT系统的选型、上线和运维,跟顾问团队高效合作,顺利完成项目计划。
广州市XX自动化科技有限公司(现职单位) 运营总监
1. 负责公司供应链体系的运作与建设,建立运营流程并持续优化,包含采购、仓储物流、生产进度、ISO质量管理体系、IT信息系统等,提高公司运营效率;
2. 采购管理:负责生产物料采购及行政类采购工作,梳理并优化采购流程、改善付款条件、缩短交货周期、供应商管理等工作,严格把控采购进度,确保以最优化的采购成本,提高企业利润;
3.仓储物流管理:主要负责物料仓库、物流运输及进出口管理工作,涉及物料出入库、呆滞物料处理、物流发货、进出口报关等工作,实行月/季度盘点,确保库存准确,出货顺畅;
4.跟单管理:负责销售订单、生产订单的跟单管理工作,涵盖应收账款跟催、订单单据数据录入及系统操作、订单数据整合并分析等跟单相关工作,严格执行系统规范流程,确保订单准确、快速流转;
5.流程管理:负责公司各部门运营流程建立、审核、执行等全面管理工作,任期内从0-1搭建运营流程体系,并持续优化。
广州市昊志机电股份有限公司 PMC经理
1.负责订单履行、生产计划、物料计划及仓储物流等管理工作,坚持1+2滚动生产主计划,月度审核生产计划及物料需求计划,执行日/周度回顾及检讨,确保计划达成,满足销售订单需求,减少呆滞物料;
2.计划模式优化:建立月度产销协调会议机制,并优化了计划模型(从原材料、半成品和成品),确定以销定产模式,提升销产比50%;按产品线细分小组运作,及时交货率提升20%+;
3.盘点准确率提升:通过建立规范化仓储管理制度、优化工作方法及流程,盘点准确率由原80%提升至95%+;
华为技术有限公司 S&OP经理
1.在公司运作计划部(EPU)负责制订13周滚动需求计划,协调供应链各部门(市场计划、采购、统筹、计调等)评审确定S&OP计划,准备三级和二级计委会;
2.在代表处主要负责组织销售与运作(S&OP)计划体系建设及主持推广三级计委运作,拉通订、发、收等环节三大平衡,集成各项要货计划平稳、顺畅、高效的运行,提高经营效率;
3.清理仓库站点领料数据(临时job),在半年之内将其由1.6亿降低至6千万,获得集团账务部门嘉奖1次。
京信通信技术(广州)限公司 运营副经理
1.初期负责某产品线的生产计划,提升产量到历史新高;
2.后期受命组建联合团队负责某子产品线的生产运作,从0-1组建跨部门的联合团队(含计划、采购、供管、品管和物流等),有力地支撑了该产品销售业绩连续3年以70%以上的速度递增,占据全国同行业第一的地位。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
深圳
讲师
方老师/陈老师
价格
4500
报名
1910月全天20生产计划、采购计划与库存控制-PMC(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪
课程介绍
课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员 课程背景 计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢? 生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。 课程收益 什么是四种生产供应类型? 什么是‘冻结-滚动计划制度’? 如何编制双线型甘特图? 如何编制ERP的BOM? 产能评估五大步。 车间作业计划五大步。 库存管理五大KPI指标。 呆滞物品如何管理? 定量法补货与定期法补货。 如何预测需求量。 如何设置安全库存。 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 本课程除了讲解通用的理论知识外, ①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。 ②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。 ③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。 ④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。 课程亮点 四种生产模式的计划管理差异? 销产协调会的内容有哪些? 效率式排产与灵活式排产的适宜对象? 甘特图与ERP的关系? 物料编码应该如何编? 固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异? 如何解决停产等料的问题? 看板管理的适用对象? 什么是MES? 老板害怕库存过高的主要原因是什么? 库存周转率是如何具体计算的? 如何减少呆滞物料? 定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里? 计划人员如何自己预测未来需求量? 安全库存是如何推算出来的? 课程大纲 上篇:生产计划及采购计划篇 第一技能:如何设定生产计划管理的KPI 计划管理的KPI目标有哪些? 销售型库存与仓库的关系 计划管理各目标的关系 计划管理的挑战是什么? 工厂管理的组织架构 国际供应链理事会与SCOR模型 传统工厂管理与供应链管理的区别 生产计划的两种管理模式 统一制生产计划的岗位配置 计划需要执行部门事先认可吗? 计划调度工作的挑战 计划管理的二大分项 生产的四种类型 四种供应链生产模式的比较 四种类型的决定因素是什么 四种类型产品应该预备什么 订单落实计划的基本流程(每次) 什么是采购计划 主计划、月计划、周计划与日计划 四种计划的比较 四种类型生产的计划编制工具 什么是柔性供应链 什么是柔性生产系统 如何实现柔性生产系统 工厂为什么不能按时交货? 第二技能:如何防范生产订单的过急或易变 为什么会有生产订单的过急或易变? 营销部门订单管理不善的原因 销售接单的审核方法 销售订单审核方法的比较 什么是销-产协商制 销售重要还是生产供应重要? 如何改善销售订单的管理 “随接随下”的利与弊 “销售与生产协调会”的讨论议题 什么是月计划和周计划 如何制订月计划与周计划 冻结期的利与弊 如何设置冻结期 客户订单如何分类? 如何处理客户订单的变更要求 如何提高生产计划的柔性化? 效率式生产模式 灵活式生产模式 两种计划的比较 “效率”与“灵活”如何兼顾 组合式生产线案例 生产排程的两种方法 两种方法的比较 第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划 一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤 第一步:罗列某订单项目的生产采购活动 XX部门参与订单项目的工作活动清单 第二步:编制各活动的逻辑层次图 第三步:明确各项活动的预计工期 PERT平均工期 PERT法的统计学背景 如何计算PERT工期? 案例分析:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图 ‘抽屉文件柜’的工时表 第四步:预测‘项目’完成总时间 抽屉文件柜的完成总时间 第五步:分析交货延迟缺口 第六步:计算每项活动的时间缺口 第七步:调整相关活动的工期 第八步:采购、生产活动的优化 第九步:编制采购生产计划甘特图 第十步:计划执行的及时调整 第四技能:如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划 什么是MRP和MRPII MRPII的编制原理 MRPII与ERP的关系 什么是BOM 为什么需要BOM 如何编制BOM Q产品的产品结构层次图 Q产品的物料清单(BOM) 抽屉文件柜的物料清单(BOM)1 抽屉文件柜的物料清单(BOM)2 抽屉文件柜的物料清单-复杂版 如何进行物品编码 分类名称的内容 “一码一料一供应商”的利与弊 ERP编制计划的运作机理 如何确保ERP计划的有效实施 用Excel 建立ERP系统 第五技能:如何准确预估各车间的产能缺口 生产能力由哪些要素构成? 不同生产线的产能评估 固定式连续生产线的产能预估步骤 第一步:计算固定式生产线的产出每小时的产能 如何预估生产线的整体产能 改进后的生产线的整体产能 什么是“约束管理”-TOC 某生产线生产n个产品时的复合产能 第二步:确定每班实际设备运作时间标准 第三步:确定每班的产能 第四步:产能盈亏的分析 第五步:生产能力不足时的对策 适用对象 组合式生产的两种排程方法 组合式间断生产线的产能评估步骤 案例分析 现有设备能力 第一步:按照产品推算工时负荷 第二步:按照设备推算工时负荷 按照设备排程的工时相差分析 第六技能:如何合理制订车间作业计划 车间作业计划的主要内容 车间作业计划应由谁制订 什么是框框法? 什么是JIT法 车间作业计划应何时制订 车间作业计划的制订步骤 第二步:如何编制来日各车间生产计划表 固定式生产线日计划表 为什么要编制生产批号 如何编制生产批号 组合式生产线-设备开机日计划表 第三步:向原料仓下达物料拣配指令 领料制还是发料制 每次让仓库捡配多少 第四步:跟踪生产进度 什么是MES 第五步:如何及时调整作业进度计划 下篇:库存控制篇 第七技能:库存管理的挑战是什么 我们为什么要备库存 库存过高的缺点有哪些 财务管理的三张表 什么是资产负债表? 什么是损益表 占用大量资金的后果 企业老总对库存管理的要求有哪些? 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求? 如何衡量库存是否积压 衡量库存管理是否改进的指标 如何计算某单品在单库的周转率 单库总体周转率 如何计算公司总库存的周转率 不同周转率的用途 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 库存管理的绩效考核体系 第八技能:如何提高盘点的有效性 盘点的KPI指标有哪些? 盘点各KPI指标的关系? 盘点亏或盈应不应该罚 全面盘点的工作流程如何? 盘点准备工作做些什么? 盘点管理的难度是什么? 四种盘点方式的比较 每日盘点的利与弊 盘点的三种形式 盲盘与实盘的比较 第九技能:如何做好原材料的库存管理 原材料库存的两大问题 如何计算某原材料的缺货成本 X公司Y原材料的缺货成本是多少 库存闲置和呆滞的考核指标 如何控制呆滞物料 原料库存的呆滞期限如何设定 不同类别物料的呆滞期限如何设置 呆滞物品如何处理 各相关部门对原材料库存的影响 造成物料缺货、过长或呆滞的原因 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响 同一库存物品可能包括哪些成分 各自的责任部门 如何提高采购供应的稳定性? 如何做到“先进先出” 掏式摆放如何改 如何禁止叠放物品 完整板货标示的基本内容 板货标示的作用有哪些? 如何进行原材料的分类? 案例分析 本公司的现状 不同材料的库存管理策略 库存管理如何“盯死它”? 什么是Pareto(帕累托)分类法 如何进行帕累托分类? 第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序 第二步:计算每一物品占总体的百分率 第三步:计算每一物品的累积百分率 计算累积百分率的捷径法 计算累积百分率的意义 对库存直接进行ABC分类没有意义 什么是JIT供应? 什么是“零库存管理” JIT供应的三种类型 供应商愿意JIT我们吗 如何有效实施JIT供应方式 双方数据交换的方式 什么是Milk Run Milk Run(循环取货)的利与弊 如何做好在制品的库存管理 第十技能:如何做好重复性物品的补货管理 第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状 如何分析各库存物品的补货管理现状 第一步:绘制该单品库存曲线图 第二步:在库存曲线图上标出订货日期 第三步:分析库存曲线图(案例结论 第二节:正确选择适合于各物品的补货方法 如何选择适合的补货方法 什么是定量补货法 补货点与安全库存的区别 如何确定补货点? 影响补货点的因素 如何确定补货量? 如何计算经济订货量 采购订货的成本包括哪些内容 “库存持有成本”包括哪些费用 如何计算“库存持有成本率” 为什么要计算“库存持有成本率” 如何计算单品库存持有成本 如何用Excel 进行定量法补货 什么是双堆法 什么是定期补货法 定期补货法示意图 两种补货法的比较 什么是定期补货法 定期补货法示意图 两种补货法的比较 第十一技能:如何预测需求量 第一节:如何预测年度需求总量 什么是时间序列预测法 时间序列预测的基本原理 如何实施时间序列预测法 什么是指数平滑法? 如何选择α值 案例学习 时间序列预测法的原理-反向模拟 如何衡量趋势性预测的误差性 什么是标准差? 什么是正态分布? 计算标准差的作用 标准差值的解读 标准差的计算 如何选择较佳的预测系数 为什么要对预测值进行校正? 如何对预测值进行校正 第二节:如何预测年内各时段的需求量 如何预测年内各时段的需求量 什么是波动性指数法? 第十二技能:如何合理设置安全库存量 什么是安全库存? 案例分析 如何设定安全库存量 什么是“1.5倍补货原则” 如何降低安全库存的百分率 安全库存因子与库存服务水平的关系表 如何计算安全库存管理现状值? 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’ 怎样推算不能缺货时的安全库存量 如何降低安全库存 如何判断安全库存设定的合理性 讲师介绍 谢老师 (John Xie) 现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理 负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建,通过建章立制、考核指导、信息化建设,使得公司供应链体系成为行业领先; 参与飞利浦精益生产(Lean)的项目,作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证; 作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人,参与公司仓库布局设计,管理流程优化,为公司节省外租仓库1000平方以上,大大节省成本管理。 授课风格 问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用; 聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三; 生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业理论知识并和实践相结合。
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课程介绍
课程对象:高层管理者、计划管理人员、采购管理人员、生产管理人员、财务人员及其他相关部门人员
课程背景
计划人员是公司运营承上启下的核心力量,需要具备哪些专业技能,以胜任公司对计划管理的要求呢?
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。
课程收益
什么是四种生产供应类型?
什么是‘冻结-滚动计划制度’?
如何编制双线型甘特图?
如何编制ERP的BOM?
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理?
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
本课程除了讲解通用的理论知识外,
①重点突出实操性,类似于手把手的教与练,这是亮点之一。
②重点突出用量化、数据化的标准,衡量和把握工作中的重点,不是泛泛而谈。
③在新意方面,重点结合应用国际供应链协会中逻辑理念, 计算公式,理论联系实际工作应用。
④从全盘来看,本课程的高度,是作为一个供应链管理层必要掌握的知识,也是全面提升。
课程亮点
四种生产模式的计划管理差异?
销产协调会的内容有哪些?
效率式排产与灵活式排产的适宜对象?
甘特图与ERP的关系?
物料编码应该如何编?
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异?
如何解决停产等料的问题?
看板管理的适用对象?
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么?
库存周转率是如何具体计算的?
如何减少呆滞物料?
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里?
计划人员如何自己预测未来需求量?
安全库存是如何推算出来的?
课程大纲
上篇:生产计划及采购计划篇
第一技能:如何设定生产计划管理的KPI
计划管理的KPI目标有哪些?
销售型库存与仓库的关系
计划管理各目标的关系
计划管理的挑战是什么?
工厂管理的组织架构
国际供应链理事会与SCOR模型
传统工厂管理与供应链管理的区别
生产计划的两种管理模式
统一制生产计划的岗位配置
计划需要执行部门事先认可吗?
计划调度工作的挑战
计划管理的二大分项
生产的四种类型
四种供应链生产模式的比较
四种类型的决定因素是什么
四种类型产品应该预备什么
订单落实计划的基本流程(每次)
什么是采购计划
主计划、月计划、周计划与日计划
四种计划的比较
四种类型生产的计划编制工具
什么是柔性供应链
什么是柔性生产系统
如何实现柔性生产系统
工厂为什么不能按时交货?
第二技能:如何防范生产订单的过急或易变
为什么会有生产订单的过急或易变?
营销部门订单管理不善的原因
销售接单的审核方法
销售订单审核方法的比较
什么是销-产协商制
销售重要还是生产供应重要?
如何改善销售订单的管理
“随接随下”的利与弊
“销售与生产协调会”的讨论议题
什么是月计划和周计划
如何制订月计划与周计划
冻结期的利与弊
如何设置冻结期
客户订单如何分类?
如何处理客户订单的变更要求
如何提高生产计划的柔性化?
效率式生产模式
灵活式生产模式
两种计划的比较
“效率”与“灵活”如何兼顾
组合式生产线案例
生产排程的两种方法
两种方法的比较
第三技能:如何制订“订单导向性”产品的采购与生产计划
一次性产品的采购与生产计划的制订基本步骤
第一步:罗列某订单项目的生产采购活动
XX部门参与订单项目的工作活动清单
第二步:编制各活动的逻辑层次图
第三步:明确各项活动的预计工期
PERT平均工期
PERT法的统计学背景
如何计算PERT工期?
案例分析:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
‘抽屉文件柜’的工时表
第四步:预测‘项目’完成总时间
抽屉文件柜的完成总时间
第五步:分析交货延迟缺口
第六步:计算每项活动的时间缺口
第七步:调整相关活动的工期
第八步:采购、生产活动的优化
第九步:编制采购生产计划甘特图
第十步:计划执行的及时调整
第四技能:如何制订“库存导向性”产品的采购与生产计划
什么是MRP和MRPII
MRPII的编制原理
MRPII与ERP的关系
什么是BOM
为什么需要BOM
如何编制BOM
Q产品的产品结构层次图
Q产品的物料清单(BOM)
抽屉文件柜的物料清单(BOM)1
抽屉文件柜的物料清单(BOM)2
抽屉文件柜的物料清单-复杂版
如何进行物品编码
分类名称的内容
“一码一料一供应商”的利与弊
ERP编制计划的运作机理
如何确保ERP计划的有效实施
用Excel 建立ERP系统
第五技能:如何准确预估各车间的产能缺口
生产能力由哪些要素构成?
不同生产线的产能评估
固定式连续生产线的产能预估步骤
第一步:计算固定式生产线的产出每小时的产能
如何预估生产线的整体产能
改进后的生产线的整体产能
什么是“约束管理”-TOC
某生产线生产n个产品时的复合产能
第二步:确定每班实际设备运作时间标准
第三步:确定每班的产能
第四步:产能盈亏的分析
第五步:生产能力不足时的对策
适用对象
组合式生产的两种排程方法
组合式间断生产线的产能评估步骤
案例分析
现有设备能力
第一步:按照产品推算工时负荷
第二步:按照设备推算工时负荷
按照设备排程的工时相差分析
第六技能:如何合理制订车间作业计划
车间作业计划的主要内容
车间作业计划应由谁制订
什么是框框法?
什么是JIT法
车间作业计划应何时制订
车间作业计划的制订步骤
第二步:如何编制来日各车间生产计划表
固定式生产线日计划表
为什么要编制生产批号
如何编制生产批号
组合式生产线-设备开机日计划表
第三步:向原料仓下达物料拣配指令
领料制还是发料制
每次让仓库捡配多少
第四步:跟踪生产进度
什么是MES
第五步:如何及时调整作业进度计划
下篇:库存控制篇
第七技能:库存管理的挑战是什么
我们为什么要备库存
库存过高的缺点有哪些
财务管理的三张表
什么是资产负债表?
什么是损益表
占用大量资金的后果
企业老总对库存管理的要求有哪些?
老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?
如何衡量库存是否积压
衡量库存管理是否改进的指标
如何计算某单品在单库的周转率
单库总体周转率
如何计算公司总库存的周转率
不同周转率的用途
造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
库存管理的绩效考核体系
第八技能:如何提高盘点的有效性
盘点的KPI指标有哪些?
盘点各KPI指标的关系?
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何?
盘点准备工作做些什么?
盘点管理的难度是什么?
四种盘点方式的比较
每日盘点的利与弊
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
第九技能:如何做好原材料的库存管理
原材料库存的两大问题
如何计算某原材料的缺货成本
X公司Y原材料的缺货成本是多少
库存闲置和呆滞的考核指标
如何控制呆滞物料
原料库存的呆滞期限如何设定
不同类别物料的呆滞期限如何设置
呆滞物品如何处理
各相关部门对原材料库存的影响
造成物料缺货、过长或呆滞的原因
如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
同一库存物品可能包括哪些成分
各自的责任部门
如何提高采购供应的稳定性?
如何做到“先进先出”
掏式摆放如何改
如何禁止叠放物品
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些?
如何进行原材料的分类?
案例分析
本公司的现状
不同材料的库存管理策略
库存管理如何“盯死它”?
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类?
第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序
第二步:计算每一物品占总体的百分率
第三步:计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
对库存直接进行ABC分类没有意义
什么是JIT供应?
什么是“零库存管理”
JIT供应的三种类型
供应商愿意JIT我们吗
如何有效实施JIT供应方式
双方数据交换的方式
什么是Milk Run
Milk Run(循环取货)的利与弊
如何做好在制品的库存管理
第十技能:如何做好重复性物品的补货管理
第一节:如何分析各库存物品补货管理的现状
如何分析各库存物品的补货管理现状
第一步:绘制该单品库存曲线图
第二步:在库存曲线图上标出订货日期
第三步:分析库存曲线图(案例结论
第二节:正确选择适合于各物品的补货方法
如何选择适合的补货方法
什么是定量补货法
补货点与安全库存的区别
如何确定补货点?
影响补货点的因素
如何确定补货量?
如何计算经济订货量
采购订货的成本包括哪些内容
“库存持有成本”包括哪些费用
如何计算“库存持有成本率”
为什么要计算“库存持有成本率”
如何计算单品库存持有成本
如何用Excel 进行定量法补货
什么是双堆法
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
什么是定期补货法
定期补货法示意图
两种补货法的比较
第十一技能:如何预测需求量
第一节:如何预测年度需求总量
什么是时间序列预测法
时间序列预测的基本原理
如何实施时间序列预测法
什么是指数平滑法?
如何选择α值
案例学习
时间序列预测法的原理-反向模拟
如何衡量趋势性预测的误差性
什么是标准差?
什么是正态分布?
计算标准差的作用
标准差值的解读
标准差的计算
如何选择较佳的预测系数
为什么要对预测值进行校正?
如何对预测值进行校正
第二节:如何预测年内各时段的需求量
如何预测年内各时段的需求量
什么是波动性指数法?
第十二技能:如何合理设置安全库存量
什么是安全库存?
案例分析
如何设定安全库存量
什么是“1.5倍补货原则”
如何降低安全库存的百分率
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理现状值?
如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
怎样推算不能缺货时的安全库存量
如何降低安全库存
如何判断安全库存设定的合理性
讲师介绍
谢老师 (John Xie) 现任广东省某大型包装上市企业事业部计划经理
负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建,通过建章立制、考核指导、信息化建设,使得公司供应链体系成为行业领先;
参与飞利浦精益生产(Lean)的项目,作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证;
作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人,参与公司仓库布局设计,管理流程优化,为公司节省外租仓库1000平方以上,大大节省成本管理。
授课风格
问题式引导演绎,促使学员专注学习;工具式案例设计,确保学员掌握应用;
聚焦式业务讲解,提升学员职场阅历;开放式思维引导,激发学员举一反三;
生动式演绎讲解,巩固学员学习成效;及时更新行业理论知识并和实践相结合。
时间
十月 19 (星期六) - 20 (星期日)
地点
深圳
讲师
张仲豪
价格
4500
报名
2210月全天23金字塔原理:逻辑思维与高效表达(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 姜老师
课程介绍
课程对象: 企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士 课程介绍 《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解,强化学员表达与思考时的逻辑思维方式,大量的实战体验式演练,从而提高学员表达与思考的能力。基于此,它受到全球众多跨国公司的推崇,也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。 课程目的 身为繁忙职场人士的您,是否在为这些问题烦恼? 思考事情——脑子一团乱,根本理不清思路! 当众说话——总说不到点子上,对方听不进去! 工作展示——辛辛苦苦熬大夜,领导还不满意! 项目管理——花了大把时间,还有不少纰漏! 以上所有问题,都可以通过金字塔原理的思维训练,得到解决和优化 课程收获 想事更透彻——简单问题不复杂化,复杂问题抓住要害! 说话更清晰——重点突出,层次分明,别人一听就能懂! 做事更漂亮——无论管项目还是管人,有思路,有章法! 展示更出彩——让PPT、报告、文章,都变成精彩表演! 记事更清楚——事情千头万绪,到你这里变得条理分明! 课程大纲 1.为什么我们需要结构化思维 职场结构化第一课——黄金圈法则 实战演练:结构化对工作的益处和威力 2.什么是金字塔原理 一种结构 一种系统管理信息的方式 探究金字塔的核心定义 金字塔原理应用的四大场景 逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚? 高效表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣? 有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰? 问题解决——如何高效结构化把问题搞定 3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚? 思考方式的3个阶段 四个原则搞定金字塔原理 结论先行——思考表达的灵魂 什么是好的结论? 提出洞见的关键工具——5SO追问法 自下而上得出结论——演绎推理 自下而上得出结论——归纳推理 实战演练:如何得出有价值的结论 以上统下——金字塔结构稳定的关键 归类分组——如何从繁杂的信息中脱身 用MECE法则验证拆分要素 相互独立,完全穷尽 五种分类方法快速上手 逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列 人类组织信息的3个逻辑: ①因果关系 ②整体和部分的关系 ③类似事物归类关系 实战演练:逻辑关系如何解决工作问题 4.极致高效的表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣? 书面表达——怎么说清楚复杂事件? 如何写出吸引人的工作汇报 用SCQA模型吸引读者 公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白? 提升工作表达能力的回报 极致公众表达的六化口诀 公众表达的核心结构化模型: ①PREP——有理有据表达观点 ②时间轴——讲清楚事情来龙去脉 ③金字塔——聚焦于问题的对策 ④黄金圈——职场底层思考结构 ⑤NPA——让领导做判断题 ⑥POP——让领导做选择题 5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰? 书面 通过掌握好上下文的过渡,让书面表达有节奏感 讲一个好故事 好故事的两个核心 写好故事的六个步骤 PPT PPT学习效果持续提升四步法 结构化演示目的是第一步 结构化表达的思考步骤来捋清思路 演示中的结构化保持观众专注力 简单易上手的演示结构化工具——SMART ART 6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定 如何界定问题? 如何结构化分析问题? 如何检验解决方案的有效性? 沙盘实战模拟 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
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课程介绍
课程对象: 企业管理者、各级骨干人员、对思维训练及高效表达有兴趣的人士
课程介绍
《金字塔原理》课程的基本原则和思想来源于芭芭拉•明托女士经久不衰的经典畅销商业管理书籍——《金字塔原理》。本课程通过对文章结构性特点的讲解,强化学员表达与思考时的逻辑思维方式,大量的实战体验式演练,从而提高学员表达与思考的能力。基于此,它受到全球众多跨国公司的推崇,也受到广大职场人士和诸多学习者的热爱。
课程目的
身为繁忙职场人士的您,是否在为这些问题烦恼?
思考事情——脑子一团乱,根本理不清思路!
当众说话——总说不到点子上,对方听不进去!
工作展示——辛辛苦苦熬大夜,领导还不满意!
项目管理——花了大把时间,还有不少纰漏!
以上所有问题,都可以通过金字塔原理的思维训练,得到解决和优化
课程收获
想事更透彻——简单问题不复杂化,复杂问题抓住要害!
说话更清晰——重点突出,层次分明,别人一听就能懂!
做事更漂亮——无论管项目还是管人,有思路,有章法!
展示更出彩——让PPT、报告、文章,都变成精彩表演!
记事更清楚——事情千头万绪,到你这里变得条理分明!
课程大纲
1.为什么我们需要结构化思维
职场结构化第一课——黄金圈法则
实战演练:结构化对工作的益处和威力
2.什么是金字塔原理
一种结构
一种系统管理信息的方式
探究金字塔的核心定义
金字塔原理应用的四大场景
逻辑思考——怎么把复杂的事情理清楚?
高效表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣?
有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰?
问题解决——如何高效结构化把问题搞定
3.思考的逻辑——怎么把复杂的事情理清楚?
思考方式的3个阶段
四个原则搞定金字塔原理
结论先行——思考表达的灵魂
什么是好的结论?
提出洞见的关键工具——5SO追问法
自下而上得出结论——演绎推理
自下而上得出结论——归纳推理
实战演练:如何得出有价值的结论
以上统下——金字塔结构稳定的关键
归类分组——如何从繁杂的信息中脱身
用MECE法则验证拆分要素
相互独立,完全穷尽
五种分类方法快速上手
逻辑递进——如何让论点按照逻辑排列
人类组织信息的3个逻辑:
①因果关系
②整体和部分的关系
③类似事物归类关系
实战演练:逻辑关系如何解决工作问题
4.极致高效的表达——怎么说到点子上,让对方对你的观点感兴趣?
书面表达——怎么说清楚复杂事件?
如何写出吸引人的工作汇报
用SCQA模型吸引读者
公众表达——怎么让你演讲的要点在30秒之内让听众明白?
提升工作表达能力的回报
极致公众表达的六化口诀
公众表达的核心结构化模型:
①PREP——有理有据表达观点
②时间轴——讲清楚事情来龙去脉
③金字塔——聚焦于问题的对策
④黄金圈——职场底层思考结构
⑤NPA——让领导做判断题
⑥POP——让领导做选择题
5.有力演示——如何让自己文章、报告、PPT逻辑清晰?
书面
通过掌握好上下文的过渡,让书面表达有节奏感
讲一个好故事
好故事的两个核心
写好故事的六个步骤
PPT
PPT学习效果持续提升四步法
结构化演示目的是第一步
结构化表达的思考步骤来捋清思路
演示中的结构化保持观众专注力
简单易上手的演示结构化工具——SMART ART
6.解决问题的逻辑——如何高效结构化把问题搞定
如何界定问题?
如何结构化分析问题?
如何检验解决方案的有效性?
沙盘实战模拟
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 22 (星期二) - 23 (星期三)
地点
深圳
讲师
姜老师
价格
4580
报名
2410月全天25TTT培训师全面提升特训营(全天) 深圳 价格: 4980 讲师: 姜老师
课程介绍
课程对象: 职业规划方向是企业培训师的职场人士;有一定课程设计和授课经验的培训师;想要 提升自己的课程设计和授课能力的人士。 课程概述 《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程,旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧,以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中,您将学习如何在现代企业环境中应对挑战,通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎,提升自己的培训能力。 课程目标 理解VUCA时代企业培训的现状,认识企业培训师的角色与重要性。 掌握结果导向的课程开发技巧,运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。 了解成人学习原理,运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。 培养自信上台的技巧,提升授课能力和吸引力。 学会应对授课中的关键时刻,处理挑战和管理课堂纪律。 课程收益 获得清晰的角色定位,了解自己在企业培训中的价值和重要性。 掌握结果导向的课程开发技巧,能够设计具有实际效果的培训课程。 提升教学设计能力,运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。 增强现场演绎能力,自信上台并吸引学员的注意力。 掌握应对关键时刻的技巧,处理挑战和维护课堂纪律。 通过课程,您将成为一名更具影响力和实效的培训师,能够为企业提供高质量的培训解决方案,实现自我成长和组织目标的双赢。 课程大纲 一、为什么要学习TTT (一)VUCA时代企业培训现状 (二)课程成熟度模型 (三)成年人的学习挑战 (四)企业培训面临的三大问题 (五)破局路径 1.清晰明确的角色定位 2.结果导向的课程开发 3.敏捷高效的教学设计 4.有趣吸引的现场演绎 二、清晰明确的角色定位 (一)企业培训师角色认知与理解 (二)企业培训师对于企业的价值及重要性 (三)企业培训师角色对于自身成长的重要性 三、结果导向的课程开发技巧 (一)课程开发的三大价值 (二)两个模型搞定课程开发 1.主观出击——洋葱模型 2.客观解决——ADDIE (三)如何塑造稳定的课程灵魂:结构 (四)简单几个维度提升课程的获得感 (五)如何让课程主题和大纲更吸引人 (六)实战练习:5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评 四、敏捷高效的教学设计技巧 (一)成人学习的科学原理 (二)成功教学的3E科学标准 (三)有效教学设计的要素OSM²模型 (四)聚焦问题解决的五星教学法 1.聚焦问题 2.激活旧知 3.示证新知 4.应用新知 5.融会贯通 (五)实战练习:5分钟微课的教学设计 & 讲师点评 五、有趣专注的现场演绎技巧 (一)自信上台 1.外塑形象 2.内构思想 3.克服怯场 (二)从容授课 1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点 2.吸引全场注意力的开场技巧 3.参与感为重的生动授课技巧 1)互动的重要性 2)互动的时机 3)互动的范围 4)互动的关键技巧和练习 4.收获感满满的升华收尾技巧 5.从容应对授课中的关键时刻 1)忘记内容怎么办? 2)被学员挑战怎么办? 3)无人反馈怎么办? 4)课堂纪律混乱怎么办? 六、结业实战:5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评 讲师介绍 姜老师 10年+经验『实战派』培训专家 大型金融集团高级培训总监 资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者 成功为108家企业打造『明星客服团队』 情境体验式培训专家 世界500强企业『首席合作导师』 英国博赞思维导图『认证管理师』 某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富 全国授课1000+场,服务人数超10000+ 先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
更多
课程介绍
课程对象: 职业规划方向是企业培训师的职场人士;有一定课程设计和授课经验的培训师;想要 提升自己的课程设计和授课能力的人士。
课程概述
《TTT培训师全面提升特训营》是一门专注于培训师能力成长的课程,旨在帮助培训师掌握培训开发和授课的关键技巧,以实现更大的影响力和成果。在这个充满实践的2天课程中,您将学习如何在现代企业环境中应对挑战,通过清晰的角色定位、结果导向的课程开发、敏捷高效的教学设计和有趣专注的现场演绎,提升自己的培训能力。
课程目标
理解VUCA时代企业培训的现状,认识企业培训师的角色与重要性。
掌握结果导向的课程开发技巧,运用洋葱模型和ADDIE模型设计优质课程。
了解成人学习原理,运用OSM²模型和五星教学法进行教学设计。
培养自信上台的技巧,提升授课能力和吸引力。
学会应对授课中的关键时刻,处理挑战和管理课堂纪律。
课程收益
获得清晰的角色定位,了解自己在企业培训中的价值和重要性。
掌握结果导向的课程开发技巧,能够设计具有实际效果的培训课程。
提升教学设计能力,运用成人学习原理和科学标准进行高效教学。
增强现场演绎能力,自信上台并吸引学员的注意力。
掌握应对关键时刻的技巧,处理挑战和维护课堂纪律。
通过课程,您将成为一名更具影响力和实效的培训师,能够为企业提供高质量的培训解决方案,实现自我成长和组织目标的双赢。
课程大纲
一、为什么要学习TTT
(一)VUCA时代企业培训现状
(二)课程成熟度模型
(三)成年人的学习挑战
(四)企业培训面临的三大问题
(五)破局路径
1.清晰明确的角色定位
2.结果导向的课程开发
3.敏捷高效的教学设计
4.有趣吸引的现场演绎
二、清晰明确的角色定位
(一)企业培训师角色认知与理解
(二)企业培训师对于企业的价值及重要性
(三)企业培训师角色对于自身成长的重要性
三、结果导向的课程开发技巧
(一)课程开发的三大价值
(二)两个模型搞定课程开发
1.主观出击——洋葱模型
2.客观解决——ADDIE
(三)如何塑造稳定的课程灵魂:结构
(四)简单几个维度提升课程的获得感
(五)如何让课程主题和大纲更吸引人
(六)实战练习:5分钟微课的课程结构开发 & 讲师点评
四、敏捷高效的教学设计技巧
(一)成人学习的科学原理
(二)成功教学的3E科学标准
(三)有效教学设计的要素OSM²模型
(四)聚焦问题解决的五星教学法
1.聚焦问题
2.激活旧知
3.示证新知
4.应用新知
5.融会贯通
(五)实战练习:5分钟微课的教学设计 & 讲师点评
五、有趣专注的现场演绎技巧
(一)自信上台
1.外塑形象
2.内构思想
3.克服怯场
(二)从容授课
1.提升学员感受认知的核心理论——黄金三点
2.吸引全场注意力的开场技巧
3.参与感为重的生动授课技巧
1)互动的重要性
2)互动的时机
3)互动的范围
4)互动的关键技巧和练习
4.收获感满满的升华收尾技巧
5.从容应对授课中的关键时刻
1)忘记内容怎么办?
2)被学员挑战怎么办?
3)无人反馈怎么办?
4)课堂纪律混乱怎么办?
六、结业实战:5分钟微课的极致上台演绎 & 讲师、学员点评
讲师介绍
姜老师
10年+经验『实战派』培训专家
大型金融集团高级培训总监
资深客户服务顾问专家,『极致客户体验』挑战者
成功为108家企业打造『明星客服团队』
情境体验式培训专家
世界500强企业『首席合作导师』
英国博赞思维导图『认证管理师』
某大型制造企业常年管理顾问,期间成功培养至少80名新晋管理者,实操经验丰富
全国授课1000+场,服务人数超10000+
先后为网易、中信资本、招商银行、强生药业等大型集团企业提供服务
时间
十月 24 (星期四) - 25 (星期五)
地点
深圳
讲师
姜老师
价格
4980
报名
2510月全天26成果导向的个人绩效管理与激励(全天) 深圳 价格: 5980 讲师: 许老师
课程介绍
课程对象: HRBP、HRD、部门负责人、中层干部 引言 很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。 课程收益 理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向 掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项 实战练习个人绩效管理技巧,学习绩效考核结果应用案例 课程特色 世界500强标杆企业实践案例,理论结合实践 训战结合,全程干货,针对性给出指导思路 以研讨的方式展开教学,学习体验感丰富 课程大纲 一、绩效管理概念 什么是绩效管理 绩效管理的对象和目的 绩效管理该如何导向 企业实施绩效管理的基础 绩效管理与绩效考核有什么区别? 不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任 二、个人绩效管理介绍 什么是个人绩效管理 企业发展阶段与个人绩效管理的演变 常见的个人绩效管理工具介绍(如何选择工具?) 穿透本质:基于个人承诺实施个人绩效管理 个人绩效管理的流程 三、个人绩效目标制定 绩效目标不明确的后果 为何要写PBC? 如何制定PBC? 如何把部门目标分解成个人目标:DOAM法 目标制定的SMART原则 练习1:帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准 PBC的困惑1:PBC目标与工作任务 PBC的困惑2:目标的衡量标准 PBC的困惑3:目标牵引与指标牵引 PBC的困惑4:目标值如何确定? 练习2:选出好的PBC进行讨论和修改 PBC沟通的目的和意义:不仅是考核依据,更是激励工具 小结:绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上 四、个人绩效沟通与辅导 绩效辅导的常见问题 绩效辅导对象如何区分 辅导周期:中期审视与日常辅导 管理者绩效辅导常见误区 绩效辅导的四项技能:倾听\提问\反馈\求同存异 积极倾听 有效提问 有效反馈 求同存异 练习:绩效辅导练习(针对四类人群设计辅导话述) 小结:绩效辅导要随时随地,不拘泥于形式,关键看效果 五、个人绩效考评 绩效考评的目的 为什么要考和评相结合? 为什么要区分员工绩效? 个人绩效评价的原则 绩效评价的步骤 步骤一:考评前准备 步骤二:指导员工自评 步骤三:考评前沟通 步骤四:初评排序 步骤五:集体评议 步骤六:绩效公示 小结:绩效评价的关键,是要员工感知到评价的客观和公正 六、绩效反馈和结果应用 绩效反馈的目的、内容和任务 绩效反馈的原则:效率优先,兼顾公平 绩效反馈面谈技巧 绩效投诉的处理原则 应用1:绩效结果对个人奖金的影响 应用2:绩效结果对个人职业发展的影响 小结:绩效反馈的核心不在于技巧,而是明确期望\帮助成长 讲师介绍 许老师 20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
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课程介绍
课程对象: HRBP、HRD、部门负责人、中层干部
引言
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程个人绩效的各个环节入手,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。
课程收益
理解绩效管理工作的目的、管理对象及管理导向
掌握个人绩效管理的四个循环及操作注意事项
实战练习个人绩效管理技巧,学习绩效考核结果应用案例
课程特色
世界500强标杆企业实践案例,理论结合实践
训战结合,全程干货,针对性给出指导思路
以研讨的方式展开教学,学习体验感丰富
课程大纲
一、绩效管理概念
什么是绩效管理
绩效管理的对象和目的
绩效管理该如何导向
企业实施绩效管理的基础
绩效管理与绩效考核有什么区别?
不同角色在绩效管理工作中的角色定位与责任
二、个人绩效管理介绍
什么是个人绩效管理
企业发展阶段与个人绩效管理的演变
常见的个人绩效管理工具介绍(如何选择工具?)
穿透本质:基于个人承诺实施个人绩效管理
个人绩效管理的流程
三、个人绩效目标制定
绩效目标不明确的后果
为何要写PBC?
如何制定PBC?
如何把部门目标分解成个人目标:DOAM法
目标制定的SMART原则
练习1:帮助下属制定季度PBC目标及衡量标准
PBC的困惑1:PBC目标与工作任务
PBC的困惑2:目标的衡量标准
PBC的困惑3:目标牵引与指标牵引
PBC的困惑4:目标值如何确定?
练习2:选出好的PBC进行讨论和修改
PBC沟通的目的和意义:不仅是考核依据,更是激励工具
小结:绩效目标的制定建立在“双向充分沟通”的基础上
四、个人绩效沟通与辅导
绩效辅导的常见问题
绩效辅导对象如何区分
辅导周期:中期审视与日常辅导
管理者绩效辅导常见误区
绩效辅导的四项技能:倾听\提问\反馈\求同存异
积极倾听
有效提问
有效反馈
求同存异
练习:绩效辅导练习(针对四类人群设计辅导话述)
小结:绩效辅导要随时随地,不拘泥于形式,关键看效果
五、个人绩效考评
绩效考评的目的
为什么要考和评相结合?
为什么要区分员工绩效?
个人绩效评价的原则
绩效评价的步骤
步骤一:考评前准备
步骤二:指导员工自评
步骤三:考评前沟通
步骤四:初评排序
步骤五:集体评议
步骤六:绩效公示
小结:绩效评价的关键,是要员工感知到评价的客观和公正
六、绩效反馈和结果应用
绩效反馈的目的、内容和任务
绩效反馈的原则:效率优先,兼顾公平
绩效反馈面谈技巧
绩效投诉的处理原则
应用1:绩效结果对个人奖金的影响
应用2:绩效结果对个人职业发展的影响
小结:绩效反馈的核心不在于技巧,而是明确期望\帮助成长
讲师介绍
许老师
20年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,最佳创新奖,在推动组织变革方面和知识管理方面有卓越贡献。曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
许老师
价格
5980
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2510月全天26【标杆学习】华为专题-战略管理高研班(全天) 深圳 价格: 8800 讲师: 专家
课程介绍
课程对象: 企业创始人、总裁、总经理,CXO以及其他企业高管团队成员 为什么学华为 华为—全球翘楚,持续领先 2020年华为总营收8914亿元人民币,同比增长3.8%,净利润646亿元人民币,同比增长3.2%。面对美国打压和制裁,华为依然逆势增长,继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。 华为—战略聚焦,压强原则 华为拥有超强的战略定力与战略执行力,华为在成功的关键因素和选定的战略点上,以超越竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大的集中人力,物力和财力,力出一孔,实现重点突破。 华为—洞察对手、谋略先机 华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的,华为通过30多年的实践,总结出一套务实高效的竞争管理方法,非常适合中国企业学习和借鉴。 请参加《战略管理高研班》,学习华为战略管理之道,感悟任正非管理智慧。 企业介绍-华为工业互联网创新中心 华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心,是一种崭新的互联网创新产品解决方案,其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展,华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合,提出了新的产品和解决方案,为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网,将这些技术优势定义起来,它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础,让企业更加积极地享受新基建。 华为工业互联网平台FusionPlant,包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统,实现业务在云上敏捷开发,边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流,持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园,旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台,加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地,形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群! 课程大纲 第一天 参观+主题分享 08:30-09:30 标杆学习行前引导 随团顾问抛出参访看点,学习点,引导大家对于产品开发管理的思考,带着问题对标学习。 巴士课堂 学习顾问 9:30-10:30 参观华为工业互联网创新中心 Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆,并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作,形成共性程度较高的行业解决方案,然后再到行业内进行复制推广,最终助力产业上下游数字化转型升级,引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。 创新中心 工作人员 10:30-12:00 主题分享:《华为以客户为中心的文化与运营体系》 Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败?(华为没有成功,只有成长) Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益:让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力,同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。 华为专家 12:00-13:30 午餐及休息 13:30-16:30 主题分享:《战略驱动,赢未来——华为战略管理实践分享》 课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习,在组织层面,使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式,从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面,为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵,提供战略管理关键活动及方法的输入,从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例:华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM
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课程介绍
课程对象: 企业创始人、总裁、总经理,CXO以及其他企业高管团队成员
为什么学华为
华为—全球翘楚,持续领先
2020年华为总营收8914亿元人民币,同比增长3.8%,净利润646亿元人民币,同比增长3.2%。面对美国打压和制裁,华为依然逆势增长,继续稳坐全球通讯设备领域第一把交椅。
华为—战略聚焦,压强原则
华为拥有超强的战略定力与战略执行力,华为在成功的关键因素和选定的战略点上,以超越竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大的集中人力,物力和财力,力出一孔,实现重点突破。
华为—洞察对手、谋略先机
华为是一家不怕竞争,同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的,华为通过30多年的实践,总结出一套务实高效的竞争管理方法,非常适合中国企业学习和借鉴。
请参加《战略管理高研班》,学习华为战略管理之道,感悟任正非管理智慧。
企业介绍-华为工业互联网创新中心
华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心,是一种崭新的互联网创新产品解决方案,其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展,华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合,提出了新的产品和解决方案,为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网,将这些技术优势定义起来,它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础,让企业更加积极地享受新基建。
华为工业互联网平台FusionPlant,包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统,实现业务在云上敏捷开发,边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流,持续释放潜在业务价值。华为云工业互联网创新中心位于松山湖光大We谷产业园,旨在通过搭建企业需求对接、应用孵化创新和企业服务平台,加快制造企业工业互联数字化转型。创新中心将助力数字新基建发展三年行动计划加速落地,形成具有全球竞争力的“5G+工业互联网”产业集群!
课程大纲
第一天 参观+主题分享 | ||
08:30-09:30 | 标杆学习行前引导
随团顾问抛出参访看点,学习点,引导大家对于产品开发管理的思考,带着问题对标学习。 |
巴士课堂
学习顾问 |
9:30-10:30 | 参观华为工业互联网创新中心
Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆,并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆性企业或重要的工业装备集成服务商进行合作,形成共性程度较高的行业解决方案,然后再到行业内进行复制推广,最终助力产业上下游数字化转型升级,引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。 |
创新中心
工作人员 |
10:30-12:00 | 主题分享:《华为以客户为中心的文化与运营体系》
Ø 全面解读华为愿景、使命与核心价值观 Ø 华为如何看待过去的成功与失败?(华为没有成功,只有成长) Ø 华为如何确保企业持续健康成长 Ø 什么才是真正的“以客户为中心” 学习收益:让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力,同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。 |
华为专家 |
12:00-13:30 | 午餐及休息 | |
13:30-16:30 | 主题分享:《战略驱动,赢未来——华为战略管理实践分享》
课程从战略的概念、战略管理的关键活动及方法、战略管理的流程运作、集团与区域战略管理的一致性等多个方面系统性呈现华为战略管理的全貌。通过课程学习,在组织层面,使得企业或组织的中高层管理者了解华为战略管理的全貌和运作模式,从而为企业或组织实际的战略工作辅以借鉴。在个人层面,为中高层管理者更加深刻的理解战略内涵,提供战略管理关键活动及方法的输入,从而帮助其更清晰的认知战略。 1 华为战略管理概述 1.1 如何理解战略 1.2 战略规划的思路 1.3 案例:华为公司战略分享 1.4 华为战略管理发展历程 1.5 战略规划方法 1.6 区域战略管理 2 华为战略管理的方法和流程 2.1 BLM 模型的使用 2.2 华为区域组织战略规划案例分享 2.3 区域战略管理的 4 个关键会议 2.4 华为战略管理的流程与运作 3 华为战略管理关键活动 3.1 战略务虚与务实的互动 3.2 公司战略问题管理:战略指引,战略专题 3.3 战略执行的闭环—战略管理的“重中之重” 4 战略管理能力建设 4.1 中高层管理者战略管理能力的提升 4.2 做好战略管理的 4 个能力 4.3 战略思维 |
华为专家 |
第二天:向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力 | ||
09:00-12:00 | 主题课程:《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》
摩根大通CEO说:行是决定企业是否可以持续生存发展的关键,执行力是企业的生命线。随着数字化转型时代来临,竞争愈演愈烈,企业的战略转型势在必行,公司战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织,如何面向客户在流程中打通,让“大象也能跳起舞来”,“以客户为中心”的业务目标最终得以实现,成为摆在整个公司中高层领导面前最为凸显的问题。本课程就用绕战略解码、机制与执行的两大过程,“从战略到运营管理”+“从营运到人才管理”来分别揭秘:战略解码、流程与组织、人才管理、文化氛围的基因密码。通过深入分析华为战略管理实践,讲授华为战略解码与提高组织执行力的核心要点揭示华为“强大”组织执行力的内在管理机制,帮助学员理解华为战略如何在组织的持续变革中有效穿透各层组织,面向客户,打通流程,助力商业成功! 课程纲要: 1.执行力内涵 1.1 执行力三个层次 1.2 组织执行力特征 1.3 华为战略执行实践:BLM模型 2.组织执行力系统 (战略解码到营运,营运到人) 2.1 战略解码 2.1.1 什么是战略解码 2.1.2 战略解码开展方式 2.1.3 战略解码的逻辑 2.1.4 SP解码 2.1.5 BP解码 2.1.6 重点工作管理 2.1.7 组织绩效承接战略 |
华为专家 |
12:00-13:30 | 午餐及休息 | |
13:30-16:30 | 主题课程:《向华为学从战略解码到执行: 提升组织执行力》
2.2 正式组织 2.2.1 战略对“正式组织”的要求 2.2.2 华为实践:组织承接战略诉求 2.2.3 实践分享:有效的流程是战略执行的载体 2.2.4 华为实践:铁三角组织 2.3 人才 2.3.1 战略对“人才”的要求 2.3.2 华为实践:人才管理紧跟时代趋势 2.3.3 华为实践:人才管理适配战略需求 2.4 氛围与文化 2.4.1 战略对“氛围、文化”的要求 2.4.2 华为实践:华为核心价值观演进 2.4.3 华为实践:不同需求,强调不同的文化氛围 3.总结与交流—— 3.1 结合我们公司,BLM模型如何使用 3.2 战略务虚与务实的互动 3.3 战略执行如何闭环 |
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
专家
价格
8800
报名
2510月全天26卓越PMC-敏捷生产计划与精准物料控制(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 李明仿
课程介绍
课程对象: 生产副总、生产经理,PMC经理主管、生产计划专员,物控专员,采购员 课程背景 我国大部分制造型企业有如下突出问题:订单交货及时率偏低,不能让客户满意;库存资金庞大,库存周转率偏低,物料损耗率偏高,导致企业利润侵蚀严重。一方面,企业成品库存积压严重,另一方面,客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况,主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头,控管模式,控管计划工具等方面探讨,让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。 课程收益 学会生产计划与物料控制的基本理念和方法 ▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本 ▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合 ▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法 ▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧 ▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法 ▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法 ▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨 ▲ 掌握生产周期计算的三种方法 ▲ 掌握库存控制的三种方法 ▲ 了解EXCEL函数高级排产公式 课程工具 1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》 2. 《主计划表格》 3. 《日计划表格》 4. 《请购单》 5. 《生产进度跟踪表》 6. 《补料单》 7. 《订单评审表》 8. 《订单管理表》 9. 《产能负荷计算表》 10. 《库存ABC分析表》 11. 《甘特图表》 12. 《配送备料制度》 13. 《产销会议制度及流程》 课程大纲 导入: 一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些? 1. 销售计划不准确,导致市场需要的产品仓库没有货;市场不需要的产品,仓库积压大量库存 2. 生产计划制定后,生产车间不执行,或者有严重偏差,计划没有刚性。 3. 计划赶不上变化快,不知道如何计算生产能力及人力需求,导致计划形同虚设。 …… 二、PMC管控水平不高,将导致以下工厂乱象 1. 计划失控,销售不知道什么时间能够交货给客户 2. 物料控制失控,库存资金积压庞大,财务压力剧增,因库存积压周转不了而倒闭 案例:深圳某电子倒闭的库存迷局 3.
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课程介绍
课程对象: 生产副总、生产经理,PMC经理主管、生产计划专员,物控专员,采购员
课程背景
我国大部分制造型企业有如下突出问题:订单交货及时率偏低,不能让客户满意;库存资金庞大,库存周转率偏低,物料损耗率偏高,导致企业利润侵蚀严重。一方面,企业成品库存积压严重,另一方面,客户却反映不能及时交货。出现此种矛盾的状况,主要是公司生产计划和物料组织工作出现偏差。很多工厂甚至没有统一指挥的计划物控职能。本课程将从计划源头,控管模式,控管计划工具等方面探讨,让企业管理干部掌握生产计划和物料控制的流程、绩效指标、落地工具。
课程收益
学会生产计划与物料控制的基本理念和方法
▲ 建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货率和降低库存成本
▲ 掌握生产计划、物料计划与采购计划之间的衔接整合
▲ 掌握产能负荷计划的计算方法及生产均衡性的把握方法
▲ 掌握物料需求计划的计算方法、步骤及控制技巧
▲ 了解精益生产模式下的生产周期缩短的方法
▲ 销售预测不准的原因分析和五种预测方法
▲ 交期延误的原因分析和改善对策的探讨
▲ 掌握生产周期计算的三种方法
▲ 掌握库存控制的三种方法
▲ 了解EXCEL函数高级排产公式
课程工具
1. 《预测软件MINITAB17、预测表格及函数》
2. 《主计划表格》
3. 《日计划表格》
4. 《请购单》
5. 《生产进度跟踪表》
6. 《补料单》
7. 《订单评审表》
8. 《订单管理表》
9. 《产能负荷计算表》
10. 《库存ABC分析表》
11. 《甘特图表》
12. 《配送备料制度》
13. 《产销会议制度及流程》
课程大纲
导入:
一、列出目前PMC工作中的困惑点及疑难点有哪些?
1. 销售计划不准确,导致市场需要的产品仓库没有货;市场不需要的产品,仓库积压大量库存
2. 生产计划制定后,生产车间不执行,或者有严重偏差,计划没有刚性。
3. 计划赶不上变化快,不知道如何计算生产能力及人力需求,导致计划形同虚设。
……
二、PMC管控水平不高,将导致以下工厂乱象
1. 计划失控,销售不知道什么时间能够交货给客户
2. 物料控制失控,库存资金积压庞大,财务压力剧增,因库存积压周转不了而倒闭
案例:深圳某电子倒闭的库存迷局
3. 车间随意生产,内部靠关系和心情,随时改变生产计划
……
三、PMC管控水平高,将提高工厂的效益
1. 订单交货及时率提高,客户满意度上升,订单源源不断给到工厂
2. 工厂用最少最优的资源投入,达成最高的产出。
3. 机器负荷,人力负荷均是均衡的,没有窝工,浪费现象。
……
第一讲:揭开PMC-生产计划与物料控制的真实面目
一、什么是PMC?
1. PMC定义
2. PMC的本质
3. 生产计划与物控,生产车间之间的业务关系图
二、PMC的四种角色
1. 生产调度者
2. 物料控制者
3. 生产控制者
4. 产供销协调者
三、PMC对企业的作用
1. 响应市场需求(订单准交率、产量计划达成率、品种计划达成率、产销率)
2. 减少资金占用(库存周转率、齐套率、生产周期)
3. 发挥产能优势(设备台时利用率、生产能力利用率、生产均衡性)
四、生产类型的特点
1. 跟据生产连续性划分为二种类型
1)离散型生产
案例:机械设备厂、电器厂的生产特点
2)流程型型生产
案例:饮料行业的生产特点
2. 根据生产任务的方式划分为三种类型
1)存货型排产
案例:空调行业生产模式
2)订单型排产
案例:出口型企业生产方式
3)混合型排产
案例:美的集团小家电生产方式
讨论:目前你公司的生产类型属于什么模型?
五、生产计划的层次
1. 战略层、战术层、执行层
2. 长期计划、中期计划、短期计划
讨论:三种计划层次的目的是什么?
第二讲:生产计划如何进行预测管理
一、预测内容
1. 生产总量预测
2. 产品品种预测
3. 生产设备预测
4. 物料需求预测
5. 人员需求预测
二、预测方法
1. 定性预测法
2. 定量预测法
三、计算流程(每种方法演算计算流程)
实战演练:根据过去8个月的历史销售数据,按照定量预测方式,计算下个月的预测销售量
快速预测工具:MINITAB软件预测介绍
第三讲:工厂生产能力如何准确核定
一、设备生产能力如何核定
1. 单台设备如何计算产能
2. 设备组如何计算产能
二、流水线生产能力如何计算
1. 标准工时定义及制定流程
2. 瓶颈工序的确定
3. 线平衡率的计算
4. 产能与流水线的线速有正相关关系吗
5. 如何计算流水线的产能
三、产能负荷如何管理
1. 什么是负荷
2. 如何计算机器的负荷
3. 如何计算负荷率
4. 负荷管理的三种处理方式
实战演练:计算产能负荷比,并讨论制定改善措施
实战演练:计算流水线的产能,并分析流水线的产能是由什么因素决定的?
第四讲:生产周期如何计算
1. 什么叫急单?急单的本质是什么?
2. 生产周期与哪些因素有关?
讨论互动:从人机料法环、工艺流程布局等方面开展探讨
3. 批量转移的生产周期计算原理和公式
4. 单件流的生产周期计算原理和公式
5. 如何确定计划的期量标准?
实战演练:根据题目,计算生产周期并分析有何不同?
第五讲:生产计划如何高效编制
一、订单如何管理
二、订单如何评审
三、主生产计划如何编制
1. 主计划编制6部曲
1)定品种
2)定数量
3)定库存
4)定产出
5)定平衡
6)定方案
2. 主计划的数据计算
1)可承诺量
2)时区与时界的计算
3)毛需求量如何计算
4)净需求量如何计算
3. 主计划的编制流程
4. 主计划案例展示
案例分析:某电器厂生产计划编制范本
案例分析:某五金厂生产计划编制范本
四、周计划如何编制
案例分析:某电器厂周计划表格
五、日计划如何编制
1. 什么是基准日程
2. 如何编制日程计划
案例分析:某企业基准日程计划表
案例分析:某机械设备厂生产计划改善方案
六、多品种少批量排产的8大综合应对策略
1. 计划模式选定
案例分析:日用品行业、家电行业、服装行业的计划模式
案例分析:某大型家电企业合理规划流水线,单元线,试产线,客户线的效益
2. 设备布局调整
视频分析:某五金厂的单元线和单件流设备布局
3. 多能工训练
案例分析:某电子厂的多能工训练计划
4. 通用件物料清理
案例分析:某上市公司的螺丝编码通过标准化管理,将数量下降了60%
5. 快速换型
视频分析:单分钟换模的四步法
6. 组件技术
案例分析:某风扇厂的组件供货方法
7. 自动排产
实战演练:1分钟自动排产函数的演示
8. 看板管理,快速反应
案例分析:某上市公司柔性排产系统
第六讲:生产排程规则的选择
1. 先到先排
2. 最短加工时间排序
3. 最长加工时间排序
4. 最小松弛时间排序
5. 最小临界比排序
6. 后到先排
7. 交货期时间紧急度排序
实战演练:如何制定最优的生产排序优先顺序
第七讲:如何控制库存
一、什么是库存
1. 库存分类
2. 库存的作用
3. 库存的危害
案例分析:戴尔的零库存管理
小组讨论:0库存是真实的谎言吗?如何正确认识0库存?
二、管理库存的15种方法
1. 库龄分析法
2. EOQ的计算公式及原理
3. 定期订购法模型
4. 定量订购法模型
5. 安全库存的设定公式
6. 最高库存的设定公式
7. 最低库存的设定公式
8. 库存周转率的计算公式
9. 呆滞物料管理方法
……
案例分析:某净水机事业部库存管理制度
实战演练:如何根据习题资料,计算经济批量及订货点?
实战演练:如何根据上市公司财务报表,计算库存周转天数?
视频分享:某企业库存管理视频,让库存降低70%
第八讲:PMC十大落地工具
工具一、生产协调会议的目的
1. 为什么要开生产协调会?
2. 生产协调会议解决哪些问题?
3. 如何召开生产协调会议?
案例:深圳某公司生产协调会议制度及图片
工具二、备料配送制度的建立
1. 为什么要实现备料配送制度?好处有哪些?
2. 如何建立配送机制?
3. 实施配送的效果
案例分析:某机电厂实现备料配送制度,生产产出提高40%以上
工具三、产销协调会议
1. 产销协调会议与生产协调会议的区别是什么?
2. 产销协调会议参加对象一般是什么职务?
3. 产销协调会议的本质—产销平衡
工具四、产能爬坡攻关的招法
1. 产能提升的主要方法有哪些?
2. 产能攻关爬坡奖惩制度
3. PDCA循环机制导入,长效改善机制建立
工具五、生产进度管理的工具
1. 甘特图工具
2. 如何制作甘特图?
实战演练:制作生产进度管控甘特图
工具六、主计划/周计划/日计划的建立
工具七、稽核体系建立
1. 什么是稽核
2. 稽核的目的是什么
3. 稽核的标准是什么
4. 稽核后的责任如何划分,如何实施
案例分析:十字路口的红灯系统,稽核机制解密
案例分析:某电器厂,通过实施稽核机制,做到日清日结,效率提升
案例分析:某中小企业的生产计划控制标准,流程,考核体系
工具八:MES系统导入,自动排产函数,1分钟搞定订单的排产
工具九:PK制度建立,让车间互相较劲,快速提升产量
案例分析:某上市公司的PK管理制度
工具十:承诺文化建立,从被动变主动
视频案例:深圳某公司高管团队的承诺分
课程总结与互动答疑:
回顾二天的知识要点,总结生产计划的9字秘诀(三天不变,七天一滚动),10大工具,物料控制的15个工具,19字真经(5R,三不)。现场回答学员的提问。并向学员说明531工具包的用法,提供531工具及课程工具包
讲师介绍
李明仿老师 现场改善实战专家
23年上市公司制造部门工作及咨询培训经验
英国博赞思维导图授权认证讲师
美国ACI国际沙盘授权认证讲师
广东省顺德政府特聘专家团讲师
海南省政府质量协会现场管理评审专家委员会成员
南京大江讲堂金箔学院特聘客座教授
曾任:美的集团(世界500强)丨制造中心主任/供应链经理
曾任:台湾神达集团(上市)丨华南厂副总经理
清华大学/华中科技大学/中山大学/厦门大学/湖南大学/西南交通大学/暨南大学 /贵州大学EDP客座教授/特邀讲师
李明仿老师15年上市公司大型企业工厂工作经验,8年生产驻厂咨询和培训项目经验。任职期间,通过推行现场改善、班组建设、精益生产,担任期货套期保值操盘手。分别取得如下成绩:在制品金额下降50%以上、生产效率提高30%以上、材料损耗下降30%、人均月产值达到50万元以上、期货套期保值为公司节约资金2亿多元……
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
李明仿
价格
4200
报名
2510月全天26SQE供应商质量管理高级研修班(全天) 深圳 价格: 4200 讲师: 丁远
课程介绍
课程对象: SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等 课程背景 企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实,企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变,供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物,由于供应关系的复杂性,单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商,越来越不能满足要求,立场和地位本身就在不断地变化中,同时供应链上的综合风险因素,使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本,提高效率,提升品质的努力障碍重重,企业都希望建立新的管理机构和专业团队,并且引进新的管理技术来应对新的局面。 于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当,目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能,往往是只有要求,没有规范,救火队员的角色占主导,靠人员的自主经验以及和不断地协调,但同时企业面临的成本和效率压力越来越大,与品质产生冲突,企业和个人都陷入重重困惑:“大家都在搞供应商管理,可是为什么效果不显著?”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是,以往的供应商管理培训,仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具,例如ABC分类法,传统品质管理手法,以ISO9000为基础的供应商审核,这些如果真具有经久不变的效果,企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。 事实上,供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。为此,我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果,以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识,开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制,同时提供大量有效工具,学而致用。 课程目标 通过二天的研修,使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成 理清供应商质量管理的系统路径,消除头绪繁杂的困惑,最终实现高度简洁化和计划性 掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术 系统学习供应商质量风险控制方法和工具,切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容) 掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去 掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段 基于供应链管理规则和供应风险控制规则,掌握供应商关系的灵活处理方法 课程亮点 从2015年起,课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目,老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作,例如实地sourcing,结合质量控制的工程报价,前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法,也就是说,新版的课程将有实体公司经验做支撑。 先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱,方便进行选择应用,新版课程强调了针对性和直接性,明确某类问题用某类工具来解决。 整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。 增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。 增加了一个普遍的难点内容---对分承包方(OEM/ODM外包关系)的质量控制。 强化了供应商质量情报技术,解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。 梳理了供应商质量管理的计划性,方便与实际企业工作相接轨,课程结束后可直接用于自己的工作。 新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段,这部分是本课程的特有内容,也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。 实用,不炒旧饭。在风险控制,二方审核,供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法,成为贯穿课程始终的线索。 供应质量风险控制及工具为本课程独家提供,贡献于供应商管理实效。 课程除了主教程之外,还有专门的工具及案例参考手册,另有大量可参照的文档资料,涵盖供应商质量的各方面。 课程大纲 第一部分SQM发展趋势与职能变迁 SQM发展趋势 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展 SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份 供应商质量管理的“项目化作业”本质 二方审核身份的工作内容与能力要求 第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现 新型供应关系的实体案例 从需求分析到能力模型的传递性 供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程 面向差异化能力的风险界定 综合供应能力模型及指标 什么是综合供应能力评估 制造/交付风险评估 合约差异化 结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析 分承包工厂(OEM/ODM)与零部件供应商的差异分析 分承包工厂的能力要求分析与提升方向 针对分承包工厂,需要的管理能力升级 第三部分SQM的技术策划工作 产品技术分析与规格的前期管控 零部件规格的处理与控制—始于要求 图纸分析法与产品技术要求分析法 产品风险识别—技术预分析(专家技能) 产品系统分析法 特性分析与供应商前期沟通 规格特性与质量特性之间的差距 供应商的前期技术辅导 第四部分 供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响 现场管理与”一目了然” 工厂 5S不仅是个态度问题 设施条件评估 现场布局识别 设备维护 转机换型监控的重要性 两级过程整备状态 工艺测试条件与相关管理 员工作业规范 设备附件及模具现场管理 厂内物流和可追溯性 第五部分 供应商风险分析与风险控制 供应关系质量风险的本质 质量风险属性规律 综合供应风险识别和分析:包括质量,产品项目达成,交付 (包含产品固有风险点分析,可靠性风险,抽样风险,渗漏风险等多项重要的风险分析) 针对各项质量风险的控制方向 产品质量水平与质量目标 缺陷风险优先减少系统(一套工具) 设置风险截止手段与环节 时间节点与断点控制 飞行检查与源头监控策略 OBA策略 第六部分 产品审核与过程审核 过程质量风险基本概念 产品审核的多向开展 产品审核的原则与重要手法 过程审核技术要点—结合案例分析: 缺陷发生源与波动源分析 过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系) 关键控制点与特殊过程 防错、探测度与过滤能力 检验站设置 转机换型监控的重要性 两级过程整备状态 工艺水平评价技术 过程固有质量风险水平预测 测量系统审核与过滤能力评估 第七部分供应商系统监控系统审核: 供应商系统性风险识别 系统运行确定性 系统审核的相关风险要素和系统确定性 质量系统保证度重点要素 系统监控措施: 质量目标监控 质量指标与数据类型,数据分析 供应商档案与看板 风险告警机制 第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容 供应商质量改进路径 改进行动有效性 现场快速问题解决模式 供应商质量绩效的有效评价 供应商辅导技巧 8D的正确应用(绝大多数企业有误区) 第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计 SQE工作技巧共同探讨 供应商关系灵活处理 辅助案例 讲师介绍 丁远老师 供应链与质量管控资深专家 优秀实战型讲师 深圳质量协会特聘企业评估专家, 西门子管理学院特聘讲师, 北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师, 结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创,经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级,已经优化成为独特有效的课程体系。 工作经历: 16 年汽车/电子行业工作经验,先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位,在企业管理和技术方面均有很深入的研究,在液压,热能工程方面的发明专利曾获国家奖项,在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果,且来源于实际企业经验。 从业领域包括汽车制造,火车制造,石油设备及自动控制,汽车零部件,精密电子如LCD/PCBA,高端消费电子等,在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目,取得显著成果。 在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位,因此在与汽车,电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。 咨询与培训经历: 9年咨询培训经历,在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进,培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商,并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。 在面向供应链管理的咨询活动中,独家研究开发的供应链风险控制系统,综合供应能力模式,为众多客户所采用,包括知名B2B电子采购网站的核心项目。 在综合运用可靠性风险分析,缺陷分析,DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究,开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法,尤其注重制造公司里的可操作性,出身于制造现场,服务于制造现场。 典型服务顾客: 海尔,中国重型汽车集团卡车公司,中国重型汽车集团商用车公司,北方重工集团,珠海飞利浦小家电,联想移动,美资怡得乐医疗器械,东风日产,美锐电子科技,北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体,西门子中国总部及各事业部,美的制冷,美的生活电器,美的厨房电器,博世,伊莱克斯北美电器,北汽福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器,TCL集团,富士康,深圳华为,深圳中兴,格兰仕,KMC链业,科勒卫浴,美标卫浴,东方通信,OPPO移动,泰科电子,青岛软控股份,航盛汽车电子,南车株机,南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK, 埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技,重庆力帆摩托,信利集团,林洋新能源,深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧,中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心,美锐电子科技,德赛电池,立帆摩托,东菱电器集团,东芝复印机,深圳ITT,东莞柯尼卡/美能达,深圳三洋电机,延峰伟世通,深圳同洲电子,深圳金宝通电子等。
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课程介绍
课程对象: SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等
课程背景
企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实,企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变,供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物,由于供应关系的复杂性,单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商,越来越不能满足要求,立场和地位本身就在不断地变化中,同时供应链上的综合风险因素,使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本,提高效率,提升品质的努力障碍重重,企业都希望建立新的管理机构和专业团队,并且引进新的管理技术来应对新的局面。
于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当,目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能,往往是只有要求,没有规范,救火队员的角色占主导,靠人员的自主经验以及和不断地协调,但同时企业面临的成本和效率压力越来越大,与品质产生冲突,企业和个人都陷入重重困惑:“大家都在搞供应商管理,可是为什么效果不显著?”很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是,以往的供应商管理培训,仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具,例如ABC分类法,传统品质管理手法,以ISO9000为基础的供应商审核,这些如果真具有经久不变的效果,企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。
事实上,供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。为此,我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果,以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识,开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制,同时提供大量有效工具,学而致用。
课程目标
通过二天的研修,使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成
理清供应商质量管理的系统路径,消除头绪繁杂的困惑,最终实现高度简洁化和计划性
掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程—供应商sourcing技术
系统学习供应商质量风险控制方法和工具,切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)
掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去
掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段—引入情报手段
基于供应链管理规则和供应风险控制规则,掌握供应商关系的灵活处理方法
课程亮点
从2015年起,课程将伴随实体供应链服务公司的案例和项目,老师凭借手中实际运作的供应链服务公司遇到的现实项目来讲解供应商管理运作,例如实地sourcing,结合质量控制的工程报价,前期质量谈判和预先风险分析等众多前沿方法,也就是说,新版的课程将有实体公司经验做支撑。
先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱,方便进行选择应用,新版课程强调了针对性和直接性,明确某类问题用某类工具来解决。
整个课程的章节构成了”项目型“供应商质量控制的路径。
增加了针对供应商质量改进辅导的快速的问题分析和解决工具。
增加了一个普遍的难点内容—对分承包方(OEM/ODM外包关系)的质量控制。
强化了供应商质量情报技术,解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑。
梳理了供应商质量管理的计划性,方便与实际企业工作相接轨,课程结束后可直接用于自己的工作。
新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段,这部分是本课程的特有内容,也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖。
实用,不炒旧饭。在风险控制,二方审核,供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法,成为贯穿课程始终的线索。
供应质量风险控制及工具为本课程独家提供,贡献于供应商管理实效。
课程除了主教程之外,还有专门的工具及案例参考手册,另有大量可参照的文档资料,涵盖供应商质量的各方面。
课程大纲
第一部分SQM发展趋势与职能变迁
SQM发展趋势
从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展
SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份
供应商质量管理的“项目化作业”本质
二方审核身份的工作内容与能力要求
第二部分新型供应链关系下的供应商sourcing多种新型供应链关系的出现
新型供应关系的实体案例
从需求分析到能力模型的传递性
供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类–分级—管理循环—能力模型—-信息收集—-评估的前期过程
面向差异化能力的风险界定
综合供应能力模型及指标
什么是综合供应能力评估
制造/交付风险评估
合约差异化
结合工程报价系统的供应商成本分析与质量水平分析
分承包工厂(OEM/ODM)与零部件供应商的差异分析
分承包工厂的能力要求分析与提升方向
针对分承包工厂,需要的管理能力升级
第三部分SQM的技术策划工作
产品技术分析与规格的前期管控
零部件规格的处理与控制—始于要求
图纸分析法与产品技术要求分析法
产品风险识别—技术预分析(专家技能)
产品系统分析法
特性分析与供应商前期沟通
规格特性与质量特性之间的差距
供应商的前期技术辅导
第四部分 供应商现场评估与工艺条件审核现场工艺对质量有最直接的影响
现场管理与”一目了然” 工厂
5S不仅是个态度问题
设施条件评估
现场布局识别
设备维护
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺测试条件与相关管理
员工作业规范
设备附件及模具现场管理
厂内物流和可追溯性
第五部分 供应商风险分析与风险控制
供应关系质量风险的本质
质量风险属性规律
综合供应风险识别和分析:包括质量,产品项目达成,交付
(包含产品固有风险点分析,可靠性风险,抽样风险,渗漏风险等多项重要的风险分析)
针对各项质量风险的控制方向
产品质量水平与质量目标
缺陷风险优先减少系统(一套工具)
设置风险截止手段与环节
时间节点与断点控制
飞行检查与源头监控策略
OBA策略
第六部分 产品审核与过程审核
过程质量风险基本概念
产品审核的多向开展
产品审核的原则与重要手法
过程审核技术要点—结合案例分析:
缺陷发生源与波动源分析
过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系)
关键控制点与特殊过程
防错、探测度与过滤能力
检验站设置
转机换型监控的重要性
两级过程整备状态
工艺水平评价技术
过程固有质量风险水平预测
测量系统审核与过滤能力评估
第七部分供应商系统监控系统审核:
供应商系统性风险识别
系统运行确定性
系统审核的相关风险要素和系统确定性
质量系统保证度重点要素
系统监控措施:
质量目标监控
质量指标与数据类型,数据分析
供应商档案与看板
风险告警机制
第八部分供应商辅导与质量改进的先进手法与供应商进行联合质量改进的作业内容
供应商质量改进路径
改进行动有效性
现场快速问题解决模式
供应商质量绩效的有效评价
供应商辅导技巧
8D的正确应用(绝大多数企业有误区)
第九部分综合处理技巧与课程总结供应商管理三十六计
SQE工作技巧共同探讨
供应商关系灵活处理
辅助案例
讲师介绍
丁远老师 供应链与质量管控资深专家
优秀实战型讲师
深圳质量协会特聘企业评估专家,
西门子管理学院特聘讲师,
北京信息工程学院质量与可靠性研究生客座导师,
结合SQE特训的本课程是丁老师于九年前首创,经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级,已经优化成为独特有效的课程体系。
工作经历:
16 年汽车/电子行业工作经验,先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位,在企业管理和技术方面均有很深入的研究,在液压,热能工程方面的发明专利曾获国家奖项,在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果,且来源于实际企业经验。
从业领域包括汽车制造,火车制造,石油设备及自动控制,汽车零部件,精密电子如LCD/PCBA,高端消费电子等,在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目,取得显著成果。
在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位,因此在与汽车,电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。
咨询与培训经历:
9年咨询培训经历,在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进,培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商,并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。
在面向供应链管理的咨询活动中,独家研究开发的供应链风险控制系统,综合供应能力模式,为众多客户所采用,包括知名B2B电子采购网站的核心项目。
在综合运用可靠性风险分析,缺陷分析,DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究,开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法,尤其注重制造公司里的可操作性,出身于制造现场,服务于制造现场。
典型服务顾客:
海尔,中国重型汽车集团卡车公司,中国重型汽车集团商用车公司,北方重工集团,珠海飞利浦小家电,联想移动,美资怡得乐医疗器械,东风日产,美锐电子科技,北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体,西门子中国总部及各事业部,美的制冷,美的生活电器,美的厨房电器,博世,伊莱克斯北美电器,北汽福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器,TCL集团,富士康,深圳华为,深圳中兴,格兰仕,KMC链业,科勒卫浴,美标卫浴,东方通信,OPPO移动,泰科电子,青岛软控股份,航盛汽车电子,南车株机,南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK, 埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技,重庆力帆摩托,信利集团,林洋新能源,深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧,中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心,美锐电子科技,德赛电池,立帆摩托,东菱电器集团,东芝复印机,深圳ITT,东莞柯尼卡/美能达,深圳三洋电机,延峰伟世通,深圳同洲电子,深圳金宝通电子等。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
丁远
价格
4200
报名
2510月全天26产品结构设计(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊
课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识 课程背景 产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。 课程特色 根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。 课程大纲 第一篇 认识产品的结构设计 产品结构设计的概念 产品结构设计的重要性 什么是合理的设计 设计与成本、品质的关系 面向制造的设计 面向加工工艺的设计 材料的选择 图纸与尺寸链 创新的设计 散热的设计 防水的设 第二篇 塑料件的设计 塑料材料性能与选择 壁厚的设计 筋的设计 凸台、螺丝柱的设计 角板的设计 尖角的设计 拔模角度 孔洞的设计 倒扣的设计 模塑螺纹的设计 模塑文字 活动铰链 的设计 金属镶件 塑料轴承的设计
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课程介绍
课程对象: 技术总监、项目经理,结构工程师、机械工程师、质量工程师,工艺和制造工程师具备基本的机械知识基础并在实际工作中有基本的机械相关工作经验,以及基本的产品生产过程知识
课程背景
产品结构设计无处不在,好的设计,意味好的质量,低的成本。 由于结构设计涉及的知识面非常广,牵涉到的制作工艺复杂多样。所以一个好的结构工程师的培养和成长不是件容易的事情。同时结构设计统领公司众多部门,从外观设计部门,质量部门,测试部门,制造部门,装配线,甚至采购,销售部门。无不与结构设计部门有非常直接的关联。所以有必要对结构设计知识有一些基本的了解。为此,我们研发该课程去满足各个部门或职位,对结构设计知识的了解与应用。
课程特色
根据客户提供及经典案例,介绍结构设计的具体内容和要求,以及在设计,生产中的实际应用,并提供现场的辅导,包括设计、制造、检测及综合分析等。
课程大纲
第一篇 认识产品的结构设计
- 产品结构设计的概念
- 产品结构设计的重要性
- 什么是合理的设计
- 设计与成本、品质的关系
- 面向制造的设计
- 面向加工工艺的设计
- 材料的选择
- 图纸与尺寸链
- 创新的设计
- 散热的设计
- 防水的设
第二篇 塑料件的设计
- 塑料材料性能与选择
- 壁厚的设计
- 筋的设计
- 凸台、螺丝柱的设计
- 角板的设计
- 尖角的设计
- 拔模角度
- 孔洞的设计
- 倒扣的设计
- 模塑螺纹的设计
- 模塑文字
- 活动铰链 的设计
- 金属镶件
- 塑料轴承的设计
- 塑料齿轮的设计
- 塑料件公差
第三篇 钣金件的设计
- 冲裁件及冲裁模具
- 弯曲工艺与弯曲模具
- 拉深工艺与拉深模具
- 其他成形工艺与模具
- 复合模与多工位级进模具
- 冲压板料
- 冲床
- 结构零件设计指导
- 尺寸公差
第四篇 压铸件的设计
- 压铸模具(热室、冷室)
- 压铸工艺 参数
- 压铸零件设计
- 壁厚
- 加强筋及圆角
- 脱模斜度
- 孔的设计
- 滑块
- 螺纹的处理
- 金属镶件
- 压铸件的机械加工
- 模塑文字
- 砂孔及气密性要求
- 尺寸与公差
- 微型压铸件
- 压铸合金机械性能及压铸性能
(铝合金、锌合金、镁合金、铜合金)
第五篇 面向装配的设计
- 装配的定义
- 最好和最差的装配工序
- 面向装配的设计的目的
- 设计指南
- 减少零件数量
- 减少紧固件的数量和类型
- 零件标准化
- 模块化产品设计
- 设计一个稳定的基座
- 设计零件容易被抓取
- 避免零件缠绕
- 减少零件装配方向
- 设计导向特征
- 先定位后固定
- 避免装配干涉
- 为辅助工具提供空间
- 为重要零件设计装配止位特征
- 防止零件欠约束和过约束
- 宽松的零件公差要求
- 防错的设计
- 装配中的人机工程学
- 线缆的布局
- 标准件的装配设计原则
第六篇 金属材料常识及选择
- 钢铁材料及热处理
- 有色金属及热处理
第七篇 图纸与公差
- 什么是好的图纸
- 公差规则及原则
- 基准
- 形位公差的应用
讲师介绍
李老师
- 华南理工大学机械设计及理论硕士;
- 多家机械结构中心特级讲师;
- 首席塑胶件设计与注塑培训师;
- 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师;
- 首席产品结构设计培训师;
- 机械制造及其自动化专业高级工程师
- 多家国内外知名企业顾问;
- 培训机构研发技术类课程指定老师;
编写《TDA公差设计与模拟分析软件》,尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
深圳
讲师
李昊
价格
3980
报名
2610月全天27降低采购成本及供应商谈判技巧(全天) 深圳 价格: 4500 讲师: 张仲豪
课程介绍
课程对象:高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员 课程背景 后疫情时代,很多企业仍面临着巨大的考验,各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩,竞争压力越来越大的现状下,如何降低采购的各项成本?如何分析供应商的报价?如何恰当的提出我方的采购要求,而不至于供应商报价虚高?当我方为弱势时,如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本?这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。 作为一名采购人员,应该具备哪些专业技能,以胜任公司对采购“降本”的要求;作为采购人员,应该具备哪些谈判技能,以支撑公司对采购“增效”的要求。 课程收益 掌握降低采购成本的五大方法。 学会如何编制采购成本的预算方法。 学会如何分析供应商们的报价。 提升采购谈判效率的要素有哪些? 如何正确把握库存与采购的关系? 如何实施民间招标运作? 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 {现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。 课程特色 本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别? 采购成本降低1%,公司利润增加10%是怎么推算出来? 编制采购预算,需要哪些参考数据? 如何能在短时间内,向公司提交新物品的大概市场采购价位? 如何说服其他部门,不要乱提采购要求? 如何准确做好三种定价方法的成本分析? 如何分析供应商的报价明细表? 如何分析采购谈判双方的性格? 如何制定采购谈判的计划或预案? 采购方为弱势怎么谈判? 原材料的库存是多点好,还是少点好、 如何衡量原材料库存的多与少? 零库存管理的利与弊是什么? 民间采购与政府采购的区别在哪里? 综合评标法是怎么评的? 如何解决好采购招标过程中的三大挑战? 课程大纲 第九技能:如何通过招投标进行有效的“砍价”? 核心要点 案例分享与讨论 l 企业采购与政府采购的区别. l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”? l 什么情况下应该采用招投标? l 哪些采购可以搞招投标? l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标? l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些? l 如何评定技术标? l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪?特征有哪些? l 如何破解参标者的‘不轨’? l 如何保持投标商的积极性? l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金. l J公司的<< 投标人须知 >>. l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购. 讲师介绍 张仲豪 张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。 张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。 老师授课风格: 富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强 采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具 课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
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课程介绍
课程对象:高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员
课程背景
后疫情时代,很多企业仍面临着巨大的考验,各类企业的生存环境也发生了一定的改变。在产能过剩,竞争压力越来越大的现状下,如何降低采购的各项成本?如何分析供应商的报价?如何恰当的提出我方的采购要求,而不至于供应商报价虚高?当我方为弱势时,如何提高我们的说服力?原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本?这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。
作为一名采购人员,应该具备哪些专业技能,以胜任公司对采购“降本”的要求;作为采购人员,应该具备哪些谈判技能,以支撑公司对采购“增效”的要求。
课程收益
掌握降低采购成本的五大方法。
学会如何编制采购成本的预算方法。
学会如何分析供应商们的报价。
提升采购谈判效率的要素有哪些?
如何正确把握库存与采购的关系?
如何实施民间招标运作?
值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历,又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容,学员都能记录下来,或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。
课程形式
{现场答疑}请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题,写在A4纸上,提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中,适时回答学员的问题,或组织学员相互交流与分享。
课程特色
本田公司的采购与沃尔玛的采购有何区别?
采购成本降低1%,公司利润增加10%是怎么推算出来?
编制采购预算,需要哪些参考数据?
如何能在短时间内,向公司提交新物品的大概市场采购价位?
如何说服其他部门,不要乱提采购要求?
如何准确做好三种定价方法的成本分析?
如何分析供应商的报价明细表?
如何分析采购谈判双方的性格?
如何制定采购谈判的计划或预案?
采购方为弱势怎么谈判?
原材料的库存是多点好,还是少点好、
如何衡量原材料库存的多与少?
零库存管理的利与弊是什么?
民间采购与政府采购的区别在哪里?
综合评标法是怎么评的?
如何解决好采购招标过程中的三大挑战?
课程大纲
第九技能:如何通过招投标进行有效的“砍价”? | |
核心要点 | 案例分享与讨论 |
l 企业采购与政府采购的区别.
l 政府采购的管理对象. l 政府采购的五种形式. l 什么叫“邀标”? l 什么情况下应该采用招投标? l 哪些采购可以搞招投标? l 不同采购的招标特点. l 如何实施邀请招投标? l 如何准备招标文件? l 评标方法有哪些? l 如何评定技术标? l 招投标方式的分类. l 暗标与明标的比较. l 招标的几种形式. l 什么是串通投标罪?特征有哪些? l 如何破解参标者的‘不轨’? l 如何保持投标商的积极性? l 招标实践中的几个问题. l 投标保证金与履约保证金. |
l J公司的<< 投标人须知 >>.
l K公司的综合评标法. l 某公司的电子采购. |
讲师介绍
张仲豪
张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学,硕士学位,是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司,担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历,专长于采购与供应链管理,是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师:美国注册物流师(CTL)认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
老师授课风格:
富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例,帮助学员拓宽视野,提高思维能力,掌握相关的方法和工具
课件设计力求深度,实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹,具有高度的浓缩性。
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
深圳
讲师
张仲豪
价格
4500
报名
2610月全天27采购供应链高级管理人员的合同与财务管理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 何芳
课程介绍
课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士 课程大纲 第一章:合同绩效的测量与开发 1. 评估关键绩效指标(KPI)的使用情况: 成本、质量、交付与安全 2. 评价衡量和改善供应链绩效的方法 整理和分析数据 根据商定的矩阵衡量供应商创新 根据商定的时间表测量上市时间 创建跨组织及其供应商网络的电子系统集成 投资成本和收益的衡量 确保绩效的定性指标和定量指标之间的平衡 衡量投资回报 3. 探讨供应商开发可用的方法 知识和技术转让 协同产品/服务开发 持续改进评审和策略 供应商开发评审 供应商能力评估 识别使用技术的机会 4. 评估改善供应链的创新措施 跨职能工作 同步工程 供应商早期参与 供应商论坛和协会 第二章:战略寻源的概念 1. 评估影响战略寻源的市场因素 行业动向 定价行为 供应商财务数据 市场需求和供应因素 主要供应商的商业动机、成本利润率和工作实践 内部利益相关者参与 2. 审查战略产品和/或服务的寻源方案的评估 合同类型和期限 竞争性寻源和非竞争性寻源 供应商数量和审查策略 电子寻源的使用 竞争 直接谈判 联合提案改进 3. 使用模型和分析技术分析关键供应商的战略评估计划 产能和能力 计划 质量控制系统 安全 技术专长 声誉和建立的时间 投资计划 与竞争对手进行交易 财务报告 分析潜在销售 未来扩展的机会 – 伙伴关系的潜力 第三章:影响供应链的财务技术 1. 分析成本和财务对供应链的影响 不同组织的财务目标(例如:资金价值、股东财富最大化和提供盈余) 材料、劳动力和日常管理费用 为营运资本和信用保险提供资金 项目融资 中长期融资方案 公司在投资、融资和股息方面的融资决策 2. 对供应链中货币波动的管理办法进行批判性评估 固定汇率和浮动汇率 外汇供求因素及汇率波动原因 外汇中的即期、远期和衍生工具 银行部门提供的外汇服务 3. 分析供应链中管理大宗商品波动性的方法 大宗商品的供求因素 大宗商品的差异化 软硬商品市场 大宗商品市场的投机 商品买卖中现货、远期、期货和对冲的使用 差价合约(CFD)在商品买卖中的使用 第四章:影响供应链的财务和绩效指标 1. 评估可用于衡量供应链绩效的财务指标 成本、时间、加工、质量和满意度的测量 财务指标、如盈利能力、投资回报、销售增长、现金流 平衡计分卡方法的使用 2. 研究利益相关者反馈对供应链战略的影响 明确供应链战略 确定关于成功的可测量结果 设计绩效指标,包括来自第三方、供应商和其他利益相关者的反馈 报告结构和流程 3. 分析可用于测量供应链绩效的对标方法 供应链中对标的使用 比较业务部门、竞争对手或其他行业参与者 差距分析和绩效改进 讲师介绍 何老师 香港理工大学,MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭,英国皇家采购与供应学会 英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师 ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师 中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师 CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师 深圳市物流与供应链联合会特聘讲师 西北工业大学深圳研究院签约讲师 采购,物流及供应链管理顾问/专家/讲师,主要服务于制造业,物流供应链行业和品牌零售业。 具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子(Tyco Electronics,世界上最大的无源电子元件供应商,占全球连接器40%市场份额)等行业领先公司,担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing,仓储管理及配送工作,也曾任职于IPO(International Purchasing Office)负责将高成本的欧美地区(HCC)的项目转移到低成本的亚太区(LCC)的供应商找寻,审核组织,议价,确定,流程优化等工作。主要涉及的行业:电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验,以及给多家企业提供咨询、培训的经验。
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课程介绍
时间
十月 26 (星期六) - 27 (星期日)
地点
深圳
讲师
何芳
价格
4580
报名
3010月全天31成功的产品经理(全天) 深圳 价格: 4580 讲师: 张老师
课程介绍
课程对象: 总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。 课程背景 我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题: 1. 产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如: 1. 产品经理该如何定位?其职责是什么? 2. 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养? 3. 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求? 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求? 5. 如何策划有竞争力的差异化产品? 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现? 7. 如何把新产品成功的推向市场? 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”? 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变? 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤? …… 基于以上典型问题,我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全 课程收益 1. 了解产品经理产生的背景、时机 2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7. 掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售 8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机 9. 了解业界如何培养产品经理的方法 10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……) 课程大纲 一、 得产品经理者得天下,时代呼唤产品经理 1. 企业经营环境的新变化和新要求 2. 成功的产品经理给公司带来的收益 3.
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课程介绍
课程对象: 总经理、产品(线)总监、产品(线)经理、产品管理部部长、总工、研发/技术总监、市场总监/经理、销售经理、资深研发工程师等。
课程背景
我们在为国内很多科技企业服务的过程中,发现企业中普遍存在如下问题:
1. 产品开发闭门造车,只关注技术,不关注客户,研发从早忙到晚,产品开发的不少,但赚钱的产品屈指可数
2. 产品开发出来才找客户、找卖点,销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上,产品没有优势,也不知道竞争对手产品的弱点,但我们产品的弱点往往被对手抓住
3. 几乎没有产品路标的规划,有规划也主要是技术驱动,客户需求到不了规划人员手中,公司神经末梢与大脑失去联系
4. 了解市场的不懂技术,懂技术的不了解市场,不知道需求应该谁负责,缺少完备的需求收集、汇总、分析机制
5. 把销售驱动误以为是市场驱动,销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化,研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转,还被老板骂“你们这帮笨蛋,怎么搞不出几个拳头产品出来?”……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而,很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑,比如:
1. 产品经理该如何定位?其职责是什么?
2. 产品经理需要具备什么样的能力?如何培养?
3. 如何与客户有效沟通,从而发掘客户的隐性需求?
4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求?
5. 如何策划有竞争力的差异化产品?
6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现?
7. 如何把新产品成功的推向市场?
8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”?
9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变?
10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤?
……
基于以上典型问题,我们结合近千场的培训和上百个IPD变革咨询案例,并不断总结,从而推出该课程,案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全
课程收益
1. 了解产品经理产生的背景、时机
2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7. 掌握新产品上市管理的方法,确保营销团队顺利接手新产品的销售
8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制,把脉产品的退市时机
9. 了解业界如何培养产品经理的方法
10. 分享讲师上百个多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(流程、制度、模板、样例……)
课程大纲
一、 得产品经理者得天下,时代呼唤产品经理
1. 企业经营环境的新变化和新要求
2. 成功的产品经理给公司带来的收益
3. 小组案例研讨:成长的烦恼
4. 产品经理在产品管理工作中经常陷入的管理误区分析
二、 在其位,谋其政,担其责——卓越产品经理的角色定位、职责与能力要求
1. 产品经理是谁?
2. 产品经理的定位可能的选择
1). 产品全生命周期的管理(产品/产品线经理,产品/产品线总监)
2). 产品策划(产品策划经理)
3). 产品开发(产品开发经理)
4). 产品推广(产品行销/推广经理与产品维护经理)
3. 小组案例研讨:产品经理与研发项目经理职责有何不同?
4. 产品经理与研发项目经理如何分工与协作?
5. 产品经理的管理职责与产品经理业务活动细分模型分享
6. 卓越产品经理的能力素质要求与任职资格标准
模板分享:产品经理素质模型及任职资格标准
7. 产品管理业务框架分享
1). 产品战略管理
2). 产品规划管理
3). 市场需求管理
4). 产品开发管理
5). 技术开发管理
6). 研发项目管理
7). 产品运营管理
8). 产品运作支撑体系(流程、组织、IT)
模板分享:产品经理工作手册
8. 常用的产品经理培养方法
岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
资源池集中培养
9. 小组案例研讨:结合业界最佳实践,采用画像工具,为卓越产品经理画个像;(包括正确的角色定位、应具备哪些优秀素质和能力?
三、 产品经理的核心业务之一:市场需求管理与产品路标规划
1. 端到端市场需求管理,保证为研发创新提供高质量需求
1) 需求管理在产品创新体系的定位
2) 企业产品创新实践中需求管理的真实现状解读
3) 什么是产品包?什么是产品包需求?
4) 市场需求(MR)、产品需求(PR)、设计需求(DR)的关系
5) 端到端市场需求管理流程的分享
6) 市场需求的收集
需求收集渠道:外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法(原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查)
模板分享:原始需求模板
7) 市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序,寻找客户的兴奋点(BSA)
需求价值曲线分析工具
与竞争对手的产品进行比较,找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享:《市场需求管理流程与模板》
模板分享:《市场需求管理制度》
2. 案例实战演练与小组分析:各小组基于选择的产品,运用$APPEALS和KANO工具,进行客户需求收集与需求优先级排序;
2. 没有远虑,必有近忧——产品路标规划的价值定位分析
3. 产品路标规划指南——MM市场管理流程讲解
4. 市场洞察
1) 市场、细分市场、产品、产品线之间的关系分析
2) 洞察市场之“五看”
3) PEST工具
4) SWOT分析
5) 如何绘制市场地图?
6) 案例实战演练与小组分析:各小组基于选择的产品,进行宏观市场洞察,绘制市场地图,寻找各自潜在的业务发展机会;
5. 市场细分
1) 为什么要细分市场?
2) 市场细分的八种方法
3) 细分市场分类(按产品/领域、区域、行业)
4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5) 主流产品竞争对手分析($APPEALS)
6) 如何运用SPAN战略定位矩阵与FAN工具进行细分市场的选择
7) 细分市场策略分析
模板分享:细分市场描述模板
8) 案例实战演练与小组分析:各小组运用市场细分的工具,对目前市场进行细分,并运用SPAN矩阵确定优选的前三目标细分市场。
6. 目标细分市场的产品组合策略与业务规划
1) 如何围绕产品线经营目标进行细分市场的选择
2) 如何运用波士顿矩阵进行产品组合分析
3) 如何运用安索夫矩阵定义产品线扩张策略(产品线与市场扩张)
4) 如何围绕每个细分市场客户需求与竞争对手进行差异化的业务规划
7. 产品路标规划
1) 路标规划的输出(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划)
2) 产品路标规划
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制)
产品路标规划决策与立项评审
制定产品开发任务书
模板分享:产品路标规划流程
模板分享:产品路标规划实战案例模板
模板分享:产品开发任务书模板
四、 产品经理的核心业务之二:产品开发管理
1. 产品开发团队的构成
1). 贯穿全流程的产品开发团队的构成
2). 产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3). 产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2. 产品开发的结构化流程
1). 结构化的产品开发流程的特点
2). 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3). 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4). 实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3. 产品开发的过程的项目管理
1). 产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2). 产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3). 产品开发过程中的突发事件如何处理
4). 实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
4. 演练与问题讨论
五、 产品经理的核心业务之三:产品上市
1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2. 产品上市的策略:先“营”后“销”
1). 如何理解营的工作
2). 如何理解销的工作
3). 营和销之间的关系
3. 新产品上市流程
1). 新产品上市流程中各环节的主要活动
2). 发布策略
3). 发布准备
4). 正式发布
5). 发布计划的执行与监控
4. 新产品上市的支撑体系
1). 产品上市“一纸禅”
2). 产品的命名管理
3). 产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
4). 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5). 产品上市的效果评估
6). 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7). 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8). 产品上市的“151”策略
9). 模板分享:新产品上市计划模板
六、 产品的幸福一生——产品生命周期管理
1. 什么是产品生命周期管理?
2. 产品生命周期管理的意义和价值是什么?
3. 产品生命周期管理的对象是什么?
4. 产品生命周期管理责任团队与分工
5. 产品生命周期管理流程分享
6. 如何做好生命周期产品营销绩效、制造与质量表现、服务绩效监控?
7. 如何做好产品质量问题管理?
8. 如何做好客户小需求的快速响应与迭代?
9. 如何做好新老产品版本有序切换?如何做好老产品的退市管理?
10. 产品生命周期管理制度模板分享
七、 如何管理好产品管理组织与团队
1. 研发组织演进历程与各自优缺点分析
1). 职能型组织
2). 项目型组织
3). 矩阵式组织
2. 产品管理团队、研发项目团队、职能部门团队之间如何高效协同?
3. 业界最佳的团队运作模式——核心项目小组
1). 产品经理的角色和职责
2). 项目核心组成员的角色和职责
3). 项目扩展组成员的角色和职责
4). 职能部门经理在产品开发中的角色和职责、
4. 敢于做“魔鬼”,围绕价值结果进行团队绩效评价与奖金分配
5. 考核各个团队KPI指标有哪些?
6. 如何客观评价每个团队成员的价值贡献?
7. 如何做好团队绩效评价和激励?
8. 实例讲解:研发项目奖励规则模板
八、 总结
讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家(PMP)
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群,从事商用计算机系统的研发项目管理工作,先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作,担任PDT项目经理,负责交换产品线的新产品研发项目管理工作,成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时,作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)一道在研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。
后加入深圳华成企业研发管理咨询公司,专注于为广大高科技企业提供研发创新管理体系培训、咨询和研发管理体系信息化规划与实施咨询服务。作为项目经理和核心顾问,成功实施了包括美的集团、ATL新能源、CATL宁德时代、中联重科、烽火通信、京信通信、长城汽车、中车集团、TCL、国家电网、浪潮信息、冠宇电池、航天九院539研究所、天赐新材、瀚川智能、星星充电、佳都科技、上海拓璞智能、中国重燃等上百个IPD咨询项目。对标IPD(集成产品开发)研发管理和RDPM项目管理业界最佳管理模式,帮助企业建立了以市场和客户为中心的、系统、高效的端到端研发管理体系;并通过试点推行辅导,真正实现了IPD体系的“落地生根”,帮助客户建立研发创新核心竞争力;同时帮助企业培养和锻炼了一批懂IPD的中高层管理者和产品经理|研发项目经理|交付项目经理人才梯队。
时间
十月 30 (星期三) - 31 (星期四)
地点
深圳
讲师
张老师
价格
4580
报名
公开课类型:
东莞公开课
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1810月全天礼赢商道-社交商务礼仪与职业形象塑造(全天: 星期五) 价格: 2000 讲师: 白福梅
课程介绍
课程对象 企业中、高层管理人员、公关、外事人员、职业经理人、新入职人员、大学生、及前台、销售等商务人士 课程背景 孔子曰, “不学礼,无以立”,在人际交往,尤其在商务活动中,有礼有节的行为举止是商务活动的润滑剂,处处彰显尊贵,能使我们在商务交往中左右逢源,无往不利,员工对外交往的品质往往体现所在企业的竞争软实力。没有高品质的商务礼仪,无法赢得他人的尊重,必将造成客户的无谓流失,因此,优质的商务礼仪已经成为个人和企业走向卓越的根本。 本课程将通过高端商务礼仪八大模块,职业形象、优雅仪态、见面礼仪、商务接待、商务拜访、商务电话、商务会议、商务宴请,系统而全面地提升商务人员、职场人士的高端商务形象,整体职业素养,从而打造企业之完美名片,塑造企业高级感,使商务人士以及所代表的企业在商业交往中以彬彬有礼的形象立于不败。 课程收益 ● 塑造得体商务形象,留下美好的第一印象; ● 以优雅得体的服饰、仪态来塑造专业的商务形象; ● 全面掌握商务活动中的各类礼仪规范,帮助商务人士规避失礼行为; ● 了解商务拜访和接待,以及会务礼仪细节,从细微之处尊重他人并赢得尊重; ● 熟悉并掌握常用的中国茶文化和商务餐桌礼仪规范; ● 学习电话和手机使用礼仪,适应商务和社交要求。 课程大纲 第一讲:礼由心生 一、礼仪概述 1. 礼仪就在我们身边 2. 礼仪的三个基本理念 3. 礼仪的现实涵义 二、商务礼仪的内涵核心与基本原则 1. 商务礼仪的特征 2. 商务礼仪的核心原则 3. 商务礼仪的三大作用 破冰游戏互动:分组思考并展示:什么是商务礼仪? 第二讲:高端商务人士形象塑造 一、塑造好你的第一印象 1. 什么是首因效应 2. 积极的视觉语言 3. 消极的视觉语言 4. 商务会见的最初一分钟该做什么 5. 商务人士自我形象对照检查 二、男士着装要求 1. 男性发型要求 2. 手和手指要求 3. 衬衫领带要求 4. 鞋袜衣帽穿戴 5. 男士西服礼仪 6. 男士不同场合着装区别 7、不同场合西服严谨的要求 8. 商务场合快速领带打法 三、女性形象要求 1. 女性发型要求 2. 女性淡妆技法 3. 女性手部要求 4. 正确佩戴饰品 5.
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课程介绍
课程对象
企业中、高层管理人员、公关、外事人员、职业经理人、新入职人员、大学生、及前台、销售等商务人士
课程背景
孔子曰, “不学礼,无以立”,在人际交往,尤其在商务活动中,有礼有节的行为举止是商务活动的润滑剂,处处彰显尊贵,能使我们在商务交往中左右逢源,无往不利,员工对外交往的品质往往体现所在企业的竞争软实力。没有高品质的商务礼仪,无法赢得他人的尊重,必将造成客户的无谓流失,因此,优质的商务礼仪已经成为个人和企业走向卓越的根本。
本课程将通过高端商务礼仪八大模块,职业形象、优雅仪态、见面礼仪、商务接待、商务拜访、商务电话、商务会议、商务宴请,系统而全面地提升商务人员、职场人士的高端商务形象,整体职业素养,从而打造企业之完美名片,塑造企业高级感,使商务人士以及所代表的企业在商业交往中以彬彬有礼的形象立于不败。
课程收益
● 塑造得体商务形象,留下美好的第一印象;
● 以优雅得体的服饰、仪态来塑造专业的商务形象;
● 全面掌握商务活动中的各类礼仪规范,帮助商务人士规避失礼行为;
● 了解商务拜访和接待,以及会务礼仪细节,从细微之处尊重他人并赢得尊重;
● 熟悉并掌握常用的中国茶文化和商务餐桌礼仪规范;
● 学习电话和手机使用礼仪,适应商务和社交要求。
课程大纲
第一讲:礼由心生
一、礼仪概述
1. 礼仪就在我们身边
2. 礼仪的三个基本理念
3. 礼仪的现实涵义
二、商务礼仪的内涵核心与基本原则
1. 商务礼仪的特征
2. 商务礼仪的核心原则
3. 商务礼仪的三大作用
破冰游戏互动:分组思考并展示:什么是商务礼仪?
第二讲:高端商务人士形象塑造
一、塑造好你的第一印象
1. 什么是首因效应
2. 积极的视觉语言
3. 消极的视觉语言
4. 商务会见的最初一分钟该做什么
5. 商务人士自我形象对照检查
二、男士着装要求
1. 男性发型要求
2. 手和手指要求
3. 衬衫领带要求
4. 鞋袜衣帽穿戴
5. 男士西服礼仪
6. 男士不同场合着装区别
7、不同场合西服严谨的要求
8. 商务场合快速领带打法
三、女性形象要求
1. 女性发型要求
2. 女性淡妆技法
3. 女性手部要求
4. 正确佩戴饰品
5. 皮鞋丝袜穿法
6. 女士不同行业着装礼仪要求
7. 女士不同场合着装礼仪要求
8. 女士商务场合着装严谨的要求
9. 几款职业丝巾系法
四、着装与配色原则
1. 男士西装与衬衫搭配技法
2. 商务人士着装的TOP原则
3. 实用配色技巧——神秘的莫兰迪色
4. 男士西装与女士职业装的着装禁忌
第三讲:高端商务人士优雅仪态塑造
一、大方的站姿
1. 上身形态与手脚位置
2. 正确站姿示范
3. 不雅动作与站姿禁忌
二、稳重的坐姿
1. 如何入座与肩背形态
2. 正确的坐姿示范
3. 几种不良坐姿
三、精神的行姿
1. 标准行姿要求
2. 不雅行姿纠正
四、优雅的拾物蹲姿
1. 交叉式蹲姿
2. 高低式蹲姿
3. 蹲姿禁忌
五、得体的手势礼仪
1. 文明手势
2. 交谈手势
3. 商务手势
4. 社交手势
六、迷人的表情礼仪
1. 眼神礼仪
2.微笑礼仪
七、商务职场人员仪态训练
1. 站姿——挺拔端庄美好气质
2. 坐姿——娴静大方体现尊重
3. 走姿——轻盈稳重充满自信
4. 蹲姿——美丽从容体现优雅
5. 鞠躬——恭敬得体热情迎客
6. 手势——优雅明确自信大方
7. 致意——专业礼节体现形象
分组演练:优雅坐姿;大方行姿;挺拔站姿
第四讲:不同场合社交见面礼仪
一、称呼礼仪
1. 职务性称呼
2. 职业性称呼
3. 性别性称呼
4. 姓名性称呼
5. 场合性称呼
二、问候礼仪
1. 如何问候
2. 问候的方式
3. 问候的内容
三、握手礼仪
1. 握手的由来
2. 握手的次序
3. 握手的力度
4. 握手的场合
四、名片礼仪
1. 递名片
2. 接名片
3. 其他认识他人的方法
五、介绍礼仪
1.自我介绍
2.自我介绍的场合
3.介绍他人的礼仪
六、递物礼仪
1.递笔
2.递质料
3.递饮料
七、办公室礼仪
实操练习
第五讲:接待沟通礼仪训练——良好沟通助你一马平川
(一)、沟通礼仪的基本概念
(二)、非语言沟通礼仪训练
1. 体语——优雅明确自信大方
2. 微笑——未语三分笑的礼数
3. 表情——展示真诚内心世界
4. 眼神——眼随心到察言观色
5. 距离——安全有度四种距离
6. 聆听——倾听的礼仪与技巧
(三)、语言沟通的礼仪训练
1. 交际用语的传统文化
2. 语言规范与沟通艺术
2. 谈话礼仪和注意事项
3. 赞美让你成为受欢迎的人
4. 用客人喜欢的语言说话
5. 接待用语软垫式语言
6. 与高层沟通常见问题
(四)、电话沟通礼仪的训练
1. 电话沟通形象
2. 接听电话技巧
3. 拨打电话技巧
4. 使用手机的要求
第六讲、商务接待拜访礼仪—职场交往的技巧
1. 专业的接待态度:待客三声和礼貌三到
2. 招呼技巧:微笑、点头、鞠躬和等待时的应对
案例:《低三下四的奥巴马》
情景演练:《公司走廊上遇到客户时》
3. 介绍时的原则
4. 握手技巧:谁先伸手?
1)握手的次序和要领
2)握手的禁忌
5. 交换名片:名片的印制、索取和接受
情景演练:《递接名片错在哪儿?》
6. 行进、楼梯、电梯、乘车的礼仪
1)行进间的前后上下
2)乘坐电梯是先进后出还是后进后出?
3)轿车、越野车、商务车的位次排列
情景演练:《乘车》
7. 送客:送到哪里由什么决定?
8. 拜访
1)合宜的时间和基本的礼节
2)拜访前、中、后的注意事项
情景演练:《客户拜访招商经理》
9. 馈赠的礼仪:纪念性、独特性、宣传性、时尚性、便携性
讨论:《最好的礼品》
10. 接待礼仪
1)人员安排
2)环境准备
3)物质准备
4)心理准备
5)仪表准备
情景演练:《接到上级指派的接待任务》
11. 会议礼仪
1)会议前、中、后的注意事项
2)常见摆位
3)主持人礼仪
4)参加会议的礼仪
5)鼓掌礼仪
情景演练:《不同场合的鼓掌》
第七讲:商务宴请中餐礼仪——“吃”出效益
上午中餐礼仪
一、商务宴请流程
1. 订餐礼仪
2. 人数的统计
3. 了解对方的喜好
4. 了解宴请的目的
5. 了解餐厅的特色
二、中餐宴请礼仪
1. 宴请为何称“饭局”——餐桌凸显素养与涵养
2. 餐厅与包间的选择
3. 宴请桌次排列与主人、主宾的位置安排
4. 参加宴会时谁来点菜?该如何点菜?
5. 如何做个好客人?——时间,第一口和最后一口,最贵,电话
6. 请客户吃商业午餐,如何“请”出效益?——邀约,预定,正事的最佳时机
7. 用餐时交谈话题如何选择?
8. 中餐敬酒的顺序?
9. 不能喝酒,面对别人的敬酒,如何婉拒?
10. 午餐适合饮酒吗?
11. 用餐时需要服务,如何招呼服务员?
12. 菜肴中见到异物时,该如何处理?
三、中餐宴请礼仪流程
1)你是商务场合里的谁?不同角色,该如何点菜?
2)商务宴请的落座顺序?商务宴请中如何安排落座?
3)中餐敬酒的顺序。
4)不胜酒力该如何婉拒?
5)如何布菜才彰显礼仪?
6)宴会结束,送客之道。
四、白酒文化
1、酒的由来
2、酒的酿造方法
3、如何品酒
下午西餐礼仪,晚餐为西餐实操
第八讲:商务宴请西礼仪——“吃”出优雅
一、西餐宴请礼仪
1)西餐文化发展与主流国家的餐饮分类。
2)座次礼仪
3)点餐礼仪
4)酒水礼仪
5)西餐禁忌
6)常见的西餐宴请“犯规”案例
7)宴会结束,送客之道
8)西餐的着装要求
实操演练:情景模拟 分小组互动角色讨论
二、提升品味修养的西餐礼仪细节
1. 认识西餐的餐具
2. 何时可以开始动手吃呢?
3. 使用餐巾时,应注意哪些事情?
4. 西餐的餐具会说话
5. 正式西餐七道菜的点菜顺序如何?
6. 如何吃西餐(汤类、面包、扒类食物、壳类海鲜、水果、饮品)
7. 西餐如何搭配合适的酒?
8. 餐桌上的禁忌(不雅的动作、声音、卫生清理、补妆等)
9. 用餐完毕要注意什么?
10. 如何结账?
讲师介绍
白福梅 老师
澳门国际礼仪协会副会长
广州市礼仪协会理事长
广州商学院:国际商务礼仪客座讲师
广东科技学院:空乘专业形象礼仪讲师
2017年荣获“全球城市形象大使”荣誉称号
2018、2019年全球城市小姐/先生选拔大赛培训师
2019年68届环球小姐选拔赛指定礼仪培训导师
2018年荣获“全国优秀礼仪培训师”荣誉
2018、2019年全球城市小姐/先生选拔大赛培训师
2019年68届环球小姐选拔赛指定礼仪培训导师
版权课程《服务艺术》《人际艺术》
出版大学教科书《现代礼仪规范教程》
曾任:礼白商学院 院长
曾任:左麓国际 CEO
曾任:四川师范大学教育集团学校 教研主任
时间
全天 (星期五)
讲师
白福梅
价格
2000
报名
2510月全天26向华为学习:高效执行力提升企业核心竞争力(全天) 东莞 价格: 3800 讲师: 冯南石
课程介绍
课程对象 企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员 课程背景 为什么战略和执行是两张皮,规划很完美,但总是无法落实? 是制度不力还是人员不力? 光靠高工资就能提升执行力? 管理者如何创建高效执行团队? 新经济时代,无论哪个赛道都会面临着激烈竞争,企业的竞争关键在人,企业能否快速发展,在很大程度上取决于是否拥有一支高素质的管理团队。然而很多企业会出现一种现象: 从上往下看:高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木! 从下往上看:高层很无理,中层很无助,基层很无辜! 出现这种现象归根结底的原因还是组织执行力不够!华为公司2006年引入BLM作为战略制定和执行力提升的工具,帮助管理层在执行的过程中进行系统的思考及执行跟踪,帮助华为在手机、5G、汽车整体解决方案等领域大获成功。华为对于的执行力的基本要求是: 思想一致,上下同欲,共识同频 目标一致,压力传递,力出一孔 行动一致,清晰任务,高效执行 本课程深度定制化华为公司的BLM系统,针对中层管理者,找到执行不力的根本原因,围绕BLM高效执行力模型进行执行力塑造,帮你打造一支高绩效团队! 课程收益 正确理解团队执行力 掌握提升团队执行力系统模型的关键要素 掌握提升领导力的关键要素 掌握在具体工作中如何提升团队执行力 掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧 教授学员正确把握执行力的修炼方法,帮助学员迅速打造一支强战斗力的职业化团队。 课程大纲 破冰:张经理的团队执行问题出在哪里? 第一部分 认识执行力 一、分析企业执行力乱象 1.核心产品脱离市场需求 2.战略目标缺少人力支撑 3.创新产品缺乏财务能力 4.运营生产没有组织保障 5.公司业绩离开业绩薪酬 二、分析团队执行力乱象 1.员工不知道干什么 2.员工不知道怎么干 3.干起来不顺畅 4.干好了没好处,干不好没坏处 二、执行力概要 定义:执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间“缺失的一环” 华为的执行系统BLM模型介绍 执行力四大特征:系统性、全员性、操作性、坚韧性 执行力的三个流程:战略流程、运营流程,人员流程 三、解决执行力问题的宏观思路 高层执行力:战略明确、步骤清晰 中层执行力:转换角色、激活团队 基层执行力:增加动力,减少阻力 案例研讨:华为的成功秘诀:三分战略、七分执行,正确的战略是打仗打出来的。 案例研讨:杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题? 第二部分 个人执行力提升 个人执行力低下的六大原因 为谁工作不清晰 有了目标没行动 工作之前不准备 进度总是往后拖 凡事都要自己做 完成之后不总结 二、个人执行力概要 什么是个人执行力? 有效利用资源,保质、保量、按时把目标转化成结果的能力 执行力三要素:能力、意愿、结果 个人执行力提升系统模型分析 1.高效的沟通 2.明确的目标和阶段性目标 3.详细的计划 4.时间管理技巧 5.大量的行动 6.坚持到底 7.不断更新 第三部分 组织执行力提升 一、中层执行力提升关键要素分析 心态方面:不想严格管理 缺少科学的监督考核机制 执行的过程过于繁琐 缺乏目标管理及任务分解方法 缺乏团队文化建设 缺乏高效的激励及奖惩制度 二、组织执行力概要 把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。 三、中层执行力提升系统模型分析 1:理解上级意图 公司战略澄清和战略解码 2:设定工作重点 季度重点工作和月度重点工作模板 3:明确执行抓手 目标分解工具OGSMT实操 计划预案分析表 4:建设执行组织 基于关键任务的排兵布阵方法 基于关键任务的员工能力提升方法 基于关键任务的组织氛围营造方法 5:付诸实际行动 6:校正执行偏差 里程碑管理法 三三制滚动监控法 7;确保执行成果 8:完善执行体系 复盘四步法 案例研讨:为什么要设定里程碑目标? 案例研讨:如何优化群体行为规范? 案例研讨:PDCA循环在管理中的应用(模板) 案例研讨:某500强公司非物质激励实例 案例研讨:华为某项目目标分解到计划执行实例(模板) 案例研讨:某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例 讲师介绍 冯南石 老师 中英文双语授课讲师 获北京师范大学管理学博士、武汉大学硕士学位 清华大学总裁班、中山大学管理学院、华南理工大学EDP及EMBA班客座讲师 BLM战略执行力学院资深咨询师 AACTP国际认证行动学习教练 深圳华为高级项目经理、产品总监、内训讲师 中兴通讯资深产品线总监、管理咨询师、高级讲师 走访30多个国家实施市场化运作,对新业务团队的操盘有丰富的经验 2017年出版畅销书《华为高效工作法》 对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察,2014年高等教育出版社出版的教科书《物联网技术导论》第二作者,主编《智慧城市》和《智能交通》两个模块
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课程介绍
课程对象
企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员
课程背景
为什么战略和执行是两张皮,规划很完美,但总是无法落实?
是制度不力还是人员不力?
光靠高工资就能提升执行力?
管理者如何创建高效执行团队?
新经济时代,无论哪个赛道都会面临着激烈竞争,企业的竞争关键在人,企业能否快速发展,在很大程度上取决于是否拥有一支高素质的管理团队。然而很多企业会出现一种现象:
从上往下看:高层很孤独,中层很盲目,基层很麻木!
从下往上看:高层很无理,中层很无助,基层很无辜!
出现这种现象归根结底的原因还是组织执行力不够!华为公司2006年引入BLM作为战略制定和执行力提升的工具,帮助管理层在执行的过程中进行系统的思考及执行跟踪,帮助华为在手机、5G、汽车整体解决方案等领域大获成功。华为对于的执行力的基本要求是:
思想一致,上下同欲,共识同频
目标一致,压力传递,力出一孔
行动一致,清晰任务,高效执行
本课程深度定制化华为公司的BLM系统,针对中层管理者,找到执行不力的根本原因,围绕BLM高效执行力模型进行执行力塑造,帮你打造一支高绩效团队!
课程收益
正确理解团队执行力
掌握提升团队执行力系统模型的关键要素
掌握提升领导力的关键要素
掌握在具体工作中如何提升团队执行力
掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧
教授学员正确把握执行力的修炼方法,帮助学员迅速打造一支强战斗力的职业化团队。
课程大纲
破冰:张经理的团队执行问题出在哪里?
第一部分 认识执行力
一、分析企业执行力乱象
1.核心产品脱离市场需求
2.战略目标缺少人力支撑
3.创新产品缺乏财务能力
4.运营生产没有组织保障
5.公司业绩离开业绩薪酬
二、分析团队执行力乱象
1.员工不知道干什么
2.员工不知道怎么干
3.干起来不顺畅
4.干好了没好处,干不好没坏处
二、执行力概要
定义:执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分,它是目标和结果之间“缺失的一环”
华为的执行系统BLM模型介绍
执行力四大特征:系统性、全员性、操作性、坚韧性
执行力的三个流程:战略流程、运营流程,人员流程
三、解决执行力问题的宏观思路
高层执行力:战略明确、步骤清晰
中层执行力:转换角色、激活团队
基层执行力:增加动力,减少阻力
案例研讨:华为的成功秘诀:三分战略、七分执行,正确的战略是打仗打出来的。
案例研讨:杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题?
第二部分 个人执行力提升
个人执行力低下的六大原因
为谁工作不清晰
有了目标没行动
工作之前不准备
进度总是往后拖
凡事都要自己做
完成之后不总结
二、个人执行力概要
什么是个人执行力?
有效利用资源,保质、保量、按时把目标转化成结果的能力
执行力三要素:能力、意愿、结果
个人执行力提升系统模型分析
1.高效的沟通
2.明确的目标和阶段性目标
3.详细的计划
4.时间管理技巧
5.大量的行动
6.坚持到底
7.不断更新
第三部分 组织执行力提升
一、中层执行力提升关键要素分析
心态方面:不想严格管理
缺少科学的监督考核机制
执行的过程过于繁琐
缺乏目标管理及任务分解方法
缺乏团队文化建设
缺乏高效的激励及奖惩制度
二、组织执行力概要
把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度,是一项系统工程,是管理的不断优化,是文化的建设与演进。
三、中层执行力提升系统模型分析
1:理解上级意图
公司战略澄清和战略解码
2:设定工作重点
季度重点工作和月度重点工作模板
3:明确执行抓手
目标分解工具OGSMT实操
计划预案分析表
4:建设执行组织
基于关键任务的排兵布阵方法
基于关键任务的员工能力提升方法
基于关键任务的组织氛围营造方法
5:付诸实际行动
6:校正执行偏差
里程碑管理法
三三制滚动监控法
7;确保执行成果
8:完善执行体系
复盘四步法
案例研讨:为什么要设定里程碑目标?
案例研讨:如何优化群体行为规范?
案例研讨:PDCA循环在管理中的应用(模板)
案例研讨:某500强公司非物质激励实例
案例研讨:华为某项目目标分解到计划执行实例(模板)
案例研讨:某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例
讲师介绍
冯南石 老师
中英文双语授课讲师
获北京师范大学管理学博士、武汉大学硕士学位
清华大学总裁班、中山大学管理学院、华南理工大学EDP及EMBA班客座讲师
BLM战略执行力学院资深咨询师
AACTP国际认证行动学习教练
深圳华为高级项目经理、产品总监、内训讲师
中兴通讯资深产品线总监、管理咨询师、高级讲师
走访30多个国家实施市场化运作,对新业务团队的操盘有丰富的经验
2017年出版畅销书《华为高效工作法》
对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察,2014年高等教育出版社出版的教科书《物联网技术导论》第二作者,主编《智慧城市》和《智能交通》两个模块
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
东莞
讲师
冯南石
价格
3800
报名
公开课类型:
佛山公开课
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所有
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厦门公开课
广州公开课
深圳公开课
公开课位置:
所有
所有
东莞
佛山
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线上学习
1810月全天思维π魔方©:金字塔原理的结构化思维(全天: 星期五) 佛山 价格: 2800 讲师: 李伟希
课程介绍
课程对象 本课程是思维技术课,理论上适合所有群体,并且全程侧重训练 课程背景 结构化思维源自麦肯锡的金字塔原理,金字塔原理并不是表达的唯一方法,但一定是最有效的方法!金字塔原理不仅是精准表达的逻辑,也适用于商务写作与问题分析的逻辑。 本课程不是传统意义上的TTT,也不是于传统意义上的沟通,也不是传统意义上的演讲,本课程重点是做 结构化、系统化、逻辑化 的思考与表达,让你在表达之前使用逻辑的方法想清楚,然后再用感染的方法说明白。 从此,你可以实现:想得明白,说得流畅 ,思考受众说想; 你的受众可以实现:听得明白,做得正确 ,受众做你想做。 课程收益 1.实现使用金字塔原理的逻辑思维,提高结构化的思维能力; 2.熟练掌握并运用写作表达所需的逻辑、顺序、技术; 3.全面提升系统思考能力,更优化更系统的分析与解决问题。 课程大纲 一、全脑表达 (一)思维与逻辑 (二)左脑与右脑 (三)理性思考与感性表达 二、结构化思维 (一)归类分组的思想组织 (二)金字塔结构 1.自上而下表达,结论先行 2.自下而上思考,总结概括(训练) 三、金字塔原理的结构方法 (一)金字塔内部的结构 1.纵向关系 2.横向关系 3. 标准的金字塔原理结构(训练) (二)演绎推理结构逻辑 1.因果技术 2.递进技术 3. 三段技术 4. 问答技术 5. 利益技术(训练) 此处:上午总结 (三)归纳推理结构逻辑 1.时间顺序 2.程度顺序 3. 结构顺序(训练) (1)空间技术 (2)受众技术 (3)5 W 技术 (4)二分技术 (5)钟摆技术 四、金字塔原理的结构化思维组合 (一)结构化思维与写作表达 (二)结构化思维与问题解决(训练) 五、课程复盘与落地 此处:下午总结及全天总结 讲师介绍 李伟希 老师 华南理工大学MBA 微信视频号教育博主 《批判性思维》深研自媒体 《秒懂逻辑》《思维的答案》作者 thinkπ思维π魔方© 全版权所有人 知名企业:深圳创维《创维多媒体》主编 1997.9进入深圳创维,前期负责内刊文字撰稿,中期负责内刊创意审稿,后期负责内刊主编策划与创维互联网媒体频道(新浪、和讯、搜狐)的CIS品牌策划。期间本人获深圳内刊策划奖2次;连续4年评为创维金牌内训师,票选为和讯商学院核心讲师;主编策划的《创维多媒体》(现《创维视窗》)入列深圳企业内刊TOP 3;个人也多次参加深圳、广东的各级辩论大赛并获奖。
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课程介绍
课程对象
本课程是思维技术课,理论上适合所有群体,并且全程侧重训练
课程背景
结构化思维源自麦肯锡的金字塔原理,金字塔原理并不是表达的唯一方法,但一定是最有效的方法!金字塔原理不仅是精准表达的逻辑,也适用于商务写作与问题分析的逻辑。
本课程不是传统意义上的TTT,也不是于传统意义上的沟通,也不是传统意义上的演讲,本课程重点是做 结构化、系统化、逻辑化 的思考与表达,让你在表达之前使用逻辑的方法想清楚,然后再用感染的方法说明白。
从此,你可以实现:想得明白,说得流畅 ,思考受众说想;
你的受众可以实现:听得明白,做得正确 ,受众做你想做。
课程收益
1.实现使用金字塔原理的逻辑思维,提高结构化的思维能力;
2.熟练掌握并运用写作表达所需的逻辑、顺序、技术;
3.全面提升系统思考能力,更优化更系统的分析与解决问题。
课程大纲
一、全脑表达
(一)思维与逻辑
(二)左脑与右脑
(三)理性思考与感性表达
二、结构化思维
(一)归类分组的思想组织
(二)金字塔结构
1.自上而下表达,结论先行
2.自下而上思考,总结概括(训练)
三、金字塔原理的结构方法
(一)金字塔内部的结构
1.纵向关系
2.横向关系
3. 标准的金字塔原理结构(训练)
(二)演绎推理结构逻辑
1.因果技术
2.递进技术
3. 三段技术
4. 问答技术
5. 利益技术(训练)
此处:上午总结
(三)归纳推理结构逻辑
1.时间顺序
2.程度顺序
3. 结构顺序(训练)
(1)空间技术
(2)受众技术
(3)5 W 技术
(4)二分技术
(5)钟摆技术
四、金字塔原理的结构化思维组合
(一)结构化思维与写作表达
(二)结构化思维与问题解决(训练)
五、课程复盘与落地
此处:下午总结及全天总结
讲师介绍
李伟希 老师
华南理工大学MBA
微信视频号教育博主
《批判性思维》深研自媒体
《秒懂逻辑》《思维的答案》作者
thinkπ思维π魔方© 全版权所有人
知名企业:深圳创维《创维多媒体》主编
1997.9进入深圳创维,前期负责内刊文字撰稿,中期负责内刊创意审稿,后期负责内刊主编策划与创维互联网媒体频道(新浪、和讯、搜狐)的CIS品牌策划。期间本人获深圳内刊策划奖2次;连续4年评为创维金牌内训师,票选为和讯商学院核心讲师;主编策划的《创维多媒体》(现《创维视窗》)入列深圳企业内刊TOP 3;个人也多次参加深圳、广东的各级辩论大赛并获奖。
时间
全天 (星期五)
地点
佛山
讲师
李伟希
价格
2800
报名
2510月全天26组织领导力-管理者经营能力提升训战营(全天) 佛山 价格: 3800 讲师: 骆天
课程介绍
课程对象: 董事长、总经理、副总、总监等中高级管理者 课程背景 当我们研究和分析一个企业是否成功时,通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面,因此通常会得出一些“必要但不充分”的结论。优秀的经理人必须具备这样的商业才能:站在经营生意的角度上,如何像一位企业家那样思考,在不同的环境下做出相应的经营策略。认知经营的各项核心要素,掌握他们如何相互关联创造价值的原理,把被证明了的原理运用到你所做的任何事情中去,实现企业盈利目的,可见企业高管拥有全局经营的理念是多么的重要。 如何管理企业的无形资产、知识、人才、形象、客户…… 随着企业越来越依靠员工的知识技能获得客户和利润,管理者逐步面临一个新的挑战,他们必须要能把企业的技术、人才、形象、客户基础等等看起来无形的东西与有形的资产调配好,经营好。沙盘的实战模拟.让学员亲身体会如何经营累积无形资产的过程,领悟如何经营才能使企业的有形资产和无形资产的稳步增值。 课程收益 理解企业运营的整体逻辑,运用平衡记分卡分析企业运营状况; 如何让有形资产和其他无形资产让公司变得更值钱; 区分经营和管理的本质,根据运营规律进行企业的经营和管理; 站在全局的高度去看待企业问题,正负兼顾,客观地认识和处理问题; 了解企业资金运作,引导企业价值最大化; 了解客户多样化的需求,结合产品、技术作出迅速的反应和解决措施; 对关键部分进行归纳总结,运用流程思维规避风险,优化流程; 重视人才的储备和培养,铸就企业核心竞争力,实现企业愿景; 课程大纲 导入篇:经营的认知 1. 有形资产和无形资产在公司经营中体现,如何经营一个值钱的公司; 2. 区分经营和管理; 3. 经营的逻辑(平衡记分卡); 沙盘演练 第一年: 1. 沙盘规则的学习; 2. 沙盘演练; 3. 经营者的财务思维。 第二年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的战略思维。 第三年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的客户思维。 第四年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的流程思维。 第五年: 1. 沙盘演练; 2. 经营者的人才梯队建设。 第六年: 1. 沙盘演练; 2. 经营复盘。 讲师介绍 骆天 老师 核心领导力培养专家 实战企业高管教练 美国领越™领导力授权讲师 九牛汇 异业口碑联盟创始人 博研问道人才发展商学院 院长 现为多家企业高管教练和管理咨询顾问 擅长核心团队领导力培养和企业教练项目 十几年来,骆天老师一直致力于企业经营管理和销售实践,曾在制造、金融、培训与咨询行业的外企、民企等不同类型公司的担任过从销售经理到事业部总经理等职务;并通过企业内训、主题沙龙、咨询项目等形式解答客户的疑惑,帮助高管提升领导能力、帮助客户团队提高管理技能,促进绩效改善,广受企业客户和学员好评。
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课程介绍
课程对象: 董事长、总经理、副总、总监等中高级管理者
课程背景
当我们研究和分析一个企业是否成功时,通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与激励创新等方面,因此通常会得出一些“必要但不充分”的结论。优秀的经理人必须具备这样的商业才能:站在经营生意的角度上,如何像一位企业家那样思考,在不同的环境下做出相应的经营策略。认知经营的各项核心要素,掌握他们如何相互关联创造价值的原理,把被证明了的原理运用到你所做的任何事情中去,实现企业盈利目的,可见企业高管拥有全局经营的理念是多么的重要。
如何管理企业的无形资产、知识、人才、形象、客户……
随着企业越来越依靠员工的知识技能获得客户和利润,管理者逐步面临一个新的挑战,他们必须要能把企业的技术、人才、形象、客户基础等等看起来无形的东西与有形的资产调配好,经营好。沙盘的实战模拟.让学员亲身体会如何经营累积无形资产的过程,领悟如何经营才能使企业的有形资产和无形资产的稳步增值。
课程收益
理解企业运营的整体逻辑,运用平衡记分卡分析企业运营状况;
如何让有形资产和其他无形资产让公司变得更值钱;
区分经营和管理的本质,根据运营规律进行企业的经营和管理;
站在全局的高度去看待企业问题,正负兼顾,客观地认识和处理问题;
了解企业资金运作,引导企业价值最大化;
了解客户多样化的需求,结合产品、技术作出迅速的反应和解决措施;
对关键部分进行归纳总结,运用流程思维规避风险,优化流程;
重视人才的储备和培养,铸就企业核心竞争力,实现企业愿景;
课程大纲
导入篇:经营的认知 | 1. 有形资产和无形资产在公司经营中体现,如何经营一个值钱的公司;
2. 区分经营和管理; 3. 经营的逻辑(平衡记分卡); |
沙盘演练 |
第一年:
1. 沙盘规则的学习; 2. 沙盘演练; 3. 经营者的财务思维。 |
第二年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的战略思维。 |
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第三年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的客户思维。 |
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第四年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的流程思维。 |
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第五年:
1. 沙盘演练; 2. 经营者的人才梯队建设。 |
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第六年:
1. 沙盘演练; 2. 经营复盘。 |
讲师介绍
骆天 老师
核心领导力培养专家
实战企业高管教练
美国领越™领导力授权讲师
九牛汇 异业口碑联盟创始人
博研问道人才发展商学院 院长
现为多家企业高管教练和管理咨询顾问
擅长核心团队领导力培养和企业教练项目
十几年来,骆天老师一直致力于企业经营管理和销售实践,曾在制造、金融、培训与咨询行业的外企、民企等不同类型公司的担任过从销售经理到事业部总经理等职务;并通过企业内训、主题沙龙、咨询项目等形式解答客户的疑惑,帮助高管提升领导能力、帮助客户团队提高管理技能,促进绩效改善,广受企业客户和学员好评。
时间
十月 25 (星期五) - 26 (星期六)
地点
佛山
讲师
骆天
价格
3800