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程钱都

发布者： 蓝令咨询

程钱都老师——中国著名管理导师
实战培训专家，EMBA
台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行总经理
龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理
北京大学总裁班客座教授
北京交通大学等总裁研修班讲师

【讲师背景】
中国领导力、执行力及管理类培训第一人并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一、出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师、出任中国职业经理人资格评审委员会主力讲师、出任中国人力资源协会专家委员会委员、国家软实力课题组专家。程钱都教授接受过长期专业训练,有丰富的战略管理/领导力/执行力/MTP中、高层管理实践和咨询经验。程教授是中国管理咨询与管理培训相结合的先驱和典范，是中国实战派“咨询式培训、执行式咨询”的创立者，是中国咨询式培训的主要代表人物。程钱都教授被公认为中国实战领导力与执行力培训第一人，国内实战派十大职业培训师，当选为2007年“中国金牌管理咨询师”，当选为2008年“中国十大杰出培训师”，当选为“2009年中国百位杰出管理人物”，当选为“2009年中国最具魅力企业家”之一，当选为“2010年中国培训师竞争力排行榜十大华人培训大师”，2010年荣获第二届中国管理大会之最高奖项“卓越管理专家奖”,2011年荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“卓越讲师奖”，2011年荣获中国企业管理十大成就(人物)奖，2012年荣获“中国企业教育培训十强培训师”大奖。程教授近几年还荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、荣获美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书，2013年当选国家软实力课题组专家。
作品：《卓越领导力与有效执行力》

【培训特点】
企业战略规划系统制定及推动、企业经营管理规划系统制定及推动;人资体系以及培训体系，薪酬与绩效体系、组织绩效管理系统制定及推;企业文化塑造、企业价值塑造、组织架构的设计及集团资源整合，企业危机公关、谈判策略拟定与规划;领导力与执行力体系构建、企业并购策略拟定，企业法律顾问咨询辅导均有丰富的实战经验。程教授拥有十几年的高管实战经验，十几年管理咨询与培训经验。
在咨询辅导方面对各类企业都了如指掌、曾成功辅导过上百家企事业单位，以精辟独到的见解、严格负责的工作态度和独特的解决问题的思维赢得众多客户的一致好评。程教授授课将理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性形成了独特授课风格。
授课方式：启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。
透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快;
讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析;
授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。
针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合
程钱都教授是中国知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快的氛围中得到迅速而有效的提升。他的培训课程累计上万小时，授课学员累计几十万人次，得到众多企业(如中石化、 中国移动、富士康科技集团等上千家企业)及学员的认可和好评。

【主讲课程】
高层研修-教导型组织建设及推动—教导型领导力
中、高层领导力修炼
MTP—中高层干部管理技能提升
领导之剑—问题分析与解决
领导力训练
战略规划与执行
领导艺术与创新
变革中的领导力
领导成功之道—魅力领导与领导统御
管理沟通技巧研习
企业策略规划与战略管理
企业战略管理与执行技巧
高效执行力永续领先
中高层主管MTP系列
领导力提升
魅力领导与统御艺术
高绩效团队建设
高效人士7个习惯
创新思维与创新管理
卓越领导艺术与创新
变革中的领导力
跨部门沟通技巧
有效沟通与管理
高效团队与执行力

【部分服务客户】
中石化/中国海洋石油股份公司/中国移动通信集团/南车集团/铁道部团中央/中国铝业公司/中国航天集团/中国纺织集团/华南理工大学MBA/国家新媒体产业基地/株洲南车时代股份有限公司/中国五矿集团/首钢集团/北京交通大学EMBA/北京大学总裁班 。
大唐电信科技产业控股有限公司/神州数码/龙邦物流顾问年度经营规划与人力资源项目总顾问/中国五矿集团顾问 人力资源管理项目总顾问/中国铝业顾问 薪酬管理与绩效管理项目总顾问/新世界百货集团 企业文化构建与提炼项目总顾问

本月

十二月

职场高效沟通心理学

2512月全天26职场高效沟通心理学(全天) 广州 价格: 4580 讲师: 师老师

课程介绍

课程对象： 企业中高层管理者、储备干部、核心骨干 课程背景 作为一名优秀的员工，您是否经常遇到以下问题： ——自己已经说得很明白了，但为什么对方还是不理解？ ——自己真切希望为领导分忧，却无法真实而充分理解上级意图？ 沟通是人和人进行链接的桥梁，是员工的核心可迁移能力，而且工作中70%的问题是由沟通引起的，所以沟通能力的提升不仅能综合提升个人的能力和水平，而且能让工作更加高效。 本课程从沟通的本源出发，基于沟通的要素和境界，通过关键确认、激发影响和达成一致成就管理者共通共情共赢的沟通技巧。同时，课程以向上向下沟通的原则和目的为指导，针对现实常见沟通场景进行实战技巧分享，助力向上向下沟通的提升。向上汇报是核心向上沟通技巧，课程从向上汇报的境界和关键出发，实现向上汇报的完美呈现。 课程基于理论、辅以工具、归于实战并通过模拟和探讨激发学员，从而实现知识、能力、体验的全方位提升，引爆沟通的质变之旅。 课程收益 ◆ 【道】陈述沟通的四大要素和三层境界； ◆ 【法】解释制胜沟通技巧的逻辑，构造共通共情共赢的沟通模式； ◆ 【术器】灵活运用信息传递、情感影响和达成一致的技巧，让沟通有温度更高效； ◆ 【术器】掌握并运用跨部门沟通的技巧，打破沟通的部门壁垒； ◆ 【术器】运用向上沟通的五种场景技巧，快速赢得领导信任； ◆ 【术器】运用向下沟通的五种场景技巧，带出有活力的团队； ◆ 【习】沟通体验，总结和应用制胜沟通技巧。 课程大纲 第一讲：追根溯源，探寻沟通本质 一、沟通是核心技能可迁移技能 1． 沟通是核心可迁移技能 2． 工作中70%的问题由沟通引起的 二、沟通是思想和情感双向传递 1．沟通四大要素 达成一致+思想传递和反馈+感情传递和反馈+保持感情的通畅 2．沟通的四大误区 1）目的不明 2）自我主义 3）情绪迷失 4）没有闭环 3．沟通三层境界 1）共通：我要你。。。 2）共情：我和/为你。。。 3）共赢：我们。。。 三、沟通技能提升三法则 1．自我修炼：沟通提升是个人心性修炼的结果 2．以终为始：在确保做正确事情前提下，使用正确沟通方式和技巧 3．逐步提升：事后反思-事前规划-事中体悟 第二讲：制胜沟通技巧，共通共情共赢的艺术 一、共赢：目标统一 达成一致 1．目标（Aim）是沟通的出发点 5Why分析法找到核心目标 2．一致（Agree）是沟通的最终目的 双赢思维是一致的心理基础 二、双C共通：思想互通 ，达成一致 1．思想信息准确传递（Communication）是沟通基础 1）思想信息传递很简单但不容易 2）倾听是学会沟通的第一步 3）会说话就是高情商 2.关键确认（Confirm）：让思想信息传递更有效 1）沟通漏斗让沟通打折 2）关键确认让重要事情不再遗漏 三、共通：情感共鸣，激发影响 1．情感（Emotion）：让沟通更顺畅 1）微笑：世界上最美的语言 2）赞美：打开心门的钥匙 3）共同点：拉近关系的终极武器 2．同理心是激发影响的核心关键 1）同理心=理解万岁，直击灵魂深处 2）八字同理心速成法——现实、情感、期待、回应 第三讲：跨部门沟通：推到“部门墙” 一、跨部门沟通的难点 1．信息不对称，缺乏同理心 2．职权不清，失去权力 3．利益冲突、回避责任 二、三大原则让跨部门沟通不再低效 1．明确目的第一，实现手段第二 树立共同目标，以目标为牵引高效沟通 2．认真思考第一，立刻行动第二 提前准备，包括自己能为对方提供什么价值 3．沟通影响第一，信息沟通第二 懂得尊重欣赏、换位思考，非正式沟通 三、跨部门沟通的关键流程 1．从“心”开始，确定沟通目标 2．注意观察，营造和谐对话氛围 3．保证安全，促使对方畅所欲言 4．控制想法，高情商开展对话 5．陈述观点，循循善诱施加影响 6．了解动机，探寻对方想法 7．采取行动，促进行动和结果 第四讲：【术器】向上沟通：每一次说与做，都帮您赢取领导信任 一、上司建立高效工作关系 1．与上司合作六不做五主动 2．规划与上司的关键对话 3．和上司合作共赢的5大原则 4．做好工作5位法 5．获得上司信任的五个关键 二、和上司场景化沟通 1．接受指示：能说会干，始于从领导手中接活 2．跟进：被领导催着问进度，你能说利落吗？ 3．汇报：如何说，才能清晰有力 4．诉苦：怎样“哭”，才能讨来资源与机会 5．恭维：怎样赞美，才不谄媚，又有用？ 三、向上汇报技巧 1．向上汇报的境界 2．向上汇报的三大关键 第五讲：向下沟通：好好“听”下属的话，才能带出有活力的团队【根据培训对象确定是否要向下沟通】 一、和下属沟通的法则 1．黄金法则 2．向下沟通四原则 二、和下属沟通场景应用 1．期待：如何沟通，才能让小伙伴满足您的期待 2．训练：怎样教，小伙伴才能真的听进去 3．表扬：表扬是最大的激励 4．批评：怎样“骂”，才真能敲打出效果？ 5．冲突：当与团队吵起来时，怎么办？ 第六讲：合作双赢，高情商客户沟通 一、客户沟通的基本原则 1．两大重点指引沟通方向 2．三大原则成就客户沟通 二、搞定客户的超级沟通术 1．需求：怎么沟通，才能确定对方需求？ 2．价值：怎么表达，才能把服务包装的更有价值 3．谈判：如何让不一致的理解变成一致的行动 4．生意：生意不是卖出来的，而是闻出来的 5．规矩：如何拒绝客户不合理要求？ 6．砍价：客户讨价还价怎么办 7．催款：如何快速回款 三、客户投诉和处理技巧 1．客户投诉的原因和期待 2．客户投诉的满意机制 3．客户需求冰山 4．客户投诉处理的六步骤 第七讲：模拟练习，体验高效沟通 一、模拟活动，映射真实工作状态 二、群体讨论，激发感悟行动提升 讲师介绍 师老师 中层管理实战专家 13年企业管理实战经验 华为大学认证讲师 日产训MTP高级培训师 诺基亚全球金牌培训师/北京师范大学特约讲师 曾任：亚信科技 管理领导力负责人兼首席培训师 曾任：华为大学 培训总监 曾任：汉能控股管理培训部 部长 曾任：诺基亚学院 培训总监 擅长领域： 管理领导力、团队管理、执行力、有效沟通、向华为学管理…… 师老师致力于管理领导力培训16年，曾为华为、诺基亚、网秦集团、汉能控股、亚信科技等多家企业搭建管理者领导力培训体系，其中主导完成的华为北研所《管理者能力提升训练营》项目，受到华为全国各研究所复制推广，并获得华为公司北京团队金牌团队奖。 16年来累计开发定制企业中层管理者课程20余门，擅于采用培训沙盘、教练辅导、案例分析、实战研讨等方式，让学员通过思维观念的改变来引领行为的变化，参训学员超过40000+人。

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课程介绍

课程对象： 企业中高层管理者、储备干部、核心骨干

课程背景
作为一名优秀的员工，您是否经常遇到以下问题：
——自己已经说得很明白了，但为什么对方还是不理解？
——自己真切希望为领导分忧，却无法真实而充分理解上级意图？
沟通是人和人进行链接的桥梁，是员工的核心可迁移能力，而且工作中70%的问题是由沟通引起的，所以沟通能力的提升不仅能综合提升个人的能力和水平，而且能让工作更加高效。
本课程从沟通的本源出发，基于沟通的要素和境界，通过关键确认、激发影响和达成一致成就管理者共通共情共赢的沟通技巧。同时，课程以向上向下沟通的原则和目的为指导，针对现实常见沟通场景进行实战技巧分享，助力向上向下沟通的提升。向上汇报是核心向上沟通技巧，课程从向上汇报的境界和关键出发，实现向上汇报的完美呈现。
课程基于理论、辅以工具、归于实战并通过模拟和探讨激发学员，从而实现知识、能力、体验的全方位提升，引爆沟通的质变之旅。

课程收益
◆ 【道】陈述沟通的四大要素和三层境界；
◆ 【法】解释制胜沟通技巧的逻辑，构造共通共情共赢的沟通模式；
◆ 【术器】灵活运用信息传递、情感影响和达成一致的技巧，让沟通有温度更高效；
◆ 【术器】掌握并运用跨部门沟通的技巧，打破沟通的部门壁垒；
◆ 【术器】运用向上沟通的五种场景技巧，快速赢得领导信任；
◆ 【术器】运用向下沟通的五种场景技巧，带出有活力的团队；
◆ 【习】沟通体验，总结和应用制胜沟通技巧。

课程大纲
第一讲：追根溯源，探寻沟通本质
一、沟通是核心技能可迁移技能
1． 沟通是核心可迁移技能
2． 工作中70%的问题由沟通引起的
二、沟通是思想和情感双向传递
1．沟通四大要素
达成一致+思想传递和反馈+感情传递和反馈+保持感情的通畅
2．沟通的四大误区
1）目的不明 2）自我主义 3）情绪迷失 4）没有闭环
3．沟通三层境界
1）共通：我要你。。。 2）共情：我和/为你。。。 3）共赢：我们。。。
三、沟通技能提升三法则
1．自我修炼：沟通提升是个人心性修炼的结果
2．以终为始：在确保做正确事情前提下，使用正确沟通方式和技巧
3．逐步提升：事后反思-事前规划-事中体悟

第二讲：制胜沟通技巧，共通共情共赢的艺术
一、共赢：目标统一 达成一致
1．目标（Aim）是沟通的出发点
5Why分析法找到核心目标
2．一致（Agree）是沟通的最终目的
双赢思维是一致的心理基础
二、双C共通：思想互通 ，达成一致
1．思想信息准确传递（Communication）是沟通基础
1）思想信息传递很简单但不容易
2）倾听是学会沟通的第一步
3）会说话就是高情商
2.关键确认（Confirm）：让思想信息传递更有效
1）沟通漏斗让沟通打折
2）关键确认让重要事情不再遗漏
三、共通：情感共鸣，激发影响
1．情感（Emotion）：让沟通更顺畅
1）微笑：世界上最美的语言
2）赞美：打开心门的钥匙
3）共同点：拉近关系的终极武器
2．同理心是激发影响的核心关键
1）同理心=理解万岁，直击灵魂深处
2）八字同理心速成法——现实、情感、期待、回应

第三讲：跨部门沟通：推到“部门墙”
一、跨部门沟通的难点
1．信息不对称，缺乏同理心
2．职权不清，失去权力
3．利益冲突、回避责任
二、三大原则让跨部门沟通不再低效
1．明确目的第一，实现手段第二 树立共同目标，以目标为牵引高效沟通
2．认真思考第一，立刻行动第二 提前准备，包括自己能为对方提供什么价值
3．沟通影响第一，信息沟通第二 懂得尊重欣赏、换位思考，非正式沟通
三、跨部门沟通的关键流程
1．从“心”开始，确定沟通目标
2．注意观察，营造和谐对话氛围
3．保证安全，促使对方畅所欲言
4．控制想法，高情商开展对话
5．陈述观点，循循善诱施加影响
6．了解动机，探寻对方想法
7．采取行动，促进行动和结果

第四讲：【术器】向上沟通：每一次说与做，都帮您赢取领导信任
一、上司建立高效工作关系
1．与上司合作六不做五主动
2．规划与上司的关键对话
3．和上司合作共赢的5大原则
4．做好工作5位法
5．获得上司信任的五个关键
二、和上司场景化沟通
1．接受指示：能说会干，始于从领导手中接活
2．跟进：被领导催着问进度，你能说利落吗？
3．汇报：如何说，才能清晰有力
4．诉苦：怎样“哭”，才能讨来资源与机会
5．恭维：怎样赞美，才不谄媚，又有用？
三、向上汇报技巧
1．向上汇报的境界
2．向上汇报的三大关键

第五讲：向下沟通：好好“听”下属的话，才能带出有活力的团队【根据培训对象确定是否要向下沟通】
一、和下属沟通的法则
1．黄金法则
2．向下沟通四原则
二、和下属沟通场景应用
1．期待：如何沟通，才能让小伙伴满足您的期待
2．训练：怎样教，小伙伴才能真的听进去
3．表扬：表扬是最大的激励
4．批评：怎样“骂”，才真能敲打出效果？
5．冲突：当与团队吵起来时，怎么办？

第六讲：合作双赢，高情商客户沟通
一、客户沟通的基本原则
1．两大重点指引沟通方向
2．三大原则成就客户沟通
二、搞定客户的超级沟通术
1．需求：怎么沟通，才能确定对方需求？
2．价值：怎么表达，才能把服务包装的更有价值
3．谈判：如何让不一致的理解变成一致的行动
4．生意：生意不是卖出来的，而是闻出来的
5．规矩：如何拒绝客户不合理要求？
6．砍价：客户讨价还价怎么办
7．催款：如何快速回款
三、客户投诉和处理技巧
1．客户投诉的原因和期待
2．客户投诉的满意机制
3．客户需求冰山
4．客户投诉处理的六步骤

第七讲：模拟练习，体验高效沟通
一、模拟活动，映射真实工作状态
二、群体讨论，激发感悟行动提升

讲师介绍
师老师
中层管理实战专家
13年企业管理实战经验
华为大学认证讲师
日产训MTP高级培训师
诺基亚全球金牌培训师/北京师范大学特约讲师
曾任：亚信科技 管理领导力负责人兼首席培训师
曾任：华为大学 培训总监
曾任：汉能控股管理培训部 部长
曾任：诺基亚学院 培训总监
擅长领域：
管理领导力、团队管理、执行力、有效沟通、向华为学管理……

师老师致力于管理领导力培训16年，曾为华为、诺基亚、网秦集团、汉能控股、亚信科技等多家企业搭建管理者领导力培训体系，其中主导完成的华为北研所《管理者能力提升训练营》项目，受到华为全国各研究所复制推广，并获得华为公司北京团队金牌团队奖。
16年来累计开发定制企业中层管理者课程20余门，擅于采用培训沙盘、教练辅导、案例分析、实战研讨等方式，让学员通过思维观念的改变来引领行为的变化，参训学员超过40000+人。

时间

十二月 25 (星期三) - 26 (星期四)

地点

广州

讲师

师老师

价格

4580

报名




    降本增效-人力成本分析和控制策略

    2512月全天26降本增效-人力成本分析和控制策略(全天) 佛山 价格: 3800 讲师: 侯春梅

    课程介绍

    课程对象 人力资源总监、经理、主管、专员及各部门负责人、直线经理、班组长等 课程背景 人力成本是每个企业里一个比重较大的成本！ 人力资源是业务的合作伙伴，应该有财务思维-成本意识，从而做到业务导向。这是顺应HR的发展变革与决策科学的发展与现状的要求。从企业发展的目标出发，如何科学预算人工总数，人员结构，及人力总成本？如何节约人力成本，运用好人力资源？从财务与管理角度出发，为何要对人力成本进行分析？如何进行人力成本分析？如何有效控制人力成本？如何最大程度的提高人员效能？在新的市场环境下，随着企业规模的不断壮大，需要科学的决策分析，特需要建立与之相应的人力资源成本分析体系，通过人力成本的分析与控制，助力组织发展。 课程收益 1、使学员对人力资本、人力成本有一个比较全面的认知，学会区分各种成本明细及必备的财务思维； 2、通过大量的课堂练习，使学员学会划分人力成本，通过各种工具的演算切实掌握人力成本分析和人工成本控制的方法，包括各种顺推法和逆推法，并在课后做到活学活用； 3、掌握关键人才能力分析与降低关键人才离职率； 4、通过案例讨论和经典案例分享，使学员进一步掌握人力成本控制的有效措施。 课程大纲 导入：透过一组数据看成本 第一章节、什么是人力成本 1、人力成本的概念 2、人力成本的范围 案例练习：《人力成本预算科目计划表》的填写 3、从人力成本的来源上划分 1）直接成本 2）间接成本 3）开发成本 4、从人力成本的形态上划分 1）固定成本 2）变动成本 案例练习：区分X企业哪些属于固定成本和变动成本 第二章节、为何要做人力成本分析 1、人力成本的有效性分析 1）无效人力成本 2）有效人力成本 3）人力成本率 案例练习：计算X企业的人力成本率 2、影响人力成本的外部因素 1）物价上涨 2）人力资源供给状况发生变化 3）企业所在地区的差异 3、影响人力成本的内部因素 1）企业规模 2）订单状况 3）利润状况 4）无效成本增加 4、人力成本分析的重要意义 第三章节、怎样进行人力成本分析 1、人均效率 案例练习：计算X企业X车间的人均工资、人均效率 2、分析人力资源的开发空间 1）效率分析法 2）成本分析法 3、人力成本分析方法 1）历史数据法 案例练习：用历史数据法计算X企业的人力成本总额和人力成本率 2）成本角度的倒推法 案例分享：X企业从人力成本总额和比率倒推出来的各部门的人力成本 案例练习：给定X企业成本相关数据，用成本倒推法导出各部门的人力成本 3）利润角度倒推法 案例分享：X企业给出利润、分摊的固定费用、毛利率后如何控制人力成本 案例练习：给定X企业利润相关数据，用利润倒推法导出各部门的人力成本 4、外部比较法 案例分享：X企业如何利用外部比较法进行内部的人力成本控制 第四章节、如何有效控制人力成本 1、人力成本控制的常见问题 1）人力资源成本控制缺乏规划 2）缺乏行之有效的聘用制度 3）欠缺合理的激励制度与绩效制度 4）人力资源的取得成本居高不下 5）人力资源培训成本与收益失衡 6）人力资源的离职与重置成本过高 案例分析：x企业的人力成本都浪费在哪里？是什么原因造成的？ 2、企业人力成本控制的方向 1）控制人力资源的取得成本，对企业招聘过程进行优化 2）全面调研人力资源规划，做好人力资源供给与需求预测 3）控制人力资源信息的录用使用成本 ①要有明确的管理 ②做好资料信息的保管 ③分级设置访问权限 ④细化人力成本支出项目 ⑤减少企业资本损失 4）控制人力资源的培训成本，做好培训效果四级评估 5）对企业的核心人才要有正确的划分标准和激励机制 ①区分核心人才与骨干人才 ②建立有效的淘汰与晋升机制 ③建立保留核心人才的长效机制 案例分享：《X互联网企业的分红与股权激励制度》 6）做好离职面谈与重置成本分析，控制企业员工离职成本 7）变人力成本为人力资本，制定有效的人力资源开发策略 案例分享：华为的《人力资源培养与开发制度》 3、人力成本预算方法 案例分享：《人力成本提供明细表》的填写 1）以历史常数推算法得出经验值（倒推法） 2）以定员定编推算法得出预估值（顺推法） 4、总成本控制法 案例练习：X企业如何应用顺推法与倒推法计算总人力成本和人力成本率 5、细节成本中心，将责任下移 6、以降低来保控制 第五章节、如何有效降低人力成本 1、正向降低法 1）组织架构设计 2）充分考虑管理幅度因素 3）流程重组与优化 4）减少间接成本和无效人力成本 案例练习：X企业X年试用期离职人员的无效成本基准表的填写 2、反向降低法 1）工作质量上升一个台阶 2）提升组织与个人绩效 3）人员组合、产品服务升级 4）突破关键瓶颈 3、比较法 1）可以业务外包的工种 2）设备投资与人力比较 3）产品设计与工艺改进 4）吸纳员工资金 5）年薪制 6）股权激励（股票期权与虚拟股票） 总结：课程回顾及答疑 讲师介绍 侯春梅 老师 兰州大学MBA 心理咨询师 职业规划指导老师 14年企业人力资源管理经验 工商管理与心理学双本科学位 国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师 国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师 8年上市集团人力资源管理经验 5年上市集团企业大学建设经验

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    课程介绍

    课程对象
    人力资源总监、经理、主管、专员及各部门负责人、直线经理、班组长等

    课程背景
    人力成本是每个企业里一个比重较大的成本！
    人力资源是业务的合作伙伴，应该有财务思维-成本意识，从而做到业务导向。这是顺应HR的发展变革与决策科学的发展与现状的要求。从企业发展的目标出发，如何科学预算人工总数，人员结构，及人力总成本？如何节约人力成本，运用好人力资源？从财务与管理角度出发，为何要对人力成本进行分析？如何进行人力成本分析？如何有效控制人力成本？如何最大程度的提高人员效能？在新的市场环境下，随着企业规模的不断壮大，需要科学的决策分析，特需要建立与之相应的人力资源成本分析体系，通过人力成本的分析与控制，助力组织发展。

    课程收益
    1、使学员对人力资本、人力成本有一个比较全面的认知，学会区分各种成本明细及必备的财务思维；
    2、通过大量的课堂练习，使学员学会划分人力成本，通过各种工具的演算切实掌握人力成本分析和人工成本控制的方法，包括各种顺推法和逆推法，并在课后做到活学活用；
    3、掌握关键人才能力分析与降低关键人才离职率；
    4、通过案例讨论和经典案例分享，使学员进一步掌握人力成本控制的有效措施。

    课程大纲
    导入：透过一组数据看成本
    第一章节、什么是人力成本
    1、人力成本的概念
    2、人力成本的范围
    案例练习：《人力成本预算科目计划表》的填写
    3、从人力成本的来源上划分
    1）直接成本
    2）间接成本
    3）开发成本
    4、从人力成本的形态上划分
    1）固定成本
    2）变动成本
    案例练习：区分X企业哪些属于固定成本和变动成本
    第二章节、为何要做人力成本分析
    1、人力成本的有效性分析
    1）无效人力成本
    2）有效人力成本
    3）人力成本率
    案例练习：计算X企业的人力成本率
    2、影响人力成本的外部因素
    1）物价上涨
    2）人力资源供给状况发生变化
    3）企业所在地区的差异
    3、影响人力成本的内部因素
    1）企业规模
    2）订单状况
    3）利润状况
    4）无效成本增加
    4、人力成本分析的重要意义
    第三章节、怎样进行人力成本分析
    1、人均效率
    案例练习：计算X企业X车间的人均工资、人均效率
    2、分析人力资源的开发空间
    1）效率分析法
    2）成本分析法
    3、人力成本分析方法
    1）历史数据法
    案例练习：用历史数据法计算X企业的人力成本总额和人力成本率
    2）成本角度的倒推法
    案例分享：X企业从人力成本总额和比率倒推出来的各部门的人力成本
    案例练习：给定X企业成本相关数据，用成本倒推法导出各部门的人力成本
    3）利润角度倒推法
    案例分享：X企业给出利润、分摊的固定费用、毛利率后如何控制人力成本
    案例练习：给定X企业利润相关数据，用利润倒推法导出各部门的人力成本
    4、外部比较法
    案例分享：X企业如何利用外部比较法进行内部的人力成本控制
    第四章节、如何有效控制人力成本
    1、人力成本控制的常见问题
    1）人力资源成本控制缺乏规划
    2）缺乏行之有效的聘用制度
    3）欠缺合理的激励制度与绩效制度
    4）人力资源的取得成本居高不下
    5）人力资源培训成本与收益失衡
    6）人力资源的离职与重置成本过高
    案例分析：x企业的人力成本都浪费在哪里？是什么原因造成的？
    2、企业人力成本控制的方向
    1）控制人力资源的取得成本，对企业招聘过程进行优化
    2）全面调研人力资源规划，做好人力资源供给与需求预测
    3）控制人力资源信息的录用使用成本
    ①要有明确的管理
    ②做好资料信息的保管
    ③分级设置访问权限
    ④细化人力成本支出项目
    ⑤减少企业资本损失
    4）控制人力资源的培训成本，做好培训效果四级评估
    5）对企业的核心人才要有正确的划分标准和激励机制
    ①区分核心人才与骨干人才
    ②建立有效的淘汰与晋升机制
    ③建立保留核心人才的长效机制
    案例分享：《X互联网企业的分红与股权激励制度》
    6）做好离职面谈与重置成本分析，控制企业员工离职成本
    7）变人力成本为人力资本，制定有效的人力资源开发策略
    案例分享：华为的《人力资源培养与开发制度》
    3、人力成本预算方法
    案例分享：《人力成本提供明细表》的填写
    1）以历史常数推算法得出经验值（倒推法）
    2）以定员定编推算法得出预估值（顺推法）
    4、总成本控制法
    案例练习：X企业如何应用顺推法与倒推法计算总人力成本和人力成本率
    5、细节成本中心，将责任下移
    6、以降低来保控制
    第五章节、如何有效降低人力成本
    1、正向降低法
    1）组织架构设计
    2）充分考虑管理幅度因素
    3）流程重组与优化
    4）减少间接成本和无效人力成本
    案例练习：X企业X年试用期离职人员的无效成本基准表的填写
    2、反向降低法
    1）工作质量上升一个台阶
    2）提升组织与个人绩效
    3）人员组合、产品服务升级
    4）突破关键瓶颈
    3、比较法
    1）可以业务外包的工种
    2）设备投资与人力比较
    3）产品设计与工艺改进
    4）吸纳员工资金
    5）年薪制
    6）股权激励（股票期权与虚拟股票）
    总结：课程回顾及答疑

    讲师介绍
    侯春梅 老师
    兰州大学MBA
    心理咨询师
    职业规划指导老师
    14年企业人力资源管理经验
    工商管理与心理学双本科学位
    国家劳动关系协调师/国家高级企业培训师
    国家高级心理咨询师/国家高级人力资源管理师
    8年上市集团人力资源管理经验
    5年上市集团企业大学建设经验

    时间

    十二月 25 (星期三) - 26 (星期四)

    地点

    佛山

    讲师

    侯春梅

    价格

    3800

    报名




      EHS法律法规与合规管理实务

      2612月全天27EHS法律法规与合规管理实务(全天) 广州 价格: 5500 讲师: 专家

      课程介绍

      课程背景 1. 你了解EHS法规的要求，立法趋势吗？法律、法规，部门规章之间有什么关联； 2.你清楚安全生产、生态环境、职业健康法规的具体要求吗； 3.EHS法律法规如何收集和跟踪？企业如何进行合规管理？ 4.怎么做才能规避法规风险？如何进行法规符合性评估？ 参加人员： EHS管理人员、合规职责管理人员、EHS管理体系人员等 5.； 6.近期更新的EHS法规，理解法规变化要点。 7.如何识别和管控企业法规风险； 8.如何提高企业合规管理技能； 9.？如何在日常管理工作中，提升管理层安全影响力，构建安全权威和执行力。 以上都是安全总监的必修课，特训营利用大量贴近实战的案例练习，帮助您掌握做为一名成功的公司安全总监应具备的管理能力，也有助于企业EHS经理人的自身职业发展和专业能力提升。 课程收益 合规是EHS管理的核心目标，对于许多企业日常与运作而言，法律风险也是风险，，法律风险高启，政府严查，居民敏感，法院无传。合规不仅是为了预防事故、污染和职业危害，更重要的是让管理者心里有底、手中有数，结果风险清晰明了，帮助解决与系统改进。 本课程将全面结束E.H.S法律法规的框架及主要内容，帮助企业建立自己内部的合规体系，包括收集、更新法律法规要求，还需解读与内化法规要求，展开合规评估并将评估结果运用起来，以使企业全方位合规且持续合规。 课程大纲 模块一：EHS法律法规基础 法律法规基本概念 法律法规效力等级 企业合规管理流程 法规符合性评估 HSE管理人员依法免责技巧 模块二：安全法规 安全生产的法律法规构架 安全生产标准体系架构 化学品、特种设备、培训、应急、消防等安全法律法规要求 安全生产法规的收集与评估管理 模块三：生态环境法规 环境保护主要法律法规构架 环境保护标准体系架构 大气、水、固废、声环境污染防治法律法规要求 环境法规的收集与评估管理 模块四：职业健康法规 职业健康管理的主要法律法规要求 职业健康主要标准体系架构 建设项目三同时、危害告知及警示、职业健康监护、 职业病诊断与报告 、职业卫生档案等法律法规要求 职业健康法规的收集与评估管理 讲师介绍 资深讲师，有20年以上专业EHS工作经验，广泛从事EHS管理、培训教学及研究等相关工作。先后在多家跨国公司担任EHS工程师/主管/经理等工作，具有扎实的EHS理论与实践基础，积累了丰富的EHS管理知识和经验。在此期间，曾经领导过各种各样的EHS管理与工程项目，例如筹建/改造工厂环保/消防设施，实施节能减排项目，组织实施EHS审核、建立并推动LOTO\JHA\BOS系统, 熟悉EHS法规的要求。

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      课程介绍

      课程背景
      1. 你了解EHS法规的要求，立法趋势吗？法律、法规，部门规章之间有什么关联；
      2.你清楚安全生产、生态环境、职业健康法规的具体要求吗；
      3.EHS法律法规如何收集和跟踪？企业如何进行合规管理？
      4.怎么做才能规避法规风险？如何进行法规符合性评估？
      参加人员： EHS管理人员、合规职责管理人员、EHS管理体系人员等
      5.；
      6.近期更新的EHS法规，理解法规变化要点。
      7.如何识别和管控企业法规风险；
      8.如何提高企业合规管理技能；
      9.？如何在日常管理工作中，提升管理层安全影响力，构建安全权威和执行力。
      以上都是安全总监的必修课，特训营利用大量贴近实战的案例练习，帮助您掌握做为一名成功的公司安全总监应具备的管理能力，也有助于企业EHS经理人的自身职业发展和专业能力提升。

      课程收益
      合规是EHS管理的核心目标，对于许多企业日常与运作而言，法律风险也是风险，，法律风险高启，政府严查，居民敏感，法院无传。合规不仅是为了预防事故、污染和职业危害，更重要的是让管理者心里有底、手中有数，结果风险清晰明了，帮助解决与系统改进。
      本课程将全面结束E.H.S法律法规的框架及主要内容，帮助企业建立自己内部的合规体系，包括收集、更新法律法规要求，还需解读与内化法规要求，展开合规评估并将评估结果运用起来，以使企业全方位合规且持续合规。

      课程大纲
      模块一：EHS法律法规基础
      法律法规基本概念
      法律法规效力等级
      企业合规管理流程
      法规符合性评估
      HSE管理人员依法免责技巧
      模块二：安全法规
      安全生产的法律法规构架
      安全生产标准体系架构
      化学品、特种设备、培训、应急、消防等安全法律法规要求
      安全生产法规的收集与评估管理
      模块三：生态环境法规
      环境保护主要法律法规构架
      环境保护标准体系架构
      大气、水、固废、声环境污染防治法律法规要求
      环境法规的收集与评估管理
      模块四：职业健康法规
      职业健康管理的主要法律法规要求
      职业健康主要标准体系架构
      建设项目三同时、危害告知及警示、职业健康监护、 职业病诊断与报告 、职业卫生档案等法律法规要求
      职业健康法规的收集与评估管理

      讲师介绍
      资深讲师，有20年以上专业EHS工作经验，广泛从事EHS管理、培训教学及研究等相关工作。先后在多家跨国公司担任EHS工程师/主管/经理等工作，具有扎实的EHS理论与实践基础，积累了丰富的EHS管理知识和经验。在此期间，曾经领导过各种各样的EHS管理与工程项目，例如筹建/改造工厂环保/消防设施，实施节能减排项目，组织实施EHS审核、建立并推动LOTO\JHA\BOS系统, 熟悉EHS法规的要求。

      时间

      十二月 26 (星期四) - 27 (星期五)

      地点

      广州

      讲师

      专家

      价格

      5500

      报名




        敏捷交付™-卓越供应链管理

        2712月全天28敏捷交付™-卓越供应链管理(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 申明江

        课程介绍

        课程背景 供应链高效与否直接决定了企业是否具备可持续发展基因，而我国大部分生产型和制造型企业并不具备数字化供应链的硬软件，导致这部分企业订单交付和供应链管理面临诸多挑战： 企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁 企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重 企业是否库存周转率低，资金需求高于同行 是否面临订单批量越小，交付期越短的压力 是否安全库存标准不变，从来没有动态调整 是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略 采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作 《敏捷交付™——卓越供应链管理》通过问题场景的逐步深入，层层递进，随着一步一步运用数据分析赋能准时交付的逻辑、方法与工具，形成一套准交率绩效提升的管控体系和方法论。 以业务场景为基础 以数据分析为手段 优化组织协同流程 降低企业交付成本 实现供应链敏交付 课程收益 【组织收益】 提高预测准确性，减少预测的偏差 提高库存周转率，减少资金的占用 降低供应链成本，增强企业竞争力 增强业务可视化，打破企业部门墙 优化准交的流程，减少损耗与浪费 提高交付准期率，提升客户满意度 搭建数字化基础，少走数字化弯路 【学员收益】 启发一种供应链管理认知 掌握一套敏捷交付的方法 沉淀一套库存管理的标准 落地一套卓越供应链干法 课程大纲 开 局 定标准 沙盘探索：供应链之困--《啤酒游戏》（4G智能手机辅助） 1.没有准时交付有什么影响？ 2.不能准时交付是什么原因？ 3.准时交付的企业是怎么做？ 沙盘感悟：请按以上三点分享。（每组一名代表，每组限3分钟） 沙盘总结：订单为什么不能准时交付问题汇聚？（调研问券方式） 第一步：厘需求——高质需求预测促交付 1.1采集高质数据 提高预测质量 1.1.1设计数据维度模板 1.1.2确定数据收集渠道 1.1.3数据结构异常处理（错行错列，行列转置，一料多码） 输出：需求预测数据准备一览表 1.2分析数据规律 设置物料标签 1.2.1多因素数据清洗（清理SKU，数据降噪） 1.2.2需求趋势性分析 （四大类） 1.2.3全面式数据标签（打标签，定标准，权衡逻辑） 输出：物料分类标识 1.3匹配预测模型 智能预测输出 1.3.1分标签匹配算法模型 1.3.2多维度推演计算逻辑 1.3.3智能化计算预测结果 输出：理论预测结果 1.4协同预测纠偏 控制预测偏差 1.4.1协同验证评估（S&OP会议） 1.4.2制定纠偏预案 1.4.3确认预测结果 输出：初步预测一览表 第二步：堵漏洞——安全库存保障准交付 输入：初步预测一览表 2.1 一物一标签 匹配安全模型 2.1.1 物料分类模型--帕累托定律分类 2.1.2 物料分类标准--（高VS低，大VS小，强VS弱）多维度分类标准 2.1.3 安全模型匹配--供应链不确定性关键问题点 输出：安全库存模型匹配表 2.2 动态定标准 效率效益兼收（逻辑+案例+练习） 2.2.1 基于效率的单维静态算法 2.2.2 基于效益的单维动态算法 2.2.3 基于效益的多维动态算法 输出：安全库存计算逻辑表 2.3 定期调参数 持续优化标准 2.3.1 复盘安全库存 2.3.2 修正安全参数 2.3.3 优化安全结构 输出：含安全库存标准的需求预测一览表 第三步：补短板——实时反馈预警准交付 输入：含安全库存标准的需求预测一览表（转换为交付执行表） 3.1 多节点预警 准交可视管控 3.1.1 实时可视全业务链 3.1.2 感知流程异常事件（感性与理性） 3.1.3 聚焦关键问题解决 3.2 控四个节点 准交保驾护航 3.2.1

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        课程介绍

        课程背景
        供应链高效与否直接决定了企业是否具备可持续发展基因，而我国大部分生产型和制造型企业并不具备数字化供应链的硬软件，导致这部分企业订单交付和供应链管理面临诸多挑战：
        企业是否库存水平高涨，缺货率却愈加频繁
        企业是否急单引起插单，效率低下矛盾重重
        企业是否库存周转率低，资金需求高于同行
        是否面临订单批量越小，交付期越短的压力
        是否安全库存标准不变，从来没有动态调整
        是否通用一种预测模型，缺乏分而治之策略
        采购生产销售相互独立，缺乏系统团队协作
        《敏捷交付™——卓越供应链管理》通过问题场景的逐步深入，层层递进，随着一步一步运用数据分析赋能准时交付的逻辑、方法与工具，形成一套准交率绩效提升的管控体系和方法论。
        以业务场景为基础
        以数据分析为手段
        优化组织协同流程
        降低企业交付成本
        实现供应链敏交付

        课程收益
        【组织收益】
        提高预测准确性，减少预测的偏差
        提高库存周转率，减少资金的占用
        降低供应链成本，增强企业竞争力
        增强业务可视化，打破企业部门墙
        优化准交的流程，减少损耗与浪费
        提高交付准期率，提升客户满意度
        搭建数字化基础，少走数字化弯路
        【学员收益】
        启发一种供应链管理认知
        掌握一套敏捷交付的方法
        沉淀一套库存管理的标准
        落地一套卓越供应链干法

        课程大纲
        开 局 定标准
        沙盘探索：供应链之困–《啤酒游戏》（4G智能手机辅助）
        1.没有准时交付有什么影响？
        2.不能准时交付是什么原因？
        3.准时交付的企业是怎么做？
        沙盘感悟：请按以上三点分享。（每组一名代表，每组限3分钟）
        沙盘总结：订单为什么不能准时交付问题汇聚？（调研问券方式）
        第一步：厘需求——高质需求预测促交付
        1.1采集高质数据 提高预测质量
        1.1.1设计数据维度模板
        1.1.2确定数据收集渠道
        1.1.3数据结构异常处理（错行错列，行列转置，一料多码）
        输出：需求预测数据准备一览表
        1.2分析数据规律 设置物料标签
        1.2.1多因素数据清洗（清理SKU，数据降噪）
        1.2.2需求趋势性分析 （四大类）
        1.2.3全面式数据标签（打标签，定标准，权衡逻辑）
        输出：物料分类标识
        1.3匹配预测模型 智能预测输出
        1.3.1分标签匹配算法模型
        1.3.2多维度推演计算逻辑
        1.3.3智能化计算预测结果
        输出：理论预测结果
        1.4协同预测纠偏 控制预测偏差
        1.4.1协同验证评估（S&OP会议）
        1.4.2制定纠偏预案
        1.4.3确认预测结果
        输出：初步预测一览表
        第二步：堵漏洞——安全库存保障准交付
        输入：初步预测一览表
        2.1 一物一标签 匹配安全模型
        2.1.1 物料分类模型–帕累托定律分类
        2.1.2 物料分类标准–（高VS低，大VS小，强VS弱）多维度分类标准
        2.1.3 安全模型匹配–供应链不确定性关键问题点
        输出：安全库存模型匹配表
        2.2 动态定标准 效率效益兼收（逻辑+案例+练习）
        2.2.1 基于效率的单维静态算法
        2.2.2 基于效益的单维动态算法
        2.2.3 基于效益的多维动态算法
        输出：安全库存计算逻辑表
        2.3 定期调参数 持续优化标准
        2.3.1 复盘安全库存
        2.3.2 修正安全参数
        2.3.3 优化安全结构
        输出：含安全库存标准的需求预测一览表
        第三步：补短板——实时反馈预警准交付
        输入：含安全库存标准的需求预测一览表（转换为交付执行表）
        3.1 多节点预警 准交可视管控
        3.1.1 实时可视全业务链
        3.1.2 感知流程异常事件（感性与理性）
        3.1.3 聚焦关键问题解决
        3.2 控四个节点 准交保驾护航
        3.2.1 第一节点：订货点预警（监督实时补货）
        3.2.2 第二节点：齐套预警（保障产品正常上线）
        3.2.3 第三节点：生产预警（保障产品准时入库）
        3.2.4 第四节点：物流预警（保障订单准时发货）
        3.3 定判断逻辑 准交异常控制
        3.3.1 订购点判断逻辑
        3.3.2 齐套率判断逻辑 （不齐套的应急处理）
        3.3.3 准生产判断逻辑（供应商可视化）
        3.3.4 准交率判断逻辑（多种算法）
        输出：交付预警判断一览表
        第四步：敏执行——以敏捷补货达准交付
        输入：交付预警判断一览表
        4.1 匹配补货策略 效率效益均衡
        4.1.1 定期不定量策略
        4.1.2 定量不定期策略
        4.1.3 固定订购点策略
        4.2 跟踪补货执行 确保执行有效
        4.2.1 订单接收确认
        4.2.2 生产排产确认
        4.2.3 物流运力确认
        4.2.4 交付发货确认
        4.3 应对补货异常 尽早反馈纠偏
        4.3.1 质量异常处理
        4.3.2 生产异常处理
        4.3.3 物流异常处理
        输出：补货跟催一览表
        第五步：优结构——持续优化低成本交付
        输入：仓储进出存明细表
        5.1 “三看原则”做好呆滞预防
        5.1.1 导航仪后视镜仪表盘
        5.1.2 准呆滞对象风险标识
        5.1.3 准呆滞对象应对原则
        5.2 “加减乘除”优化库存结构创值
        5.2.1 加法策略：提高柔性价值（保齐套）
        5.2.2 减法策略：降低成本价值（去呆滞）
        5.2.3 乘法策略：提高资金价值（提资金，拉账期）
        5.2.4 除法策略：降低风险价值（搞风险 协同，VMI）
        5.3 “五大能力” 构筑企业核心优势
        5.3.1 可靠性构建准时交付优势（准）
        5.3.2 敏捷性构建快速交付优势（快）
        5.3.3 变化性构建柔性交付优势（变）
        5.3.4 成本率构建成本交付优势（低）
        5.3.5 周转率构建回报交付优势（转）
        输出：仓储进出存库存结构优化表
        结 局 谋未来
        成果展示
        学习感悟
        行动计划

        讲师介绍
        申明江 老师
        数字化供应链运营专家
        中国物流采购联合会专家委员会成员
        英国CIPS国际采购与供应认证培训师
        《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编
        《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员
        《中国海关》杂志、《物流时代》供应链专栏常年特约撰稿人
        《供应链电子沙盘》《供应链大数据分析BI平台》开发成员
        暨南大学、中山大学、厦门大学总裁班特聘讲师
        曾任：信义汽车（控股）供应链 事业部经理
        曾任：大连锦程国际物流有限公司 商务经理

        时间

        十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

        地点

        广州

        讲师

        申明江

        价格

        3800

        报名




          需求挖掘与方案销售™-建立以客户为中心的销售方法论

          2712月全天28需求挖掘与方案销售™-建立以客户为中心的销售方法论(全天) 东莞 价格: 3800 讲师: 张建伟

          课程介绍

          课程对象 销售总经理、销售总监、销售部经理等销售管理者、大客户销售经理、行业销售经理等资深销售人员、销售经理、客户经理、销售代表等销售骨干人员项目经理、技术顾问等售前支持人员 课程背景 在产品同质化现象日益严重的今天，为了赢得客户占领市场，几乎每一家企业的销售人员都在告诉自己的客户：“我们卖的不是产品，而是提供全面的解决方案”。 然而，提供解决方案绝不仅仅意味者向客户提供更多的产品或者产品组合，而是对销售者的销售能力提出更高的要求。 2018年-2020年在一项针对不同行业(包括高科技/IT/制造/医药/金融/通讯运营商)近5000位销售者的调研中发现:在提供解决方案的过程中，销售者的销售能力面临四个不同于过往的全新挑战 课程收益 《需求挖掘与方案销售》作为一门专门针对销售者应对销售环境变化和挑战的版权课程，将帮助学员达成以下四个方面的培训目标： 理念转变：帮助学员建立解决方案销售的核心理念 能力提升：帮助学员提升解决方案销售的四种关键能力 行为改善：帮助学员掌握科学的解决方案销售流程和方法论 工具掌握：帮助学员掌握操作性强的解决方案销售工具包 《需求挖掘与方案销售》作为一门销售版权课程具备以下特点： -- 产品同质化时代销售突围的“必修课程” -- 巨资拍摄销售场景微电影的“实战课程” -- 销售流程+方法论+工具包的“干货课程” -- 案例研讨+工作坊+训练营的“互动课程” -- 学员满意度高+复购率高的“口碑课程” 课程大纲 教学模块 教学目标 教学内容 教学互动 时间 认知篇： 全面认知解决方案销售 1.理解今天销售面临的挑战和难点 2.理解以产品为中心的推销和以客户为中心销售的区别 3.理解解决方案销售的能力要求 Ø 销售面临的三大挑战 Ø 解决方案销售的理念和目标 Ø 解决方案销售能力模型   视频案例研讨一：错失良机的销售者 视频案例研讨二：专业的竞争对手 约180分钟 方法篇1： 发现问题 4.理解什么是客户问题 5.掌握“发现问题”的两种方法 6.学习运用销售工具：《发现工作表》 Ø 行动方法一：通过了解客户发现问题 Ø 行动方法二：通过自身优势发现问题 Ø 销售工具：《发现工作表》   个人案例工作坊 销售工具强化练习 约120分钟 方法篇2： 诊断问题 7.理解诊断需求存在的关键错误 8.掌握“诊断问题”的四个步骤 9.学习运用销售工具：《诊断工作表》 Ø 行动方法三：引发问题兴趣 Ø 行动方法四：抛出独特观点 Ø 行动方法五：证明问题严重 Ø 行动方法六：讲述共鸣案例 Ø 销售工具：《诊断工作表》   个人案例工作坊 销售工具强化练习 约90分钟 方法篇3： 提出建议 10.了解展示优势和提出建议的区别 11.掌握“提出建议”的三个步骤 12.学习运用销售工具：《提议工作表》 Ø 行动方法七：了解客户期望 Ø 行动方法八：对应解决策略 Ø 行动方法九：展示自身能力 Ø 销售工具：《提议工作表》   情景案例研讨 个人案例工作坊 销售工具强化练习

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          课程介绍

          课程对象
          销售总经理、销售总监、销售部经理等销售管理者、大客户销售经理、行业销售经理等资深销售人员、销售经理、客户经理、销售代表等销售骨干人员项目经理、技术顾问等售前支持人员

          课程背景
          在产品同质化现象日益严重的今天，为了赢得客户占领市场，几乎每一家企业的销售人员都在告诉自己的客户：“我们卖的不是产品，而是提供全面的解决方案”。
          然而，提供解决方案绝不仅仅意味者向客户提供更多的产品或者产品组合，而是对销售者的销售能力提出更高的要求。
          2018年-2020年在一项针对不同行业(包括高科技/IT/制造/医药/金融/通讯运营商)近5000位销售者的调研中发现:在提供解决方案的过程中，销售者的销售能力面临四个不同于过往的全新挑战

          课程收益
          《需求挖掘与方案销售》作为一门专门针对销售者应对销售环境变化和挑战的版权课程，将帮助学员达成以下四个方面的培训目标：
          理念转变：帮助学员建立解决方案销售的核心理念
          能力提升：帮助学员提升解决方案销售的四种关键能力
          行为改善：帮助学员掌握科学的解决方案销售流程和方法论
          工具掌握：帮助学员掌握操作性强的解决方案销售工具包
          《需求挖掘与方案销售》作为一门销售版权课程具备以下特点：
          — 产品同质化时代销售突围的“必修课程”
          — 巨资拍摄销售场景微电影的“实战课程”
          — 销售流程+方法论+工具包的“干货课程”
          — 案例研讨+工作坊+训练营的“互动课程”
          — 学员满意度高+复购率高的“口碑课程”

          课程大纲

          教学模块 教学目标 教学内容 教学互动 时间
          认知篇：

          全面认知解决方案销售

          		 1.理解今天销售面临的挑战和难点

          2.理解以产品为中心的推销和以客户为中心销售的区别

          3.理解解决方案销售的能力要求

          		 Ø 销售面临的三大挑战

          Ø 解决方案销售的理念和目标

          Ø 解决方案销售能力模型

          		   视频案例研讨一：错失良机的销售者

          视频案例研讨二：专业的竞争对手

          		 约180分钟
          方法篇1：

          发现问题

          		 4.理解什么是客户问题

          5.掌握“发现问题”的两种方法

          6.学习运用销售工具：《发现工作表》

          		 Ø 行动方法一：通过了解客户发现问题

          Ø 行动方法二：通过自身优势发现问题

          Ø 销售工具：《发现工作表》

          		   个人案例工作坊

          销售工具强化练习

          		 约120分钟
          方法篇2：

          诊断问题

          		 7.理解诊断需求存在的关键错误

          8.掌握“诊断问题”的四个步骤

          9.学习运用销售工具：《诊断工作表》

          		 Ø 行动方法三：引发问题兴趣

          Ø 行动方法四：抛出独特观点

          Ø 行动方法五：证明问题严重

          Ø 行动方法六：讲述共鸣案例

          Ø 销售工具：《诊断工作表》

          		   个人案例工作坊

          销售工具强化练习

          		 约90分钟
          方法篇3：

          提出建议

          		 10.了解展示优势和提出建议的区别

          11.掌握“提出建议”的三个步骤

          12.学习运用销售工具：《提议工作表》

          		 Ø 行动方法七：了解客户期望

          Ø 行动方法八：对应解决策略

          Ø 行动方法九：展示自身能力

          Ø 销售工具：《提议工作表》

          		   情景案例研讨

          个人案例工作坊

          销售工具强化练习

          		 约90分钟
          方法篇4：

          收获承诺

          		 13.掌握如何设定销售进程的“里程碑”

          14.掌握如何推动销售进程

          15.熟练运用销售工具：《收获工作表》

          		 Ø 行动方法十：设定行动承诺

          Ø 行动方法十一：申明行动理由

          Ø 行动方法十二：处理客户搪塞

          Ø 销售工具：《收获工作表》

          		   个人案例工作坊

          销售工具强化练习

          		 约90分钟
          实战篇：

          情景案例工作坊

          		 16.通过情景案例整体强化销售流程、方法论和工具

          17.学习运用销售工具：《销售拜访指南》和《拜访效果评估表》

          		 Ø 情景案例研讨和小组讨论

          Ø 销售工具：《销售拜访指南》和《拜访效果评估表》

          		   情景案例研讨

          小组讨论/角色扮演/小组PK

          		 约90分钟
          转化篇：课程效果转化 18.整体回顾课程知识框架

          19.固化教学内容，形成长期记忆

          20.制定行动计划，帮助知识转化

          		 Ø 课程知识点回顾

          Ø 通过视频案例分析，强化学习效果，形成课程 “脑图”

          Ø 制定《行动学习计划表》

          		   视频案例分析：骄傲自大的销售总裁

          视频案例分析：经验丰富的销售总裁

          		 约60分钟

           

          讲师介绍
          张建伟 老师
          专长领域：大客户销售体系建设、B-B销售人才培养、销售流程梳理与优化、销售行为转变、大客户管理等领域
          核心课程：版权课程《解决方案销售》™、版权课程《销售地图》™、《关键客户管理》
          大客户销售赋能教练与实战专家；B-B销售人才培养与能力提升顾问
          20年大客户销售与管理经验，10年咨询与培训经验；超1000天的授课经历
          版权课程《解决方案销售》™著作权人和首席讲师
          版权课程《销售地图》™著作权人和首席讲师
          华为大学特聘讲师；《解决方案销售》课程专家讲师
          中国移动《解决方案销售》行动学习辅导教练
          中国工商银行《需求挖掘与方案营销》课程轮训讲师
          招商银行《利率市场化下的对公方案营销》定制课程讲师
          清华大学、北京大学、西安交大等营销总监班特聘讲师
          深圳高新技术协会特约讲师
          曾任：某国际咨询公司中国区高级营销咨询顾问、咨询总监、课程开发中心总监
          曾任：某国际咨询公司中国区解决方案销售专项咨询顾问
          曾任：北大方正电脑有限公司信息系统解决方案高级顾问
          曾任：北大方正电脑有限公司行业大客户经理、营销总监

          时间

          十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

          地点

          东莞

          讲师

          张建伟

          价格

          3800

          报名




            打造高绩效研发团队

            2712月全天28打造高绩效研发团队(全天) 广州 价格: 3800 讲师: 张现锋

            课程介绍

            课程对象： 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员 课程背景 高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题： 1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？ 2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？ 3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？ 4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？ 5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？ 6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？ 7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！ 8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？ …… 本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。 课程收益 1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距 3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人 5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系 6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才； 7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员 8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人 9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道 课程大纲 一、案例分析 1.演练与问题讨论 二、如何构建高绩效的研发团队 1.研发人员的特点 1）.研发人员智商高、逻辑思维能力强 2）.不善沟通，想法隐藏较深 3）.流动意向比较明显 4）.绩效差距比较大 5）.研发人员不服管 2.研发人员的素质模型 1）.研发人员的冰山素质模型 2）.优秀研发人员的常规素质要求 3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型 4.高绩效研发团队应该具备的特点 1）.沟通良好 2）.协调并行工作 3）.高绩效决策、快速执行 5.如何保持研发人员的斗志和激情？ 6.研发团队的分类：部门团队和项目团队 1）.部门团队的特点——常设机构 2）.项目团队的特点——临时组织 3）.不同发展阶段的公司的研发团队的构成 7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分 8.业界公司研发团队的构成（案例） 9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段） 10.如何培养研发团队的精神 11.研发团队的冲突管理 1）.研发团队常见的冲突（案例） 2）.产生冲突的原因分析（案例） 3）.如何处理研发团队的冲突（案例） 12.团队沟通中要注意的问题 1）.有益的团队成员行为（案例） 2）.有害的团队成员行为（案例） 13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员 1）.指挥倾向型 2）.思考倾向型 3）.关系倾向型 4）.听命行事型 14.打造高绩效研发团队的几个关键要素 1）.选——招聘调配 2）.育——培训开发 3）.用——绩效管理 4）.留——报酬认可 15.演练与问题讨论 三、如何选对研发人员 1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的 1）.初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期 2）.如何让合适的人上车 3）.如何识别不同员工的动机 4）.到什么山唱什么歌，不能好高骛远 2.研发招聘的规划和公司业务如何结合 1）.研发招聘需要提前期 2）.研发人员上手需要较长时间 3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工 1）.专业的人做专业的事情 2）.研发招聘的流程设计 3）.部门经理和HR在招聘中如何分工 4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？ 1）.基本素质面试 2）.专业的纵深度（谁来干？） 3）.专业的横向跨度 4）.冰山下面的职业素养（拍板的人） 5.应届生的面试 6.社招人员的面试 7.研发人员的背景调查（HR做的事） 1）.如何识别假文凭、假的工作经历？ 2）.如何识别“说的比干的好听”？ 8.研发如何挖人 1）.如何甄别合适的空降兵 2）.挖团队和挖个人的好处与坏处 3）.挖来的空降兵如何融入公司 9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？ 10.技术型公司的特点 1）.从研发向其他部门输送人才 2）.内部的人才流动机制 11.演练与问题讨论 四、如何培养研发人员 1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值 1）.人才的梯队建设 2）.双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上 3）.发挥个人专长 2.区分不同的人的特点 3.研发职位说明书 1）.职位说明书的标准 2）.如何进行职位的评估 3）.如何基于业务流程来设计公司的职位说明书 4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理 1）.技术任职资格管理的标准 2）.技术职位族的划分 3）.系统工程师的任职资格标准（案例） 4）.项目经理的任职资格标准（案例） 5）.软件工程师的任职资格标准（案例） 6）.硬件工程师的任职资格标准（案例） 5.案例分析：某案例公司的研发职位系列 6.研发人员的能力测评 7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分 1）.研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系 2）.在干中学，在学中干 3）.研发人员培养积分卡 8.几类关键研发人员的培养 1）.研发项目经理 2）.系统工程师 3）.技术专家 9.研发体系的课程设计 1）.产品经理和项目经理资源池的课程体系 2）.各专业职能领域的资源池的课程体系 3）.培训课程如何结合公司的业务进行开发 10.经验案例库与规范库 11.研发人员培养的过五关斩六将 12.新员工培养的思想导师制 1）.思想导师制的设计 2）.思想导师制的执行 3）.思想导师制给公司带来的收益 13.系统化的培养研发人员方法 1）.资源池管理方法 2）.岗位轮换 14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划 15.讨论与演练 五、如何用好研发人员 1.把合适的人放到合适的工作岗位上 1）.如何用人之长 2）.发挥优势 2.用好研发人员的关键是做好绩效管理 1）.价值创造、价值评价、价值分配的关系 2）.如何激发研发人员的斗志和潜能 3.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则 4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？ 6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实 1）.KPI指标制定的方法 2）.KPI指标如何往下分解 3）.员工的个人绩效承诺如何制定 7.如何产生好的绩效 1）.以主业务的发展带动员工的成长 2）.研发人员绩效的跟踪和辅导 3）.研发人员绩效的评价与反馈 8.研发人员的能力和态度的4象限 9.如何用好几类关键的研发人员 1）.研发项目经理 2）.系统工程师 3）.技术专家 10.技术任职资格认证及晋升 1）.任职资格管理的制度和流程 2）.如何进行资格认证 3）.如何进行资格晋升 11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案 12.讨论与演练 六、如何留住研发人员 1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？ 2.研发人员离职的原因有哪些？ 3.研发人员离职的征兆 4.研发人员离职均是找到了下家 5.留人的误区 1）.什么人该留，什么不需要留 2）.如何留下核心员工 3）.请神容易，送神难 4）.研发人员的合理流动对公司的正面影响 6.如何做好研发人员离职面谈 1）.“先休息一段时间再说”是空话 2）.“我对公司挺满意的！”是废话 3）.离职面谈的步骤和需要注意的问题 7.通过事业留人的操作方法 1）.让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标 2）.如何建立员工职业生涯发展路径 3）.如何协助员工实现职业生涯目标 8.通过待遇留人的操作方法 1）.全面薪酬管理 2）.薪酬给付的艺术 3）.如何检讨和维持薪酬的激励性 4）.股权激励的操作方式 9.通过感情留人的操作方法 1）.如何应用非经济性激励 2）.非经济性激励中部门经理的责任 10.讨论与演练 七、总结 1.高绩效研发团队给公司带来的价值 2.通过主业务的发展带动员工的成长 3.所有的管理方法均是手段，业务是关键 4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通 讲师介绍 张现锋 老师 研发管理|项目管理实战派资深讲师 IPD研发管理咨询资深顾问 美国项目管理专家（PMP） 中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师 瑞士富兰克林大学EMBA 专业背景: 近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。 曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。 后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

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            课程介绍

            课程对象： 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员

            课程背景
            高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
            1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
            2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
            3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
            4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
            5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
            6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
            7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
            8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
            ……
            本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

            课程收益
            1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
            2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
            3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
            4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
            5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
            6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
            7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
            8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
            9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道

            课程大纲
            一、案例分析
            1.演练与问题讨论
            二、如何构建高绩效的研发团队
            1.研发人员的特点
            1）.研发人员智商高、逻辑思维能力强
            2）.不善沟通，想法隐藏较深
            3）.流动意向比较明显
            4）.绩效差距比较大
            5）.研发人员不服管
            2.研发人员的素质模型
            1）.研发人员的冰山素质模型
            2）.优秀研发人员的常规素质要求
            3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
            4.高绩效研发团队应该具备的特点
            1）.沟通良好
            2）.协调并行工作
            3）.高绩效决策、快速执行
            5.如何保持研发人员的斗志和激情？
            6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
            1）.部门团队的特点——常设机构
            2）.项目团队的特点——临时组织
            3）.不同发展阶段的公司的研发团队的构成
            7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
            8.业界公司研发团队的构成（案例）
            9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
            10.如何培养研发团队的精神
            11.研发团队的冲突管理
            1）.研发团队常见的冲突（案例）
            2）.产生冲突的原因分析（案例）
            3）.如何处理研发团队的冲突（案例）
            12.团队沟通中要注意的问题
            1）.有益的团队成员行为（案例）
            2）.有害的团队成员行为（案例）
            13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
            1）.指挥倾向型
            2）.思考倾向型
            3）.关系倾向型
            4）.听命行事型
            14.打造高绩效研发团队的几个关键要素
            1）.选——招聘调配
            2）.育——培训开发
            3）.用——绩效管理
            4）.留——报酬认可
            15.演练与问题讨论
            三、如何选对研发人员
            1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
            1）.初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
            2）.如何让合适的人上车
            3）.如何识别不同员工的动机
            4）.到什么山唱什么歌，不能好高骛远
            2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
            1）.研发招聘需要提前期
            2）.研发人员上手需要较长时间
            3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
            1）.专业的人做专业的事情
            2）.研发招聘的流程设计
            3）.部门经理和HR在招聘中如何分工
            4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
            1）.基本素质面试
            2）.专业的纵深度（谁来干？）
            3）.专业的横向跨度
            4）.冰山下面的职业素养（拍板的人）
            5.应届生的面试
            6.社招人员的面试
            7.研发人员的背景调查（HR做的事）
            1）.如何识别假文凭、假的工作经历？
            2）.如何识别“说的比干的好听”？
            8.研发如何挖人
            1）.如何甄别合适的空降兵
            2）.挖团队和挖个人的好处与坏处
            3）.挖来的空降兵如何融入公司
            9.怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
            10.技术型公司的特点
            1）.从研发向其他部门输送人才
            2）.内部的人才流动机制
            11.演练与问题讨论
            四、如何培养研发人员
            1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
            1）.人才的梯队建设
            2）.双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
            3）.发挥个人专长
            2.区分不同的人的特点
            3.研发职位说明书
            1）.职位说明书的标准
            2）.如何进行职位的评估
            3）.如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
            4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
            1）.技术任职资格管理的标准
            2）.技术职位族的划分
            3）.系统工程师的任职资格标准（案例）
            4）.项目经理的任职资格标准（案例）
            5）.软件工程师的任职资格标准（案例）
            6）.硬件工程师的任职资格标准（案例）
            5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
            6.研发人员的能力测评
            7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
            1）.研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
            2）.在干中学，在学中干
            3）.研发人员培养积分卡
            8.几类关键研发人员的培养
            1）.研发项目经理
            2）.系统工程师
            3）.技术专家
            9.研发体系的课程设计
            1）.产品经理和项目经理资源池的课程体系
            2）.各专业职能领域的资源池的课程体系
            3）.培训课程如何结合公司的业务进行开发
            10.经验案例库与规范库
            11.研发人员培养的过五关斩六将
            12.新员工培养的思想导师制
            1）.思想导师制的设计
            2）.思想导师制的执行
            3）.思想导师制给公司带来的收益
            13.系统化的培养研发人员方法
            1）.资源池管理方法
            2）.岗位轮换
            14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
            15.讨论与演练
            五、如何用好研发人员
            1.把合适的人放到合适的工作岗位上
            1）.如何用人之长
            2）.发挥优势
            2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
            1）.价值创造、价值评价、价值分配的关系
            2）.如何激发研发人员的斗志和潜能
            3.研发绩效管理的独特性
            1）.创新型工作的特点
            2）.研发人员的特点
            3）.研发绩效管理的原则
            4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
            5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
            6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
            1）.KPI指标制定的方法
            2）.KPI指标如何往下分解
            3）.员工的个人绩效承诺如何制定
            7.如何产生好的绩效
            1）.以主业务的发展带动员工的成长
            2）.研发人员绩效的跟踪和辅导
            3）.研发人员绩效的评价与反馈
            8.研发人员的能力和态度的4象限
            9.如何用好几类关键的研发人员
            1）.研发项目经理
            2）.系统工程师
            3）.技术专家
            10.技术任职资格认证及晋升
            1）.任职资格管理的制度和流程
            2）.如何进行资格认证
            3）.如何进行资格晋升
            11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
            12.讨论与演练
            六、如何留住研发人员
            1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
            2.研发人员离职的原因有哪些？
            3.研发人员离职的征兆
            4.研发人员离职均是找到了下家
            5.留人的误区
            1）.什么人该留，什么不需要留
            2）.如何留下核心员工
            3）.请神容易，送神难
            4）.研发人员的合理流动对公司的正面影响
            6.如何做好研发人员离职面谈
            1）.“先休息一段时间再说”是空话
            2）.“我对公司挺满意的！”是废话
            3）.离职面谈的步骤和需要注意的问题
            7.通过事业留人的操作方法
            1）.让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
            2）.如何建立员工职业生涯发展路径
            3）.如何协助员工实现职业生涯目标
            8.通过待遇留人的操作方法
            1）.全面薪酬管理
            2）.薪酬给付的艺术
            3）.如何检讨和维持薪酬的激励性
            4）.股权激励的操作方式
            9.通过感情留人的操作方法
            1）.如何应用非经济性激励
            2）.非经济性激励中部门经理的责任
            10.讨论与演练
            七、总结
            1.高绩效研发团队给公司带来的价值
            2.通过主业务的发展带动员工的成长
            3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
            4.巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

            讲师介绍
            张现锋 老师
            研发管理|项目管理实战派资深讲师
            IPD研发管理咨询资深顾问
            美国项目管理专家（PMP）
            中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
            瑞士富兰克林大学EMBA
            专业背景:
            近20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
            曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
            后在国内某著名通信设备公司工作，担任项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

            时间

            十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

            地点

            广州

            讲师

            张现锋

            价格

            3800

            报名




              多品种小批量下的生产计划与排程管理

              2712月全天28多品种小批量下的生产计划与排程管理(全天) 佛山 价格: 3800 讲师: 宋曦

              课程介绍

              课程对象： 生产副总、生产总监、生产厂长、生产经理、PMC、计划经理及车间管理、计划员 课程背景 我国大部分中小制造型企业普遍遇到的问题是：订单越来越小、品种却越来越多！客户要求越来越高、交期短、而且时间经常更改！企业内部却订单交货及时率偏低、过程在制品库存量极大、计划人员不是不专业、就是在企业中无地位，无法有效掌控计划对车间的执行过程！计划执行的生产部门、生产车间对计划的安排与及时调整却束手无策，导致一方面无法及时交货、另一方面车间天天在赶货 而目前的订单形态是互联网时代下的多品种、小批量、快速交货，讲究柔性化生产与供应生态链的时代。企业的生产计划模式必须随着时代发展的变化而调整。用柔性化生产的思维安排生产计划。 本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业及时掌握生产计划的部门职责、计划流程及十个落地方法和工具。 老师将根据自己近十六年的亲自排产和七年多生产计划咨询辅导的实战经验来详细讲解制造企业如何快速提升生产产量、提升生产效率！ 课程收益 1. 计划部门掌握多品种小批量下日常生产计划安排的产前准备方法； 2. 生产车间掌握多品种小批量生产现场的柔性生产线安排方法； 3. 生产部门掌握多品种小批量生产情况下的订单准时交付方法； 4. 生产部门掌握多品种小批量生产现场的进度控制及调整方法； 5. 全面提升生产、计划负责人及车间现场管理计划安排、调整能力； 6. 全面系统学习车间现场柔性排程的十大工具运用。 课程大纲 第一讲：生产计划运作痛点问题分析 一、痛点问题分析 1. 生产计划上的六大乱象 2. 现场生产计划常六大见问题 3. 物料管控中存在的四大问题 第二讲：PMC部门建设与工作分析 一、PMC的基本职能 1. PMC人员五项基本职责 2. PMC人员四项能力要求 3. PMC人员五大常用工具 案例分享&互动讨论：某电机企业PMC小颜工作遇到的问题及解决方法 二、PMC与三大部门对应关系 1、PMC与销售的对接 2、PMC与生产的对接 3、PMC与采购的对接 三、PMC工作权威打造方法 1、PMC自身四大要求 2、企业对PMC三大支持 案例分享&互动思考：上海某纺织企业PMC部门权威打造过程 第三讲：生产计划的分类与管理 一、生产计划介绍 1. 计划关系 2. 主次计划 3. 分段计划 二、三种产品生产类型介绍 1. 流水组装型 2. 设备生产型 3. 单一装配型 三、生产计划四大模式分析 1. 订单式生产 2. 库存式生产 3. 临时性生产 4. 混和式生产 四、生产计划管理六要素 1. 计划分解 2. 产前准备 3. 协调沟通 4. 攻关瓶颈 5. 稽核检查 6. 考核奖罚 五、生产计划变化趋势 1.

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              课程介绍

              课程对象： 生产副总、生产总监、生产厂长、生产经理、PMC、计划经理及车间管理、计划员

              课程背景
              我国大部分中小制造型企业普遍遇到的问题是：订单越来越小、品种却越来越多！客户要求越来越高、交期短、而且时间经常更改！企业内部却订单交货及时率偏低、过程在制品库存量极大、计划人员不是不专业、就是在企业中无地位，无法有效掌控计划对车间的执行过程！计划执行的生产部门、生产车间对计划的安排与及时调整却束手无策，导致一方面无法及时交货、另一方面车间天天在赶货
              而目前的订单形态是互联网时代下的多品种、小批量、快速交货，讲究柔性化生产与供应生态链的时代。企业的生产计划模式必须随着时代发展的变化而调整。用柔性化生产的思维安排生产计划。
              本课程将从计划源头，控管模式，控管计划工具等方面探讨，让企业及时掌握生产计划的部门职责、计划流程及十个落地方法和工具。
              老师将根据自己近十六年的亲自排产和七年多生产计划咨询辅导的实战经验来详细讲解制造企业如何快速提升生产产量、提升生产效率！

              课程收益
              1. 计划部门掌握多品种小批量下日常生产计划安排的产前准备方法；
              2. 生产车间掌握多品种小批量生产现场的柔性生产线安排方法；
              3. 生产部门掌握多品种小批量生产情况下的订单准时交付方法；
              4. 生产部门掌握多品种小批量生产现场的进度控制及调整方法；
              5. 全面提升生产、计划负责人及车间现场管理计划安排、调整能力；
              6. 全面系统学习车间现场柔性排程的十大工具运用。

              课程大纲
              第一讲：生产计划运作痛点问题分析
              一、痛点问题分析
              1. 生产计划上的六大乱象
              2. 现场生产计划常六大见问题
              3. 物料管控中存在的四大问题
              第二讲：PMC部门建设与工作分析
              一、PMC的基本职能
              1. PMC人员五项基本职责
              2. PMC人员四项能力要求
              3. PMC人员五大常用工具
              案例分享&互动讨论：某电机企业PMC小颜工作遇到的问题及解决方法
              二、PMC与三大部门对应关系
              1、PMC与销售的对接
              2、PMC与生产的对接
              3、PMC与采购的对接
              三、PMC工作权威打造方法
              1、PMC自身四大要求
              2、企业对PMC三大支持
              案例分享&互动思考：上海某纺织企业PMC部门权威打造过程
              第三讲：生产计划的分类与管理
              一、生产计划介绍
              1. 计划关系
              2. 主次计划
              3. 分段计划
              二、三种产品生产类型介绍
              1. 流水组装型
              2. 设备生产型
              3. 单一装配型
              三、生产计划四大模式分析
              1. 订单式生产
              2. 库存式生产
              3. 临时性生产
              4. 混和式生产
              四、生产计划管理六要素
              1. 计划分解
              2. 产前准备
              3. 协调沟通
              4. 攻关瓶颈
              5. 稽核检查
              6. 考核奖罚
              五、生产计划变化趋势
              1. 互联网思维
              2. 供应链思维
              3. 柔性化生产
              4、外包式转型
              案例分享&互动思考：某知名国际品牌服务工厂计划形成模型
              第四讲：生产计划排产的基础与前期准备
              一、生产计划排产的五大基础
              1. 稳定的人员
              2、合理的订单
              3、稳定的供应体系
              4、稳定的品质体系
              5、良好的研发系统
              二、生产计划排产前的工作
              1. 订单评审
              2、采购计划
              3、计划分解
              4、资源调整
              三、信息沟通机制建设
              1. 平行部门沟通渠道建设
              2. 上下部门沟通渠道建设
              3. 信息报表保障机制建设
              4. 如何保障数据的准确性
              四、基本制度流程要求
              1. 两大基本制度：
              2、三大流程保障：
              3、保障上述工作执行到位方法
              五、生产计划实施保障手段（六大系统保障）
              1. 技转系统——产品技术难易决定产量
              2. 信息系统——ERP系统（或报表系统）
              3. 沟通系统——会议机制（或微信群）
              4. 品质系统——不在现场解决大品质问题
              5. 制度系统——对未完成计划有制度惩罚
              6. 反馈系统——及时反馈现场出现的问题
              六、标准工时的建立
              1. 标准工时的定义
              2. 标准工时的用途
              3. 标准工时的构成
              4. 秒表测时法
              5. 综合数据法
              现场演练：标准工时测定演练
              六、基于标准工时的产能分析与订单、物料分析
              1. CT、TT、OEE等基础数据计算
              2. 各单位产能分析
              3. 混合式产能最优分析
              4、订单组合分析
              5、对应物料分析
              第五讲：生产计划的编制方法
              一、计划编制的四大原则
              二、主次计划的编制方法
              1、次计划特点与要求
              2、主次计划协同与管控
              三. 四大生产计划编排方法
              1、年度计划编制方法
              2、月度计划编制方法
              3、周计划编制方法
              4、日计划编制方法
              四. 三种不同生产类型的计划安排要点
              1、设备主导的加工型
              2、以流水线为主导的组装型
              3、以大型设备组装定制型
              五. 产能不足时计划调整方法
              1、计划优先调整四大原则
              2、可借助的四种外部力量
              3、外协的管理方法
              第六讲：生产计划进度控制方法
              一、订单执行中的进度六大管理
              1. 生产进度控制点数量与标准对比
              2、瓶颈（关键）点数量监控
              3、车间现场进度控制看板书写
              4、车间每日产量报表反馈
              5、现场巡查机制反馈
              6、异常问题及时反馈
              二、车间现场计划进度管理
              1. 车间计划安排前的四项准备
              2、车间计划开始八点要素确认
              3、车间计划执行过程六个步骤
              4、车间计划准时完成六大要领
              第七讲：多品种、小批量形势下排单方法
              一、排产四大准备
              1. 工艺准备：共性与个性
              2. 单元准备：长与短搭配
              3. 排期准备：创造连续流
              4. 前致准备：提前生产
              二、实际排产四大原则
              1. 尽可能保证能连续排
              2. 共性工艺产品一起排
              3. 个性突出产品另外排；
              4. 个别工序准备提前排
              三、实际排产八大要求
              1. 提前模拟排与计算
              2. 月、周、日计划必须排
              3. 车间生产应以日计划为准；
              4. 排产前充分考虑工艺的连续流；
              5、下单前一定要与车间充分沟通；
              6、必须有明确的完成时间；
              7、没有按时完成必须追查原因；
              8、车间做好进程反馈（报表）
              第八讲：构筑柔性生产现场
              一、认识单元生产
              1. 单元生产的四大特点
              A、一个流
              B、U型化
              C、出入口一致
              D、多能工
              2. 单元生产的优点
              A、柔性化（大小批量皆可）
              B、多品种
              C、流转快
              D、减少搬运
              3. 单元生产的排程
              A、组装生产线排程
              B、机加工生产线排程
              4. 单元生产的基础数据
              A、计算节拍,确定产能；
              B、设定标准WIP
              C、测算出最优矩阵
              D、混合做的可能性
              二、生产线改造
              1. 调整车间布局
              2. 目视化管理
              3. 操作设备改造与选购
              4. 单元化操作台
              5. 保证信息快速传递
              第九讲：生产车间日计划的落地执行与异常问题处理
              一、紧急订单问题解决
              1. 紧急订单的本质
              2. 影响交货期的因素分析
              3. 生产方式选择
              4. 完美解决方法
              二、齐套问题解决
              1. 齐套问题分析
              2. 齐套问题改善方法
              三、瓶颈工序产能解决
              1. 排产产能科学
              2. 品种混合排产
              3. 量产提前准备
              4. 必要时导班制
              5. 多能工多培养
              6.设备必要多备些
              第十讲：生产计划改善方法
              一、生产计划改善基本思路
              1. 增加有效产出
              2. 减少总投入量
              3. 减少运营成本
              二、生产计划改善五大步骤
              1. 找出制约因素
              2. 最大限度利用制约因素
              3. 让制约因素以外的因素服从制约因素
              4. 提升制约因素的生产能力
              5. 注意惯性返回第一步
              三、TOC生产排程DBR法则
              1. 什么是DBR法则
              2. DBR法则具体解释
              四、生产排程CCR突破方法
              1. 什么是CCR（定义解释）
              2. 当订单出现交期延误时利用CCR突破方法
              3. 排程过程缓冲管理
              第十一讲：柔性排程十大方法
              一、产品接工艺归类
              1. 根据产品工艺分类
              2. 进行必要的调整
              3. 提出不同生产点
              4. 考虑生产安排
              二、正确识别出不同工艺与瓶颈工序
              1. 识别出瓶颈点与工艺带来的新瓶颈点
              2. 进行工艺协调搭配
              3. 通过工艺识别消除瓶颈点
              4. 无法消除者考虑增加人机
              三、物料齐套且连续供应
              1.物料必须 齐套
              2、保证现场同类产品能连续安排
              3. 提前做好计算
              4.根据物料数量决定当日安排量
              5.生产计划线上排产、线上过程追踪
              四、供货时间可做适当调整
              1. 根据工艺共性进行订单交货时间调整
              2. 与销售部门、客户充分沟通
              3. 不违背满足客户原则
              4.借助第三方力量
              五、现场布局U型化
              1. 现场布局调整
              2. 充分实现U型化生产
              3. 根据订单大小进行线的调整
              六、多种生产模式相互配套
              1. 坚持U型流水化生产同时考虑其它情况
              2. 根据订单情况调整
              3. 保证最优出货方式
              七、多能工培养与人员灵活调整机制建立
              1. 多培养技术全面的多能工
              2. 教育员工接受调动的思想
              3. 现场根据订单随时灵活调动员工
              八、生产线外有适当外面力量支持
              1. 利用好外协力量
              2. 使用好其它辅助力量
              3. 提前做好安排
              九、可多品种混合化同步生产
              1. 多种类型产品混合生产
              2. 尽可能找出同性
              3. 自动选择最优方式
              十、现场管理及时消除瓶颈工序。
              1. 提前计算安排好
              2. 现场及时做好调整

              第十二讲：生产计划过程的增效与降本
              一、生产计划的精益思想四大导入
              1. 四大思想对生产计划的影响与改变
              二、精益计划三定原则落实
              1. 物料供应稳定
              2. 材料品质稳定
              3. 人员稳定
              三、VSM精益价值流图分析
              1. 什么是VSM精益价值流图
              2、如何从中发现计划执行问题
              3、如何对应解决
              四、生产计划过程浪费问题精益解决
              1. 减少过量生产
              2. 减少中间断点
              3. 减少搬运浪费
              4. 减少动作浪费
              5. 减少等待因素
              6. 提升产品质量
              7. 减化过度加工
              8. 减少技能浪费
              案例分析&互动思考：某公司月产能从四百万升至一千万看如何通过解决技能浪费来提升产值方法
              四个现场案例分析作业
              课程总结（培训知识促动复盘、培训效果呈现）

              讲师介绍
              宋曦老师 实战派精益生产效能提升专家
              16年制造业生产管理工作实践经验
              7年制造业咨询实战经验
              香港WFA行动学习认证老师
              香港WFA业绩倍增商学院某地区分院院长
              日产训（TWI+MTP）五项全能认证老师（全国第32名）
              → 《赢在家纺》、《品牌家纺》及《新商界》杂志企业管理类专栏作家
              → 北京彼得·德鲁克管理学院特邀管理案例撰写老师（共同编写中国版整套教学案例）
              曾任：浙江温尔思家纺有限公司 | 生产副总
              曾任：德赛集团（国家制造业500强） | 董事长助理兼人资副总
              曾任：台资企业南方寝饰用品有限公司 | 生产厂长/总监
              擅长领域：班组长精益化训练与日常管理能力提升；精益生产系列：6S、七大浪费现场改善与效率提升、TWI系列、生产计划专业辅导……
              宋曦老师为中国精益开山鼻祖蒋维豪弟子，拥有22年大型台企、民企工厂工作经验，及生产驻厂咨询和培训项目经验，6S专项辅导企业分别在嘉兴、丽水地区被当地政府评为标杆。擅长通过系统培训提升一线管理人员、全方位梳理与调整制造企业生产系统、及丰田管理等方式实现企业现场精益化调整、产线平衡、库存下降、生产效率短期内急速提升。
              为台资南方寝饰用品有限公司进行人员系统培训及辅导，实现了原棉被车间产值由6000万上升至1.19个亿，一线员工人均工资成本占比由9.2下降至6.1，一线员工实现了95%的返厂率！为某大型标准件公司咨询时用一个季度完成产能与发货量提升30%年度咨询目标；为温州某鞋业咨询时一个月将产线平均90件/天发货量提升至平均135件/天（产能提升50%）
              7年生产驻厂咨询和培训项目经验，曾为大自然鞋业、鸥海自行车锁厂、奋起皮业、奇伟鞋业、盛宇家纺、南方印业等147家知名企业提供生产管理咨询服务，已进行近500场培训，受训人次高达30000人次，培养近500余位优秀班组长，50余位优秀车间主任、生产经理。曾为浙江印刷企业南洋包装有限公司进行先进高效的管理模式辅导，此模式被上海交通大学EMBA班教授选作为中小民企先进的管理方式案例，成为EMBA班教学标杆企业；曾为浙江恒速控股有限公司企业进行辅导，创造了一个月内电机生产日均产量400升至530台的成绩。
              ■ 丰富性与实用性：针对课程知识点，既有德鲁克思想保证高度、又有丰田精益思想保证深度，同时老师所用案例皆来源于自己的实际工作和辅导经验，具有很强的实用性；
              ■ 互动性与活跃度：通过小组讨论，运用视频与文字教学案例、引发学员思考，全面保证了课堂氛围的活跃，让学员自始至终高度参与；
              ■ 落地性与成果型：课程中运用行动学习的促动技术保证培训成果的效果的可视化、落地化、可操作型，保证培训组织方能现场看到培训效果的产出，同时老师会在培训过程现场回答学员提出的各项管理问题。

              时间

              十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

              地点

              佛山

              讲师

              宋曦

              价格

              3800

              报名




                GD&T几何尺寸与公差

                2712月全天28GD&T几何尺寸与公差(全天) 深圳 价格: 3980 讲师: 李昊

                课程介绍

                课程对象： 技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师。具备基本的机械图纸阅读的基础并在实际工作中有基本的机械图纸应用经验，以及基本的产品生产过程知识。 课程背景 几何尺寸与公差本应该广泛的应用于设计和质量部门，包括机械图纸读图，解释和理解。是产品实现过程的重要工具，是实现和理解客户要求的专业语言。但是目前国内从研发、制造、检测各个环节对这些标准的理解和应用远远不够。 该课程根据北美GD&T标准ASMEY14.5-2018，ISO-GPS标准 (ISO1101-2017) 以及中国产品几何技术规范标准(GB/T1182-2018)，关于形状、方向、位置和跳动公差的要求和具体内容，详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读，并结合各个行业的丰富的案例，剖析标准中相关基准在设计，生产，公差分配和计算以及检具设计，检测过程的应用和理解。 课程大纲 一、为什么要用到GD&T 实例（什么是好的图纸） 坐标公差（或正负公差）标注方法的缺点 使用GD&T的原因总结 尺寸与位置公差互补 反应实际零件的装配功能 保证强度与最小壁厚 基准明确，制造测量无歧义 易于使用检具 二、规则与概念 最大实体条件、最小实体条件、与实体无关 14个几何特征符号 32个几何修正符号 基准符号 符号间的层级关系 实际包容体 实效状态（VC），合成状态（RC），内部边界（IB），外部边界（OB） 孔的MMC/LMC状态 轴的MMC/LMC状态 公差补偿 GD&T 规则（Rule #1  Rule #2 基本尺寸标注规则） 公差标准与默认规则 检具、通规、止规 三、公差原则 公差原则的来源 独立原则 包容原则 最大实体要求及可逆要求 最小实体要求及可逆要求 四、基准 为什么需要基准 基准参照体系 基准特征，基准，模拟基准与基准轴 第一基准限制的自由度 在图纸上怎样表示基准 基准的3-2-1法则 基准目标 建立倾斜平面基准 建立中心轴基准 建立中心平面基准 建立同轴直径基准 建立曲面基准 建立锥面基准 不规则的基准特征 阵列（多孔等）基准特征 建立RMB基准 建立MMC最大实体基准 基准边界的计算 基准偏移 基准目标 基准平移符号 五、形状公差 平面度 直线度 圆度 圆柱度 形状公差之间的相互制约关系 尺寸公差和形状公差之间的相互制约关系 自由状态 平均尺寸 形状公差的测量 六、方向公差 垂直度 平行度 相切平面的平行度 倾斜度 相切平面的倾斜度 尺寸公差和定向公差之间的相互关系 公差带的偏移与增大 方向公差的测量 七、定位公差 位置度定义 位置度要求 位置度应用 位置度计算 位置度公差与边界概念的解释 功能检具与实效边界的应用 用位置度边界控制管材公差 复合位置度与两段位置度 同步要求 投影公差带 位置度公差的检测 浮动螺栓连接 固定螺栓连接 同轴度 对称度 同心度和对称度 同轴控制方法的对比 位置公差的测量 八、轮廓度 面轮廓度 不对称及单边公差带轮廓度 线轮廓 轮廓度的广泛应用及强大功能 配合零件轮廓的公差的标注 复合轮廓度与两段轮廓度公差对比 共面及连续形体 锥度的控制 轮廓度的测量 九、跳动 圆跳动 全跳动 平面的垂直度和轮廓度标注方法的对比 跳动的应用 跳动公差的测量 讲师介绍 李老师 华南理工大学机械设计及理论硕士； 多家机械结构中心特级讲师； 首席塑胶件设计与注塑培训师； 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师； 首席产品结构设计培训师； 机械制造及其自动化专业高级工程师 多家国内外知名企业顾问； 培训机构研发技术类课程指定老师； 编写《TDA公差设计与模拟分析软件》，尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。

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                课程介绍

                课程对象： 技术总监、项目经理，结构工程师、机械工程师、质量工程师，工艺和制造工程师。具备基本的机械图纸阅读的基础并在实际工作中有基本的机械图纸应用经验，以及基本的产品生产过程知识。

                课程背景

                几何尺寸与公差本应该广泛的应用于设计和质量部门，包括机械图纸读图，解释和理解。是产品实现过程的重要工具，是实现和理解客户要求的专业语言。但是目前国内从研发、制造、检测各个环节对这些标准的理解和应用远远不够。

                该课程根据北美GD&T标准ASMEY14.5-2018，ISO-GPS标准 (ISO1101-2017) 以及中国产品几何技术规范标准(GB/T1182-2018)，关于形状、方向、位置和跳动公差的要求和具体内容，详细说明了先进设计与制造对尺寸公差的标注和解读，并结合各个行业的丰富的案例，剖析标准中相关基准在设计，生产，公差分配和计算以及检具设计，检测过程的应用和理解。

                课程大纲

                一、为什么要用到GD&T
                实例（什么是好的图纸）
                坐标公差（或正负公差）标注方法的缺点
                使用GD&T的原因总结
                尺寸与位置公差互补
                反应实际零件的装配功能
                保证强度与最小壁厚
                基准明确，制造测量无歧义
                易于使用检具
                二、规则与概念
                最大实体条件、最小实体条件、与实体无关
                14个几何特征符号
                32个几何修正符号
                基准符号
                符号间的层级关系
                实际包容体
                实效状态（VC），合成状态（RC），内部边界（IB），外部边界（OB）
                孔的MMC/LMC状态
                轴的MMC/LMC状态
                公差补偿
                GD&T 规则（Rule #1  Rule #2 基本尺寸标注规则）
                公差标准与默认规则
                检具、通规、止规
                三、公差原则
                公差原则的来源
                独立原则
                包容原则
                最大实体要求及可逆要求
                最小实体要求及可逆要求
                四、基准
                为什么需要基准
                基准参照体系
                基准特征，基准，模拟基准与基准轴
                第一基准限制的自由度
                在图纸上怎样表示基准
                基准的3-2-1法则
                基准目标
                建立倾斜平面基准
                建立中心轴基准
                建立中心平面基准
                建立同轴直径基准
                建立曲面基准
                建立锥面基准
                不规则的基准特征
                阵列（多孔等）基准特征
                建立RMB基准
                建立MMC最大实体基准
                基准边界的计算
                基准偏移
                基准目标
                基准平移符号
                五、形状公差
                平面度
                直线度
                圆度
                圆柱度
                形状公差之间的相互制约关系
                尺寸公差和形状公差之间的相互制约关系
                自由状态
                平均尺寸
                形状公差的测量
                六、方向公差
                垂直度
                平行度
                相切平面的平行度
                倾斜度
                相切平面的倾斜度
                尺寸公差和定向公差之间的相互关系
                公差带的偏移与增大
                方向公差的测量
                七、定位公差
                位置度定义
                位置度要求
                位置度应用
                位置度计算
                位置度公差与边界概念的解释
                功能检具与实效边界的应用
                用位置度边界控制管材公差
                复合位置度与两段位置度
                同步要求
                投影公差带
                位置度公差的检测
                浮动螺栓连接
                固定螺栓连接
                同轴度
                对称度
                同心度和对称度
                同轴控制方法的对比
                位置公差的测量
                八、轮廓度
                面轮廓度
                不对称及单边公差带轮廓度
                线轮廓
                轮廓度的广泛应用及强大功能
                配合零件轮廓的公差的标注
                复合轮廓度与两段轮廓度公差对比
                共面及连续形体
                锥度的控制
                轮廓度的测量
                九、跳动
                圆跳动
                全跳动
                平面的垂直度和轮廓度标注方法的对比
                跳动的应用
                跳动公差的测量

                讲师介绍

                李老师

                • 华南理工大学机械设计及理论硕士；
                • 多家机械结构中心特级讲师；
                • 首席塑胶件设计与注塑培训师；
                • 首席GD&T形位公差与尺寸链培训师；
                • 首席产品结构设计培训师；
                • 机械制造及其自动化专业高级工程师
                • 多家国内外知名企业顾问；
                • 培训机构研发技术类课程指定老师；

                编写《TDA公差设计与模拟分析软件》，尺寸链计算的好帮手。软件带有详细操作视频教程。

                时间

                十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

                地点

                深圳

                讲师

                李昊

                价格

                3980

                报名




                  精益IE技术与现场改善效率提升培训

                  2712月全天28精益IE技术与现场改善效率提升培训(全天) 深圳 价格: 4800 讲师: 郭晓宁

                  课程介绍

                  课程对象： 企业领导、厂长、总监、生产经理、班组长、主管、企业PIE部人员、品管部/技术部/生产部/质量部等生产管理人员等 课程优势 内容全新升级！注重系统、实战，摒弃空头理论，着重“落地”实施！众多知名企业（富士康、美的、格力、海信、伊利、康师傅、顺丰速递……）甄选师资的共同选择与见证！本课程非纯理论性的精益生产课程，更侧重掌握一套系统的工具及方法应用于现场工作中，更实用！ 课程内容除保留了之前各大优秀行业的丰富案例，同时再度加入郭老师近年服务某企业“精益咨询项目“效率提升173%“的最新经典案例，贯穿整个课程内容，全面分享整个案例：从立项、设计思路、工具运用、项目推广、项目维护等所涉及的方法，表单等以及大量适合中国企业的精益管理的创新方法。 课程背景 精益生产在国内经过十几年如火如荼的开展，但大部分企业却经历了从兴奋、期待、失望、怀疑、然后陷入了深深的迷茫之中，进退两难，其中原因出在哪里？下一步到底该何去何从？ 精益生产通俗讲就是将企业一切活动做到“极致”，如“JIT”就是指工序之间没有在制品或相对没有在制品，同时客户需要多少成品刚好做出多少成品，没有成品库存，这些成品需要多少原材料就采购多少原材料，没有原料库存，即“零库存”，试问在现阶段企业能做到这种“极致”吗？如果不能做到这种“极致”，企业该用什么工具或方法，通过几个阶段，多长时间能追求到这种“极致”的何种程度？ 本堂课程重点解决：大部分企业在现阶段，如何结合国情和厂情，目前能做到何种“极致”？这种“极致”距离终极目标还有多远的“距离”？还需具备何种条件！ 课程设计 特点一：整个课程按高等院校工业工程专业本科生教材“基础工业工程”结合“精益生产”系统讲解。 特点二：整个课程中的所有工具及方法均采用工厂中的实际案例讲解同时演练。 特点三：整个课程用代表性案例从宏观到微观、整体到局部、详细介绍对整个生产过程、对生产过程中的工序、对工序中的操作、对操作中的动作采用何种工具等进行分析及讲解。 特点四：在对各个工具学习的同时，采用不同行业的案例进行演练。（内训课可予定制，采用需求企业的案例演练） 课程收益 掌握IE工业工程的基本知识及与精益生产的关系，建立系统全局观 了解IE在生产现场管理中的作用，转变思想意识，获得持续提高效率、降低成本的新思路 掌握精益生产项目的启动、导入及改善过程中如何获得高层领导支持、人际关系的处理、资源的合理调配、以及如何有效推进项目的实施； 学习精益实战改善手法IE的应用，包括流程分析、动作分析、时间研究、布局改善以及搬运分析、平衡生产线等，从大量实例中感受精益IE改善带来的成果； 学习发现浪费的方法并分析浪费成因获得持续提高效率、降低成本的新思路； 识别生产现场中存在的问题，区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，有效降本增效； 通过系统的学习为企业内部更高层次的管理活动---精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础； 掌握如何促进企业提案改善风气的形成、以及维持改善成果不反弹的有效机制。 课程大纲 第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入 一、工业工程(IE)基础理论 ①工业工程与精益生产的关系 ②工业工程(IE)的基础概念及工作职责 ③工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门 ④工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则 ⑤改善团队成员的组成及活动形式 ⑥如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持 ⑦现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施 第二部分：现场改善手法（工具） 一、宏观改善手法 1、流程分析（用某电子企业案例将整个程序分析的方法串联起来） 1.1工艺流程分析—开展改善活动的基础 案例讲解：某企业工艺案例演练 1.2 现场价值流分析 2、仓库改善方法 2.1管理流程分析——原材料采购流程分析（该工具适合所有的管理流程改善） 案例讲解：某厂原材料采购流程2-3天压缩到30分钟内，人员劳动量减少80%以上。 2.2 原材料流程分析——入仓流程分析 案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少90%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半 案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少86%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半 2.3原材料流程分析——储存分析 案例讲解：某企业厂原材料库存减少30%以上，仓库面积压缩40%以上，呆滞料减少80%以上。 2.4 原材料流程分析——配送物料流程 案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少50%以上 案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少80%以上 2.5 仓库布局分析 案例讲解：某企业厂仓库可视化管理，面积减少40%以上 案例讲解：某企业仓库人员由26人减少到4人，且劳动强度大大减少 2.6 数据采集及分析 以上数据变化很大，如何采集较为准确、实用的数据进行分析。 注：以上方法适合90%以上工厂，也就是目前的“极致”，以上案例在讲解的同时会进行分组演练。 案例分析及讨论：某企业案例---观看录像，无原材料仓库，即“零库存”，供应商JIT直送工位 3、生产现场改善方法 3.1产品价值流分析——识别增值与浪费 ECRS原则、5个方面、5*5法、3s法、6大步骤及动作经济原则系统分析。 案例讲解：某企业工序间存在大量物流断点，大部分员工集中于搬运、等待、检查等不增值的活动上，浪费人力、物力、场地等——通过有效解决不增值的活动，人员减少50%以上，场地大大压缩。 案例讲解：某企业过多的线外作业（孤岛加工），存在不增值活动的同时，造成对人员设备的误判---去除及减少线外作业有效的提升效率并减少生产场地。 3.2混流生产与Cell生产——解决多批少量最有效的方法 平衡率、解决瓶颈的七种方法，平衡生产线的五种工具、如何确定节拍、节拍控制器、Cell生产的种类、看板系统、目视化，柔性生产线 案例讲解：某企业51人的流水线是怎么设计出来的（经典IE方法的运用，包括UPH,UPPH的计算），该企业如何运用精益生产方法，将平衡率从81%提高至98%（由50人改为3人的CELL）录像及图片讲解 案例讲解：某工厂用2个月时间，将35人的流水线改造成4个人的Cell，效率提升63%，场地压缩50%以上，同时可生产8种产品（改善前，中，后录像） 注：以上案例在讲解的同时会进行分组演练，如果您觉得这部分不现实或数据有点夸张等，那就是不满意。 二、中观分析手法 1、工序作业分析 1.1人机联合作业分析（1人1机、1人多机、2人1机、多人多机） 5W1H、5WHY、ECRS原则、头脑风暴法、动作经原则的使用 ● 案例讲解：某企业平磨工序目前1人3机到1人8机再到无人化管理---人员减91%且投入很少 ● 案例讲解：某企业注塑工序目前2人1机到1人1机再到1人2机 1.2人人联合作业分析 ● 案例讲解：某企业员工作业缺乏作业标准，作业较随意—实现标准作业，提高效率 1.3 快速换模（SMED） ● 案例讲解：某企业换模时间缩短67% 三、微观分析手法 1 、动作分析及防呆、防错 假流程、接力棒区、非标作业、5S、工装治具设计、防呆防错、18个动作分析 ● 案例讲解：多家企业案例---18个动作改善案例讲解，观看录像，图片，改善前后对比 ● 案例讲解：某厂员工不科学的作业动作造成假流程，从而影响整体效率 ● 案例讲解：多家企业防呆，防错案例分享 ● 案例讲解：某行业5S反弹，由于员工假流程，导致半成品过多，定位线很难标示，从而达不到3定 第三部分： 作业测定 一、作业测定手法（案例分组讨论及发表） 1、时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍） ① 标准工时与生产效率，利用率，生产力 ② 秒表法，PTS法，综合数据法，经验估计法介绍及使用 ③ 秒表时间分析 ⑴ 秒表时间分析的步骤，异常值得剔除，测量对象选择，观察次数设定 ⑵在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ，作业者故意改变作业速度如何应对 2、标准工时的制定 ① 经典IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。 ② 精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数 ③ 在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时 案例讲解：某电子、钢铁、化工、食品、印刷企业案例----标准工时难测量，如何设定标准工时 案例讲解：某企业案例---电子看板UPH,UPPH波动的原因及对策 案例讲解：某企业计件工资标准工时带来的烦恼，详细解释计件工资及及时工资的优劣及选择 3、缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法） ① 缩短标准工时的步骤。 ② 为现在方法建模 ③新方法的基本设计及详细设计 ④新方法的实施及跟踪 案例讲解：某企业案例----改善前、后作业标准制定 第四部分：现场改善中的防反弹机制 ① 改善成果为什么会反弹，反弹的原因种类及应对措施，防反弹措施的设计 ② 如何提高员工士气，使其养成习惯 案例讲解：某企业改造CELL后，开始效率低下到达成目标、再到反弹、最后成果维持的整个过程 案例分享：如何将IE改善手法及防反弹措施运用于工作、生活 第五部分：总结、互动答疑 讲师介绍 郭晓宁老师 资深精益、IE现场效率改善专家，国内倡导向客户承诺效果的实战型讲师、资深精益顾问； 28年专注：“精益生产&工业工程”的学习、实践与推广 国内生产管理领域专注精益<IE工业工程>降本增效培训与咨询推进者； 富士康IE学院常年外聘主力IE讲师，精益生产讲师； 美的学院特邀外部IE讲师、LP讲师； 海信学院特邀外聘IE精益讲师； 伊利商学院特邀外部IE讲师； 西北工业大学、华南农大、上海交大等诸高院特邀合作讲师； 二十多年专职现场改善，经验丰富独到； 企业IE培训内训超过10万人次，学员满意度90%以上； 亲自指导IE、精益生产，成功为上百家企业进行项目咨询； 郭晓宁老师为国内最早一批精益实践者，其94年开始接触精益IE改善工作，为真正意义上深懂一线的制造系统实战导师，是国内难得的一位即精通“培训”又擅长主导“精益咨询项目”的双料降本增效精益改善专家。其长期专注于IE工业工程、精益生产领域的培训及现场辅导咨询，拥有二十多年的现场改善经验和务实的工作态度，并有多年在企业主导推行IE及精益生产实战经验，故拥有了自身独特的理论与实践相结合的优势，并成功的为多家企业导入现场IE改善及精益生产(CELL LINE)系统。 其2007年个人主导的美的威灵电机精益改善项目结案，项目推动取得巨大的成功，获得董事长何享健先生赞许，并率各事业部管理人员观摩。2021年主导的山河智能装备股份（习近平书记2020年曾亲访企业/湖南工程机械前三甲企业）首期精益生产项目圆满交付，同年再度续签针对整个集团为期三年的精益驻厂辅导，山河董事长何清华博士亲自为郭晓宁老师颁发聘书。 屹今为止郭晓宁老师为企业培养精益生产、IE现场改善专业项目组长级人员有数千余人，入企业内训超过100,000人次。无论公开课还是企业内训均获得了广大企业学员的赞誉，其口碑卓效，返聘率高，成为中国精益&IE效率提升领域培训课程授课数量最高的知名实战专家之一。

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                  课程介绍

                  课程对象： 企业领导、厂长、总监、生产经理、班组长、主管、企业PIE部人员、品管部/技术部/生产部/质量部等生产管理人员等

                  课程优势
                  内容全新升级！注重系统、实战，摒弃空头理论，着重“落地”实施！众多知名企业（富士康、美的、格力、海信、伊利、康师傅、顺丰速递……）甄选师资的共同选择与见证！本课程非纯理论性的精益生产课程，更侧重掌握一套系统的工具及方法应用于现场工作中，更实用！
                  课程内容除保留了之前各大优秀行业的丰富案例，同时再度加入郭老师近年服务某企业“精益咨询项目“效率提升173%“的最新经典案例，贯穿整个课程内容，全面分享整个案例：从立项、设计思路、工具运用、项目推广、项目维护等所涉及的方法，表单等以及大量适合中国企业的精益管理的创新方法。

                  课程背景
                  精益生产在国内经过十几年如火如荼的开展，但大部分企业却经历了从兴奋、期待、失望、怀疑、然后陷入了深深的迷茫之中，进退两难，其中原因出在哪里？下一步到底该何去何从？
                  精益生产通俗讲就是将企业一切活动做到“极致”，如“JIT”就是指工序之间没有在制品或相对没有在制品，同时客户需要多少成品刚好做出多少成品，没有成品库存，这些成品需要多少原材料就采购多少原材料，没有原料库存，即“零库存”，试问在现阶段企业能做到这种“极致”吗？如果不能做到这种“极致”，企业该用什么工具或方法，通过几个阶段，多长时间能追求到这种“极致”的何种程度？
                  本堂课程重点解决：大部分企业在现阶段，如何结合国情和厂情，目前能做到何种“极致”？这种“极致”距离终极目标还有多远的“距离”？还需具备何种条件！

                  课程设计
                  特点一：整个课程按高等院校工业工程专业本科生教材“基础工业工程”结合“精益生产”系统讲解。
                  特点二：整个课程中的所有工具及方法均采用工厂中的实际案例讲解同时演练。
                  特点三：整个课程用代表性案例从宏观到微观、整体到局部、详细介绍对整个生产过程、对生产过程中的工序、对工序中的操作、对操作中的动作采用何种工具等进行分析及讲解。
                  特点四：在对各个工具学习的同时，采用不同行业的案例进行演练。（内训课可予定制，采用需求企业的案例演练）

                  课程收益
                  掌握IE工业工程的基本知识及与精益生产的关系，建立系统全局观
                  了解IE在生产现场管理中的作用，转变思想意识，获得持续提高效率、降低成本的新思路
                  掌握精益生产项目的启动、导入及改善过程中如何获得高层领导支持、人际关系的处理、资源的合理调配、以及如何有效推进项目的实施；
                  学习精益实战改善手法IE的应用，包括流程分析、动作分析、时间研究、布局改善以及搬运分析、平衡生产线等，从大量实例中感受精益IE改善带来的成果；
                  学习发现浪费的方法并分析浪费成因获得持续提高效率、降低成本的新思路；
                  识别生产现场中存在的问题，区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，有效降本增效；
                  通过系统的学习为企业内部更高层次的管理活动—精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础；
                  掌握如何促进企业提案改善风气的形成、以及维持改善成果不反弹的有效机制。

                  课程大纲
                  第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入
                  一、工业工程(IE)基础理论
                  ①工业工程与精益生产的关系
                  ②工业工程(IE)的基础概念及工作职责
                  ③工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门
                  ④工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则
                  ⑤改善团队成员的组成及活动形式
                  ⑥如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持
                  ⑦现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施
                  第二部分：现场改善手法（工具）
                  一、宏观改善手法
                  1、流程分析（用某电子企业案例将整个程序分析的方法串联起来）
                  1.1工艺流程分析—开展改善活动的基础
                  案例讲解：某企业工艺案例演练
                  1.2 现场价值流分析
                  2、仓库改善方法
                  2.1管理流程分析——原材料采购流程分析（该工具适合所有的管理流程改善）
                  案例讲解：某厂原材料采购流程2-3天压缩到30分钟内，人员劳动量减少80%以上。
                  2.2 原材料流程分析——入仓流程分析
                  案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少90%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
                  案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少86%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
                  2.3原材料流程分析——储存分析
                  案例讲解：某企业厂原材料库存减少30%以上，仓库面积压缩40%以上，呆滞料减少80%以上。
                  2.4 原材料流程分析——配送物料流程
                  案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少50%以上
                  案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少80%以上
                  2.5 仓库布局分析
                  案例讲解：某企业厂仓库可视化管理，面积减少40%以上
                  案例讲解：某企业仓库人员由26人减少到4人，且劳动强度大大减少
                  2.6 数据采集及分析
                  以上数据变化很大，如何采集较为准确、实用的数据进行分析。
                  注：以上方法适合90%以上工厂，也就是目前的“极致”，以上案例在讲解的同时会进行分组演练。
                  案例分析及讨论：某企业案例—观看录像，无原材料仓库，即“零库存”，供应商JIT直送工位
                  3、生产现场改善方法
                  3.1产品价值流分析——识别增值与浪费
                  ECRS原则、5个方面、5*5法、3s法、6大步骤及动作经济原则系统分析。
                  案例讲解：某企业工序间存在大量物流断点，大部分员工集中于搬运、等待、检查等不增值的活动上，浪费人力、物力、场地等——通过有效解决不增值的活动，人员减少50%以上，场地大大压缩。
                  案例讲解：某企业过多的线外作业（孤岛加工），存在不增值活动的同时，造成对人员设备的误判—去除及减少线外作业有效的提升效率并减少生产场地。
                  3.2混流生产与Cell生产——解决多批少量最有效的方法
                  平衡率、解决瓶颈的七种方法，平衡生产线的五种工具、如何确定节拍、节拍控制器、Cell生产的种类、看板系统、目视化，柔性生产线
                  案例讲解：某企业51人的流水线是怎么设计出来的（经典IE方法的运用，包括UPH,UPPH的计算），该企业如何运用精益生产方法，将平衡率从81%提高至98%（由50人改为3人的CELL）录像及图片讲解
                  案例讲解：某工厂用2个月时间，将35人的流水线改造成4个人的Cell，效率提升63%，场地压缩50%以上，同时可生产8种产品（改善前，中，后录像）
                  注：以上案例在讲解的同时会进行分组演练，如果您觉得这部分不现实或数据有点夸张等，那就是不满意。
                  二、中观分析手法
                  1、工序作业分析
                  1.1人机联合作业分析（1人1机、1人多机、2人1机、多人多机）
                  5W1H、5WHY、ECRS原则、头脑风暴法、动作经原则的使用
                  ● 案例讲解：某企业平磨工序目前1人3机到1人8机再到无人化管理—人员减91%且投入很少
                  ● 案例讲解：某企业注塑工序目前2人1机到1人1机再到1人2机
                  1.2人人联合作业分析
                  ● 案例讲解：某企业员工作业缺乏作业标准，作业较随意—实现标准作业，提高效率
                  1.3 快速换模（SMED）
                  ● 案例讲解：某企业换模时间缩短67%
                  三、微观分析手法
                  1 、动作分析及防呆、防错
                  假流程、接力棒区、非标作业、5S、工装治具设计、防呆防错、18个动作分析
                  ● 案例讲解：多家企业案例—18个动作改善案例讲解，观看录像，图片，改善前后对比
                  ● 案例讲解：某厂员工不科学的作业动作造成假流程，从而影响整体效率
                  ● 案例讲解：多家企业防呆，防错案例分享
                  ● 案例讲解：某行业5S反弹，由于员工假流程，导致半成品过多，定位线很难标示，从而达不到3定
                  第三部分： 作业测定
                  一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）
                  1、时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）
                  ① 标准工时与生产效率，利用率，生产力
                  ② 秒表法，PTS法，综合数据法，经验估计法介绍及使用
                  ③ 秒表时间分析
                  ⑴ 秒表时间分析的步骤，异常值得剔除，测量对象选择，观察次数设定
                  ⑵在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ，作业者故意改变作业速度如何应对
                  2、标准工时的制定
                  ① 经典IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。
                  ② 精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数
                  ③ 在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时
                  案例讲解：某电子、钢铁、化工、食品、印刷企业案例—-标准工时难测量，如何设定标准工时
                  案例讲解：某企业案例—电子看板UPH,UPPH波动的原因及对策
                  案例讲解：某企业计件工资标准工时带来的烦恼，详细解释计件工资及及时工资的优劣及选择
                  3、缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）
                  ① 缩短标准工时的步骤。
                  ② 为现在方法建模
                  ③新方法的基本设计及详细设计
                  ④新方法的实施及跟踪
                  案例讲解：某企业案例—-改善前、后作业标准制定
                  第四部分：现场改善中的防反弹机制
                  ① 改善成果为什么会反弹，反弹的原因种类及应对措施，防反弹措施的设计
                  ② 如何提高员工士气，使其养成习惯
                  案例讲解：某企业改造CELL后，开始效率低下到达成目标、再到反弹、最后成果维持的整个过程
                  案例分享：如何将IE改善手法及防反弹措施运用于工作、生活
                  第五部分：总结、互动答疑

                  讲师介绍
                  郭晓宁老师
                  资深精益、IE现场效率改善专家，国内倡导向客户承诺效果的实战型讲师、资深精益顾问；
                  28年专注：“精益生产&工业工程”的学习、实践与推广
                  国内生产管理领域专注精益<IE工业工程>降本增效培训与咨询推进者；
                  富士康IE学院常年外聘主力IE讲师，精益生产讲师；
                  美的学院特邀外部IE讲师、LP讲师；
                  海信学院特邀外聘IE精益讲师；
                  伊利商学院特邀外部IE讲师；
                  西北工业大学、华南农大、上海交大等诸高院特邀合作讲师；
                  二十多年专职现场改善，经验丰富独到；
                  企业IE培训内训超过10万人次，学员满意度90%以上；
                  亲自指导IE、精益生产，成功为上百家企业进行项目咨询；
                  郭晓宁老师为国内最早一批精益实践者，其94年开始接触精益IE改善工作，为真正意义上深懂一线的制造系统实战导师，是国内难得的一位即精通“培训”又擅长主导“精益咨询项目”的双料降本增效精益改善专家。其长期专注于IE工业工程、精益生产领域的培训及现场辅导咨询，拥有二十多年的现场改善经验和务实的工作态度，并有多年在企业主导推行IE及精益生产实战经验，故拥有了自身独特的理论与实践相结合的优势，并成功的为多家企业导入现场IE改善及精益生产(CELL LINE)系统。
                  其2007年个人主导的美的威灵电机精益改善项目结案，项目推动取得巨大的成功，获得董事长何享健先生赞许，并率各事业部管理人员观摩。2021年主导的山河智能装备股份（习近平书记2020年曾亲访企业/湖南工程机械前三甲企业）首期精益生产项目圆满交付，同年再度续签针对整个集团为期三年的精益驻厂辅导，山河董事长何清华博士亲自为郭晓宁老师颁发聘书。
                  屹今为止郭晓宁老师为企业培养精益生产、IE现场改善专业项目组长级人员有数千余人，入企业内训超过100,000人次。无论公开课还是企业内训均获得了广大企业学员的赞誉，其口碑卓效，返聘率高，成为中国精益&IE效率提升领域培训课程授课数量最高的知名实战专家之一。

                  时间

                  十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

                  地点

                  深圳

                  讲师

                  郭晓宁

                  价格

                  4800

                  报名




                    【标杆学习】华为专题-企业大学建设高研班

                    2712月全天28【标杆学习】华为专题-企业大学建设高研班(全天) 深圳 价格: 8800 讲师: 专家

                    课程介绍

                    课程对象： 董事长、总经理等企业人力资源、企业大学、培训部门相关负责人 课程背景 华为—全球翘楚，持续领先 华为是目前中国企业中，唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，与国际一流企业竞争的中国企业。这家来自中国的世界500强，也是真正被世界认可的全球化公司。 华为—管理最好，文化最正 熔炉的力量，无坚不摧。20 万个性独立、思想自由的高学历知识分子，瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化，狼性文化，变革管理、战略解码、灰度管理，蓝军参谋部、干部管理，这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。 华为—洞察对手、谋略先机 华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。 企业介绍 华为大学 华为大学—中国企业的黄埔军校，2005年正式注册了华为大学，它是培养华为员工的专业技能和 理能力的重要平台，被誉为培养将军的摇篮，堪比黄埔军校和美国西点军校。 华为创始人任正非认为，华为大学要具备两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。 任正非明确要求，“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”华为把能力的交付作为对华为大学的评价标准。 华为工业互联网创新中心简介 华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心，是一种崭新的互联网创新产品解决方案，其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展，华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合，提出了新的产品和解决方案，为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网，将这些技术优势定义起来，它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础，让企业更加积极地享受新基建。 华为工业互联网平台FusionPlant，包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统，实现业务在云上敏捷开发，边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流，持续释放潜在业务价值。 课程大纲 第一天：学习华为大学构建实践研修班（上） 09:00-09:40 参观华为工业互联网创新中心 Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆，并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。 Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆企业或重要的工业装备集成服务商进行合作，形成共性程度较高的行业解决方案，然后再到行业内进行复制推广，最终助力产业上下游数字化转型升级，引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。 09:40-11:40 主题分享：《华为以客户为中心的文化与运营体系》 Ø 华为30年持续有效增长的关键成功要素 Ø 华为文化“苦旅” Ø 打造“以客户为中心”的执行型文化 学习收益：让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力，同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。 12:00-13:30 午餐、休息 13:30-16:30 主题分享：华为大学的战略定位及业务架构 一、企业大学的战略定位 二、华为大学的教学理念与业务架构 三、华为的人才培养通道 Ø 为什么坚持选拔制 Ø 训战结合 Ø 华为大学的核心业务 Ø 华为大学的教学策略 四、华为大学的运作机制 Ø 项目制运作的核心理念 Ø 华为大学如何进行项目制运作 Ø 华为大学和人力资源部的关系 Ø 如何进行学习效果和绩效评估 第二天：学习华为大学构建实践研修班（下） 09:00-12:00 主题分享：华为大学的课程体系 五、传承公司文化，发酵管理哲学 Ø FLDP——从骨干到管理者的转身 Ø 青训班：训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部 Ø 新员工培训——和华为共成长 Ø 教学设计和课程开发机制 Ø 学习解决方案咨询机制 Ø 华为大学的战略预备队 六、人才培养方案设计的原则和方法 Ø 实战导向、绩效导向 Ø 如何进行赋能点分析 Ø 如何进行培养方案设计 12:00-13:30 午餐、休息 13:30-16:30 七、企业大学的师资建设 Ø 师资队伍建设核心理念 Ø 师资队伍的层级及考核 八、如何进行知识管理 Ø 案例平台建设 Ø 知识管理平台建设 九、企业大学建设的模型 Ø 企业大学设计模型 Ø 企业大学如何才能有效为组织赋能

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                    课程介绍

                    课程对象： 董事长、总经理等企业人力资源、企业大学、培训部门相关负责人

                    课程背景
                    华为—全球翘楚，持续领先
                    华为是目前中国企业中，唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，与国际一流企业竞争的中国企业。这家来自中国的世界500强，也是真正被世界认可的全球化公司。
                    华为—管理最好，文化最正
                    熔炉的力量，无坚不摧。20 万个性独立、思想自由的高学历知识分子，瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化，狼性文化，变革管理、战略解码、灰度管理，蓝军参谋部、干部管理，这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。
                    华为—洞察对手、谋略先机
                    华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。

                    企业介绍
                    华为大学
                    华为大学—中国企业的黄埔军校，2005年正式注册了华为大学，它是培养华为员工的专业技能和
                    理能力的重要平台，被誉为培养将军的摇篮，堪比黄埔军校和美国西点军校。
                    华为创始人任正非认为，华为大学要具备两个基因，一个是像黄埔和抗大的短训方式，产生人才的基因；另一个是西方职业教育的基因，使大家赋能。
                    任正非明确要求，“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。整个公司第一是要奋斗，第二要有学会掌握去奋斗的办法，光有干劲没有能力是不行的。”华为把能力的交付作为对华为大学的评价标准。
                    华为工业互联网创新中心简介
                    华为工业互联网创新中心是华为“工业互联网+”的创新中心，是一种崭新的互联网创新产品解决方案，其目的是为了推动工业互联网带来的新技术方向的机遇和挑战。随着工业互联网的发展，华为云与IoT、AR、VR、云等IoT的融合，提出了新的产品和解决方案，为企业和工业互联网提供有力支持。新基建基于物联网，将这些技术优势定义起来，它在数据、人工智能、大数据等场景中快速呈现新基建行业的关键基础，让企业更加积极地享受新基建。
                    华为工业互联网平台FusionPlant，包含联接管理平台、工业智能体、工业应用平台三大部分。定位于做企业增量的智能决策系统，实现业务在云上敏捷开发，边缘可信运行。赋能行业合作伙伴深耕工业核心业务流，持续释放潜在业务价值。

                    课程大纲

                    第一天：学习华为大学构建实践研修班（上）
                    09:00-09:40 参观华为工业互联网创新中心

                    Ø 全面了解华为在工业互联网、云计算、大数据及IOT等技术在制造业企业的落地方式和成功案例。该中心将力争建设成为全国工业互联网应用和产业创新发展的标杆，并发力构建云平台、企业赋能、品牌活动、产业生态、人才培养等。

                    Ø 深度剖析华为如何通过与行业标杆企业或重要的工业装备集成服务商进行合作，形成共性程度较高的行业解决方案，然后再到行业内进行复制推广，最终助力产业上下游数字化转型升级，引领产业集群数字化进程的企业智能升级新模式。
                    09:40-11:40 主题分享：《华为以客户为中心的文化与运营体系》

                    Ø 华为30年持续有效增长的关键成功要素

                    Ø 华为文化“苦旅”

                    Ø 打造“以客户为中心”的执行型文化

                    学习收益：让学员充分了解华为企业文化与核心竞争力，同时了解向华为学什么以及如何向华为学习。
                    12:00-13:30 午餐、休息
                    13:30-16:30 主题分享：华为大学的战略定位及业务架构

                    一、企业大学的战略定位

                    二、华为大学的教学理念与业务架构

                    三、华为的人才培养通道

                    Ø 为什么坚持选拔制

                    Ø 训战结合

                    Ø 华为大学的核心业务

                    Ø 华为大学的教学策略

                    四、华为大学的运作机制

                    Ø 项目制运作的核心理念

                    Ø 华为大学如何进行项目制运作

                    Ø 华为大学和人力资源部的关系

                    Ø 如何进行学习效果和绩效评估
                    第二天：学习华为大学构建实践研修班（下）
                    09:00-12:00 主题分享：华为大学的课程体系

                    五、传承公司文化，发酵管理哲学

                    Ø FLDP——从骨干到管理者的转身

                    Ø 青训班：训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部

                    Ø 新员工培训——和华为共成长

                    Ø 教学设计和课程开发机制

                    Ø 学习解决方案咨询机制

                    Ø 华为大学的战略预备队

                    六、人才培养方案设计的原则和方法

                    Ø 实战导向、绩效导向

                    Ø 如何进行赋能点分析

                    Ø 如何进行培养方案设计
                    12:00-13:30 午餐、休息
                    13:30-16:30 七、企业大学的师资建设

                    Ø 师资队伍建设核心理念

                    Ø 师资队伍的层级及考核

                    八、如何进行知识管理

                    Ø 案例平台建设

                    Ø 知识管理平台建设

                    九、企业大学建设的模型

                    Ø 企业大学设计模型

                    Ø 企业大学如何才能有效为组织赋能

                    时间

                    十二月 27 (星期五) - 28 (星期六)

                    地点

                    深圳

                    讲师

                    专家

                    价格

                    8800

                    报名




                      SPOT国际团队引导技术工作坊

                      2712月全天29SPOT国际团队引导技术工作坊(全天) 深圳 价格: 8800 讲师: 王 延广

                      课程介绍

                      课程对象： 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等 课程背景 “如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？” “如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？” 无疑，团队引导技术（Facilitation）能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术，团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行等项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！ 学习亮点 《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会（Facilitators Network Singapore，以下简称FNS）的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构，整合国际资源与国内最佳实践。 该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响，一致反映课程设计的体验好，并深刻感悟到了什么是引导！通过三天学习，学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤；掌握SPOT核心引导工具；三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动，同时掌握了SPOT（空间、流程、产出与时间）团队引导四大关键要素等“引导keys”。 关于课程创始人：SPOT工作坊导师Janice Lua（赖美云）和Prabu Naidu（帕拉布·耐度），他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人，也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF)，以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书，并于2013年被翻译成中文在中国出版，成为引导类技术书籍的畅销书。另外，该书中文第二版已于2016年出版。 课程特色 国际引导大师制作 国内资深SPOT认证培训师交付 18人小班授课，80%时间用于研讨与练习，练习机会充分 系统实用的方法技巧工具 整合国内外引导技术最佳实践 课程收益 1、一个模型：学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤； 2、一次团队引导活动：能够掌握SPOT引导技术，至少设计一次团队引导活动； 3、两个基本引导动作：发散和收敛； 4、四大要素：掌握SPOT（空间，流程，产出与时间）团队引导四大关键要素； 5、四个步骤：掌握设计团队引导活动的四个核心步骤； 6、五大核心技能：通过实战模拟，掌握引导师五大关键技能； 7、十四种常用引导工具：了解团队钻石模型，掌握十四种常用的发散与收敛工具； 8、多种辅助工具：能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具，如简报架、引导墙等。 训练方式 课前阅读：工作坊开始之前需要完成课前阅读 注重实战：工作坊特别强调实践与练习，夯实学员基础技能 大量反馈：学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈 学习认证 在工作坊结束之后，达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。 学习资料 1、学员手册； 2、《SPOT团队引导》（第二版）新书； 3、视频反馈：每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。 三天工作坊内容安排 Day 1 ·入场调查 ·团队引导的定义 ·引导 4D 模型 「D1」：确定需求 「D2」：过程设计 ·核心能力 ·回家作业：阅读清单 Day 2 ·引导风格 ·外交大使式分享 ·S.P.O.T 技术 ·实践与练习 #1、#2 「D3」：实施研讨会 「D4」：发现新的学习 ·回家作业 Day 3 团队引导流程设计 实践与练习 #3、#4 「D1-D4」 实践与练习 #5 「D1-D4」 CCF认证路径 总结与结束 讲师介绍 王 延广 Kenny 老师 SPOT团队引导认证培训师 问题分析与解决研讨会引导师 《关键对话》系列中文课程讲师 ICF（国际教练联合会）认证教练 多年教练应用落地实践经验

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                      课程介绍

                      课程对象： 组织发展专业人士、变革管理专业人士、职业经理人、专业培训师、教练、咨询顾问、行动学习教练、人力资源负责人、培训经理等

                      课程背景
                      “如何让多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？”
                      “如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？”
                      无疑，团队引导技术（Facilitation）能给出这些问题一个最好的答案。作为行动学习中的关键技术，团队引导技术不仅能帮助管理者在各类会议中激发团队智慧，明确共同目标，快速达成共识，有效保证组织战略的执行等项目的成功！同时，它也是21世纪管理者与企业培训者的必备技能！

                      学习亮点
                      《SPOT国际团队引导技术工作坊》是新加坡引导师协会（Facilitators Network Singapore，以下简称FNS）的核心产品。关键对话作为FNS产品与服务广东省唯一的代理机构，整合国际资源与国内最佳实践。
                      该工作坊此前在北京、上海和深圳等地举办期间得到学员的热烈反响，一致反映课程设计的体验好，并深刻感悟到了什么是引导！通过三天学习，学员们可以学习解到FNS独到的4D引导模型与步骤；掌握SPOT核心引导工具；三天学习中每位学员至少设计了一次团队引导活动，同时掌握了SPOT（空间、流程、产出与时间）团队引导四大关键要素等“引导keys”。
                      关于课程创始人：SPOT工作坊导师Janice Lua（赖美云）和Prabu Naidu（帕拉布·耐度），他们是新加坡引导师协会(FNS) 的联合创始人，也都是国际引导协会(IAF) 的认证专业引导师(CPF)，以及国际引导学院(INIFAC) 认证的专家级引导师(CMF)。他们于2011年出版了他们合著的《SPOT团队引导®》一书，并于2013年被翻译成中文在中国出版，成为引导类技术书籍的畅销书。另外，该书中文第二版已于2016年出版。

                      课程特色
                      国际引导大师制作
                      国内资深SPOT认证培训师交付
                      18人小班授课，80%时间用于研讨与练习，练习机会充分
                      系统实用的方法技巧工具
                      整合国内外引导技术最佳实践

                      课程收益
                      1、一个模型：学习和掌握FNS的4D引导模型与步骤；
                      2、一次团队引导活动：能够掌握SPOT引导技术，至少设计一次团队引导活动；
                      3、两个基本引导动作：发散和收敛；
                      4、四大要素：掌握SPOT（空间，流程，产出与时间）团队引导四大关键要素；
                      5、四个步骤：掌握设计团队引导活动的四个核心步骤；
                      6、五大核心技能：通过实战模拟，掌握引导师五大关键技能；
                      7、十四种常用引导工具：了解团队钻石模型，掌握十四种常用的发散与收敛工具；
                      8、多种辅助工具：能够有效使用团队引导的视觉化辅助工具，如简报架、引导墙等。

                      训练方式
                      课前阅读：工作坊开始之前需要完成课前阅读
                      注重实战：工作坊特别强调实践与练习，夯实学员基础技能
                      大量反馈：学员会接受来自学习伙伴与教练的大量反馈

                      学习认证
                      在工作坊结束之后，达到学习标准的学员会获得新加坡引导师协会FNS颁发的国际引导师学习证书。

                      学习资料
                      1、学员手册；
                      2、《SPOT团队引导》（第二版）新书；
                      3、视频反馈：每位学员将收到一份三天工作坊学员个人练习视频反馈资料。

                      三天工作坊内容安排
                      Day 1
                      ·入场调查
                      ·团队引导的定义
                      ·引导 4D 模型
                      「D1」：确定需求
                      「D2」：过程设计
                      ·核心能力
                      ·回家作业：阅读清单
                      Day 2
                      ·引导风格
                      ·外交大使式分享
                      ·S.P.O.T 技术
                      ·实践与练习 #1、#2
                      「D3」：实施研讨会
                      「D4」：发现新的学习
                      ·回家作业
                      Day 3
                      团队引导流程设计
                      实践与练习 #3、#4
                      「D1-D4」
                      实践与练习 #5
                      「D1-D4」
                      CCF认证路径
                      总结与结束

                      讲师介绍
                      王 延广 Kenny 老师
                      SPOT团队引导认证培训师
                      问题分析与解决研讨会引导师
                      《关键对话》系列中文课程讲师
                      ICF（国际教练联合会）认证教练
                      多年教练应用落地实践经验

                      时间

                      十二月 27 (星期五) - 29 (星期日)

                      地点

                      深圳

                      讲师

                      王 延广

                      价格

                      8800

                      报名




                        采购流程优化及供应商评估与管理

                        2812月全天29采购流程优化及供应商评估与管理(全天) 广州 价格: 44500 讲师: 张仲豪

                        课程介绍

                        课程对象： 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人 课程背景 作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以协助公司建立规范化、高效化的采购流程？作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以助力公司完善高质量、更稳定的供应商管理体系。 后疫情时代，各行各业仍需经受巨大的考验和挑战。而作为采购职业经理人的我们，应该如何提升我们的专业素质和能力？公司的采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？ 课程收益 供应商管理不善的最严重后果是什么？ 公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？ 哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？ 做采购必须了解的14大供应市场信息。 如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？ 新供应商评估的五大步骤。 合同纠纷的五大误区。 已合作的供应商的三大管理。 供应商表现的四大评估内容。 值得学员参训的理由 课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。 授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。 授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。 学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。 讲师授课职业、严谨、守时。 课程形式 ｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。 课程特色 采购人应具备哪五项基本能力？ 采购轮岗如何操作？ ‘性价比’与‘价性比’的区别？ 采购流程如何画成一张简图？ 如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？ 采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？ 2:8原理是如何具体分出来的？ 采购的分类有什么具体的帮助？ 供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？ 我们应该找‘新产品’供应商还是找‘老产品’供应商？ 供应商忙不过来怎么办？ 四种供应类型的供应商的区别？ 评估新供应商时，如何防止它们作秀？ 签了字的约定可以反悔吗？ 搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？ 最有效的跟单方法是什么？ 如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？ 课程大纲 核心要点 案例分享与讨论 第一技能：供应商管理的挑战有哪些？ l 供应商参假出事，采购方有无责任？ l “家丑”怎么会曝光？ l 如何提升我们的采购能力及操守？ l 什么样的人适合做采购？ l 如何使采购人员具有良好的操守？ l 如何实施采购轮岗制度？ l 做好轮岗制度的前提？ l 完善的采购制度体系。 l 外企与民企相互学习些什么？ l 三聚氰胺的内幕。 l 某公司的采购管理制度体系。   第二技能：如何优化采购运作流程？ l 采购管理的功能流程是什么？ l ‘确定采购要求’的标准依据是什么? l 零售业进货品种越多越好还是不要太多好? l 门店应该引进何种新品? l 什么是“买手”? l ‘寻找供应商’时的注意事项. l 砍价与评估供应商的先后关系. l 如何做到“性价比”最高? l 砍价的方式. l “采购计划”包含哪些内容? l ‘付款’工作的主要内容. l 影响采购运作流程的因素有哪些？ l 什么是‘全责制与分段制’? l ‘全责制与分段制’的优缺点. l 老板式采购模式的利与弊. l 采购运作流程不合理的后果. l 如何做好采购运作流程的优化? l 第一步：如何将公司现行的采购运作画成流程图? l 第二步：调整流程中不合理的部分. l 第三步：调整采购岗位的设置. l 什么是聘任制专业职称评级制度? l 制造业采购岗位设置的基本模式. l 设定‘现金（紧急）采购员’的意义. l 第四步：更新“岗位职责说明书”. l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容? l 采购人员的职责分配. l 某公司的采购流程。 l 沃尔玛是如何引进新品的？ l H公司的 “采购计划”。 l 某公司运作型采购的流程图。 l D公司的聘任制专业职称评级制度。 l 某公司的采购岗位说明书。   第三技能：如何做好供应商的分类管理？ l 采购管理有几大类别？ l 原材料、运作性采购物品如何分类? l 采购物品分类的作用是什么？ l 分散采购好还是集中采购好？ l 同一物品的单一与多家策略. l 经销商是多好还是少好？ l 为什么要用经销商？ l 哪种物品应经销商综合化? l 集中采购的优缺点. l 买卖关系的类别. l 两类关系的采购策略区别？ l 买卖关系的确定. l 如何降低各类物品的采购成本? l 服务性供应商的分类意义是什么? l 采购物品分类的关键难度是什么? l 什么是Pareto(帕累托)分类法? l 如何进行帕累托分类？? l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序. l 第二步：计算每一物品占总体的百分率. l 第三步：计算每一物品的累积百分率. l 造成采购风险的因素有哪些？ l 不同供应市场的采购风险分析. l 不同采购类型的分类区别. l 商贸性采购的物品如何分类. l 商贸采购的战略定位. l 五类商品的采购要求. l 找厂家好还是中间商好? l 商贸采购的买卖关系确定。 l 如何提高获利性？ l 某饼干公司的原材料分类. l W公司的Pareto(帕累托)分类法. l 某公司的四种销售类型. l G批发商的采购商品五大分类.   第四技能：如何做好供应市场的调查？ l 供应产品如何分类？ l 如何了解供应市场的大与小？ l 造成‘生产’难度的因素有哪些？ l 产品供应的地域性特征。 l 生产供应厂家的数量及部分名录。 l 众多供应商，我选谁？ l 行业及企业的生命周期阶段。 l 行业政策与法规的影响。 l 供应市场竞争的特点？ l 营销模式。 l 供应链特性。 l 原材料供应的特点。 l 供应价格变化的影响因素。 l 物价指标的类别。 l 什么是CPI指标？ l 什么是PPI？ l 什么是PMI？ l 如何获取供应市场的信息？ l 工业大米与食用大米的区别？ l 谁是中国运动鞋市场的补缺者？ l 某企业的供应商忙不过来怎么办？ l H公司如何获取采购价格信息的？   第五技能：如何选对我们的采购对象？ l 供应商表现的分类. l 如何减少傲慢型供应商? l 工业品营销与消费品营销的区别. l 供应商的客户分类. l 供应商为何会报不同的价？ l 我们应该如何选择供应商? l 如何减少尴尬型供应商? l 如何选择恰当的供应商生产类型? l 培养供应商与开发新供应商的比较. l 开发新供应商的原则. l 先看能力还是先看态度? l 供应商开发的三步曲.

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                        课程介绍

                        课程对象： 高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人

                        课程背景
                        作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以协助公司建立规范化、高效化的采购流程？作为一名采购人员，应该具备哪些专业技能，以助力公司完善高质量、更稳定的供应商管理体系。
                        后疫情时代，各行各业仍需经受巨大的考验和挑战。而作为采购职业经理人的我们，应该如何提升我们的专业素质和能力？公司的采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

                        课程收益
                        供应商管理不善的最严重后果是什么？
                        公司采购管理的总体流程是怎么走的？我是其中的哪几步？
                        哪些供应商可以得罪？哪些不能得罪？
                        做采购必须了解的14大供应市场信息。
                        如何减少傲慢型供应商和尴尬型供应商？
                        新供应商评估的五大步骤。
                        合同纠纷的五大误区。
                        已合作的供应商的三大管理。
                        供应商表现的四大评估内容。

                        值得学员参训的理由
                        课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
                        授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
                        授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
                        学员手册含金量高。版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
                        讲师授课职业、严谨、守时。

                        课程形式
                        ｛现场答疑｝请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

                        课程特色
                        采购人应具备哪五项基本能力？
                        采购轮岗如何操作？
                        ‘性价比’与‘价性比’的区别？
                        采购流程如何画成一张简图？
                        如何做到“不把我们的管理水平体现在嘴上，而是在笔上”？
                        采购物品为什么不能搞ABC分类，而是四限分类？
                        2:8原理是如何具体分出来的？
                        采购的分类有什么具体的帮助？
                        供应市场领导者与补缺者的区别在哪里？
                        我们应该找‘新产品’供应商还是找‘老产品’供应商？
                        供应商忙不过来怎么办？
                        四种供应类型的供应商的区别？
                        评估新供应商时，如何防止它们作秀？
                        签了字的约定可以反悔吗？
                        搞定傲慢型供应商的小技巧是什么？
                        最有效的跟单方法是什么？
                        如何建立绩效制度才能让供应商和采购员都在意？

                        课程大纲

                        核心要点 案例分享与讨论
                        第一技能：供应商管理的挑战有哪些？
                        l 供应商参假出事，采购方有无责任？

                        l “家丑”怎么会曝光？

                        l 如何提升我们的采购能力及操守？

                        l 什么样的人适合做采购？

                        l 如何使采购人员具有良好的操守？

                        l 如何实施采购轮岗制度？

                        l 做好轮岗制度的前提？

                        l 完善的采购制度体系。

                        l 外企与民企相互学习些什么？

                        		 l 三聚氰胺的内幕。

                        l 某公司的采购管理制度体系。

                         
                        第二技能：如何优化采购运作流程？
                        l 采购管理的功能流程是什么？

                        l ‘确定采购要求’的标准依据是什么?

                        l 零售业进货品种越多越好还是不要太多好?

                        l 门店应该引进何种新品?

                        l 什么是“买手”?

                        l ‘寻找供应商’时的注意事项.

                        l 砍价与评估供应商的先后关系.

                        l 如何做到“性价比”最高?

                        l 砍价的方式.

                        l “采购计划”包含哪些内容?

                        l ‘付款’工作的主要内容.

                        l 影响采购运作流程的因素有哪些？

                        l 什么是‘全责制与分段制’?

                        l ‘全责制与分段制’的优缺点.

                        l 老板式采购模式的利与弊.

                        l 采购运作流程不合理的后果.

                        l 如何做好采购运作流程的优化?

                        l 第一步：如何将公司现行的采购运作画成流程图?

                        l 第二步：调整流程中不合理的部分.

                        l 第三步：调整采购岗位的设置.

                        l 什么是聘任制专业职称评级制度?

                        l 制造业采购岗位设置的基本模式.

                        l 设定‘现金（紧急）采购员’的意义.

                        l 第四步：更新“岗位职责说明书”.

                        l 《岗位职责说明书》应包括哪些内容?

                        l 采购人员的职责分配.

                        		 l 某公司的采购流程。

                        l 沃尔玛是如何引进新品的？

                        l H公司的 “采购计划”。

                        l 某公司运作型采购的流程图。

                        l D公司的聘任制专业职称评级制度。

                        l 某公司的采购岗位说明书。

                         
                        第三技能：如何做好供应商的分类管理？
                        l 采购管理有几大类别？

                        l 原材料、运作性采购物品如何分类?

                        l 采购物品分类的作用是什么？

                        l 分散采购好还是集中采购好？

                        l 同一物品的单一与多家策略.

                        l 经销商是多好还是少好？

                        l 为什么要用经销商？

                        l 哪种物品应经销商综合化?

                        l 集中采购的优缺点.

                        l 买卖关系的类别.

                        l 两类关系的采购策略区别？

                        l 买卖关系的确定.

                        l 如何降低各类物品的采购成本?

                        l 服务性供应商的分类意义是什么?

                        l 采购物品分类的关键难度是什么?

                        l 什么是Pareto(帕累托)分类法?

                        l 如何进行帕累托分类？?

                        l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序.

                        l 第二步：计算每一物品占总体的百分率.

                        l 第三步：计算每一物品的累积百分率.

                        l 造成采购风险的因素有哪些？

                        l 不同供应市场的采购风险分析.

                        l 不同采购类型的分类区别.

                        l 商贸性采购的物品如何分类.

                        l 商贸采购的战略定位.

                        l 五类商品的采购要求.

                        l 找厂家好还是中间商好?

                        l 商贸采购的买卖关系确定。

                        l 如何提高获利性？

                        		 l 某饼干公司的原材料分类.

                        l W公司的Pareto(帕累托)分类法.

                        l 某公司的四种销售类型.

                        l G批发商的采购商品五大分类.

                         
                        第四技能：如何做好供应市场的调查？
                        l 供应产品如何分类？

                        l 如何了解供应市场的大与小？

                        l 造成‘生产’难度的因素有哪些？

                        l 产品供应的地域性特征。

                        l 生产供应厂家的数量及部分名录。

                        l 众多供应商，我选谁？

                        l 行业及企业的生命周期阶段。

                        l 行业政策与法规的影响。

                        l 供应市场竞争的特点？

                        l 营销模式。

                        l 供应链特性。

                        l 原材料供应的特点。

                        l 供应价格变化的影响因素。

                        l 物价指标的类别。

                        l 什么是CPI指标？

                        l 什么是PPI？

                        l 什么是PMI？

                        l 如何获取供应市场的信息？

                        		 l 工业大米与食用大米的区别？

                        l 谁是中国运动鞋市场的补缺者？

                        l 某企业的供应商忙不过来怎么办？

                        l H公司如何获取采购价格信息的？

                         
                        第五技能：如何选对我们的采购对象？
                        l 供应商表现的分类.

                        l 如何减少傲慢型供应商?

                        l 工业品营销与消费品营销的区别.

                        l 供应商的客户分类.

                        l 供应商为何会报不同的价？

                        l 我们应该如何选择供应商?

                        l 如何减少尴尬型供应商?

                        l 如何选择恰当的供应商生产类型?

                        l 培养供应商与开发新供应商的比较.

                        l 开发新供应商的原则.

                        l 先看能力还是先看态度?

                        l 供应商开发的三步曲.

                        		 l 某公司的四大类供应商的分类.

                        l 卖钢材与卖可口可乐的区别.

                        l 谁是M公司的随便型客户？

                        l 对于T公司来讲，哪家公司最贵？

                        l 某公司的投资失败原因怪谁？

                         

                         
                        第六技能：如何评估新供应商？
                        l 新供应商评估的五大步骤.

                        l 第一步：供应商评估的四大内容.

                        l 不同类型供应商的评价侧重点.

                        l 产品的现状包括哪些内容?

                        l 产品的性能与质量.

                        l 什么是供应商的质量水平?

                        l 如何评估供应商的保障能力？

                        l 管理认证的意义.

                        l 培训评估为什么重要?

                        l 供应商的采购管理.

                        l 设备管理.

                        l 供应商的内部监测与改进.

                        l 供应商的实力？

                        l 评估实力的依据.

                        l 如何评估供应商的愿望?

                        l 不同生产类型供应商的评估重点.

                        l 服务性供应商的特点.

                        l 服务性供应商的评估指标.

                        l 生产外包供应商（经销商）的评估.

                        l 第二步:应该问谁？

                        l 第三步：怎么问？

                        l 调查问卷设计的注意事项.

                        l 问题设计的形式.

                        l 第四步：如何给供应商的现状打分？

                        l 如何制定打分的标准?

                        l 如何计算打分的结果?

                        l 为什么要进行权重性计算?

                        l 评估指标的权重分析.

                        l 如何分析调研结果？

                        l 新供应商是否合格的评判标准.

                        l 第五步：新供应商评估审批表的填报.

                        l 为什么要填报“新供应商评估审批表”.

                        l ‘新供应商评估审批表’模版.

                        l 什么是供应商的认证？

                        		 l D公司的某供应商的样品很好，但质量差？

                        l K公司是如何评估开厂很多年的新供应商？

                        l 某公司为什么要坚持赊账期三个月？

                        l W公司是如何确认库存导向型的供应商？

                        l Y公司是如何评估清洁公司的？

                        l U公司的供应商调查问卷.

                        l 某家具供应商的评估指标的权重.

                         
                        第七技能：如何防范合同的纠纷？
                        l 为什么会产生合同纠纷？

                        l 口头协议有效吗?

                        l 不同合同类型的纠纷.

                        l 合同法的四项基本原则.

                        l 要约与要约邀请.

                        l 签了字的合同可以改吗?

                        l 价格经常波动的材料如何定价?

                        l 合同定价模式.

                        l 国际合同与国内合同的区别.

                        		 l K公司钢材采购的合同纠纷.

                        l L公司定制设备的合同纠纷.

                        l 某公司食堂采买的合同纠纷.

                        l 某水果批发商的合同纠纷.

                        l D商场标价错误的纠纷.

                        l 某担保合同的纠纷.
                        第八技能：如何做好供应商的日常管理？
                        第一节：供应商的关系管理

                         

                        		 l 区别对待，分类管理.

                        l 合作型供应商的产生原因.

                        l 如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？

                        l 如何与“领导选定”的供应商相处?

                        l 如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处?

                        		 l H公司为什么把一张订单给两家做?

                        l 面对福喜事件，麦当劳会如何防范?

                        l A公司是如何验收来料数量的准确性?

                        l Y公司为什么退不了不合格的物品?

                        l 爱立信为什么会倒闭?
                        第二节：采购订单的跟踪管理

                         

                        		 l 实物采购订货的工作流程.

                        l 制定采购订单时的考虑要素.

                        l 如何确保供应商及时收到订单?

                        l 如何跟单?

                        l 如何把好入仓验收关?

                        l 为什么抽样方法很重要？

                        l 抽样的三类方法.

                        l 如何抽样？

                        l 如何取样？

                        l 我方‘挑着用’的后果.

                        l 为什么会“不得不收”？

                        l 工厂原材料的库存策略.

                        l 商贸产品的库存策略.

                        l 如何跟踪服务商的服务?
                        第三节：供应商的风险管理

                         

                        		 l 什么是供应商的风险管理？

                        l 如何做好供应商的风险管理？

                        l 第一步：供应商不履约的原因会有哪些？

                        l 第二步：各种原因的排序性分析.

                        l 第三步：一旦发生怎么办？

                        		  
                        第九技能：如何做好采购管理的绩效评估？
                        第一节：如何有效评估供应商的表现

                         

                        		 l 为什么要建立‘现用供应商’的评估体系?

                        l 新供应商评估与现行供应商评估的区别？

                        l 现行供应商的评估的原则.

                        l 供应商表现的考评指标.

                        l 质量指标.

                        l 如何评估服务商的服务质量.

                        l 供应指标.

                        l 经济指标.

                        l 零售型供货商的经济指标.

                        l 服务指标.

                        l 供应商表现的评估频率.

                        l 为什么要建立“供应商电子档案库”?

                        l 如何建立“合格供应商电子档案”?

                        l 如何判断供应商表现的好与坏?

                        l 与它的同行比较（SWOT分析法）.

                        l 好供应商的奖励.

                        l 表现不佳的供应商.

                        		 l D公司的供应商表现统计表.

                        l W公司的供应商电子档案库.

                        l 公司的供应商年终SWOT分析.

                        l 某公司的采购节约奖制度.

                         
                        第二节：如何做好采购人员的绩效评估 l 评价采购人员工作表现的三大方面.

                        l 有无违反公司规定的行为.

                        l 如何建立“采购节约奖”制度?

                        讲师介绍
                        ：张仲豪
                        张仲豪老师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。三十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
                        张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
                        老师授课风格：
                        富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强
                        采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具
                        课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

                        ：方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部经理
                        从事专业培训讲师5年以上，包括公开课、内训课、企业供应链咨询等业务形式。课程内容覆盖仓储管理、库存管理、供应商管理等。
                        专注于供应链业务流程优化的研究与指导，通过公开课为学员提供系统的供应链管理知识，通过内训课为企业提供个性化理论与实践指导，通过供应链咨询服务为企业提供供应链全流程或重点环节的精准诊断和高效解决方案。
                        华为技术有限公司
                        1.树立端到端供应链管理意识，从端到端交付的角度指导具体节点业务的开展；
                        2.做好供应链风险防控，通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
                        3.制订科学合理的供应商管理KPI，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本，协助货物在进口、出口环节顺利通关；
                        4.全面了解了全流程物流业务，具备对各业务环节风险的把控和应对能力。
                        联想信息产品（深圳）有限公司
                        1.供应链业务高效匹配公司战略，根据公司年度战略和分解的KPI（含年度、季度和月度KPI），结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，确保订单及时、准确地流入供应环节；
                        2.从端到端全流程管理的角度出发，通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
                        3.从供应链业务全流程管理的角度出发，发挥订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现供应链的价值。
                        西门子欧司朗（中国）照明有限公司
                        1.优化供应链生产计划管理，通过提前介入、准确预测提高生产计划对业务的支持效率，同时降低了供应链库存管理成本；
                        2.建立业务分析模型和标准化业务模板，不断总结分析业务数据，找出业务优劣点并进行优化，通过标准化业务模板提高业务运作效率；
                        3.通过积极的跨部门业务联动，有效管理成品库存和原材料库存，维持合理库存水平，降低资金积压的同时，有效赋能公司战略；
                        4.通过制定科学合理的供应商KPI，有效管理内外部供应商，确保订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
                        5.以供应链管理持续提升为出发点，结合公司战略和业务变化，适时调整业务重心，确保供应链业务的高效性。
                        某央企通信运营商（现职单位）
                        1.供应链管理体系的构建，配合公司战略并结合公司实际条件，从公司全局的高度推进供应链管理体系的建设和完善，包括建章立制、流程规范、信息化系统建设、供应链一体化规划等；
                        2.供应商管理体系的构建，从战略角度规范供应商的业务管理，包括招标采购、合同履约（包括交期、质量、服务等）、供应商关系维护以及供应商后评估等全周期供应商管理等；
                        3.端到端供应链业务流程的规范，从全业务流程角度做好各业务节点的供应商联动，覆盖需求立项、采购招标、订单履约、物流仓储、质量检测及售后跟踪评价等；
                        4.供应链管理一体化推进，围绕供应链“降本增效”原则推进业务整合，包括统一订单、统一仓储、统一配送和统一检测等，推动建立订单管理中心、仓储配送中心和质量检测中心等；
                        5.持续提升供应链人员业务水平，包括推动公司管理层从战略角度提升供应链全流程管理意识、指导和培训分公司供应链管理业务人员提升业务技能和效率。
                        主要成就
                        1.供应链培训和咨询业务，服务超过100家企业品牌，受训学员超过1000人。
                        2.参与华为SA（南美洲）地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，负责管理OEM供应商的国际物流，高效地保障了供应中心业务的执行；
                        3.负责联想MEA（中东、非洲）地区供应链端到端的监控和管理，以高效的供应链管理，有效赋能公司市场战略的实现；
                        4.负责西门子欧司朗Asia-Pacific（亚太）地区供应链部分产品生产计划工作，顺利保障各项目供应的同时，高效地支撑了各个重点项目的供应；
                        5.负责现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
                        老师授课风格：
                        问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
                        聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
                        生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；创新式内容设计，理论实践与时俱进。

                        ：田老师（Steven Tian）现任某大型印刷集团采购管理中心总监
                        一直以来在欧美和日本企业从事采购、供应链的工作，非常了解欧美企业和日本企业的工作方式和企业文化，在融入其中同时，推动成本降低和供应商改善的各项活动；
                        负责项目导入的同时，对技术和工艺的了解，指导供应商和协调海外推进和缩短项目转化周期，保质保量的完成产品的最终量产。
                        目前global sourcing工作岗位已经工作了8年多，当这些经验和对这个岗位的理解转化为具的系统化的知识并加以提炼，无论对于自身和学员都是一次有益的提升。
                        xxxxx印刷集团：负责所有相关采购管理工作。
                        XXXXX Sourcing China and xxxxx China (西班牙独资) 全球采购中心以及中国工厂采购经理
                        负责珠海以及海外6大工厂（分别位于西班牙，意大利，墨西哥，土耳其和捷克）在中国的采购，采购的产品包括：冲压件，压铸件，车削件，漆包线，铁氧体和稀土类转子，定子，塑胶件，冷挤压件和冷墩件等；
                        负责项目/技术采购，从供应商选取，开发，到样品，试产以及量产，全程跟踪和协调；
                        采购成本和品质控制，在保证品质的前提下，每年平均降低物料价格3%；同时，非常熟悉采购产品的工艺，和供应商一同改善工艺和生产环节优化，以达到成本降低和品质提高的目的；
                        不断的本土化采购，在国内找寻可替代海外供应商的可能，不仅获得成本降低同时，保持相应的品质要求，8年间，累计达成30%的转换率；
                        对SQA的工作进行管理和监督，定期和不定期审核并评估供应商，对供应商的品质持续改善。
                        负责珠海工厂MRO采购。
                        艾斯威科技（珠海）有限公司（英国独资）英国本土最大的私营EMS企业
                        供应链管理，包括关务，船务以及生产计划安排，并负责间接物料采购；
                        仓库管理，负责日常物料按时准确配送，对高价值物料进行定点定量定人管理；
                        海关关务0问题，包括海关稽查，进出口报关，电子手册平衡，顺利通过海关各项检查；
                        物流装载量提高30%，通过设计包装尺寸和纸箱不规则摆放，达到装载量提高，减少物流成本；
                        从海外竞争对手转移物料，亲自去马来西亚竞争对手顺利转移物料回国，数量，品质以及通关无任何问题，切换客户的海外供应商。
                        佳能珠海有限公司（日本独资）
                        负责进出口和电子账册通关业务；
                        进口效率节省50%以上，和本地区各级海关联络沟通，对常见进口物料提前备案，进口一般贸易时间从以前的1天到1天半，提前到半天；
                        物流更新，通过横琴口岸对相机成品出口到澳门再复进口，替代从以前深圳出口到香港再复进口，大大节省物流费用和时间；
                        老师授课风格：
                        能根据培训对象的特点及时进行精准定位。培训风格风趣、幽默，并善于引用案例来说明问题；现场能充分调动学员的互动性和参与性，即丰富了培训的内容，又提升了培训的质量；
                        2．从实战中积累的经验印证结果，从课程教案提炼对思维方法的培养，从丰富阅历中汲取的养分来获取认同，课程深入浅出、风格新颖、活跃，内容充实缜密、富有感召力。

                        时间

                        十二月 28 (星期六) - 29 (星期日)

                        地点

                        广州

                        讲师

                        张仲豪

                        价格

                        44500

                        报名




                          高效执行力提升企业核心竞争力

                          2812月全天29高效执行力提升企业核心竞争力(全天) 广州 价格: 4800 讲师: 冯南石

                          课程介绍

                          课程对象： 企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员等 课程背景 前霍尼韦尔首席执行官博西迪曾说过：“企业战略的真正挑战并不是在理论层面，而是在现实执行当中。问题的关键就在于你是否具有执行力，而这也正是不同企业优劣的分水岭。”任正非也说公司发展的基本逻辑，就是方向大致正确，组织充满活力。战略思维和执行系统建设，是所有企业管理层必须具备的两项核心能力，这样才能保证战略一致性，力出一孔，利出一孔。可往往在实际工作中，大多数企业在执行上都出现以下问题—— 有了战略，却没有好的流程和工具，也没有可以支撑的人才 在安排工作的时候，总是会有部分员工抵触分配的任务，做事没有积极性，也不主动 工作不追就没有结果，总是在截止的最后一刻才完成 针对以上问题，我们特邀原华为高级项目经理、产品总监冯南石先生，与我们一同分享《学华为拿结果——高效执行力提升企业核心竞争力》的精彩课程。本课程结合华为公司的BLM系统，深度分析企业执行力乱象，通过对个人执行力提升系统模型和组织执行力提升系统模型的讲解，帮助学员真正理解执行力差背后的根因，并给到改善的工具。 课程收益 企业收益： 1、帮助企业构建一套从战略到执行的系统； 2、提升企业整体效能，找到从个人到组织高效执行的根本动因； 3、帮助企业提升高效能团队与组织的核心竞争力。 岗位收益： 1、掌握提升团队执行力系统模型的关键要素 2、掌握提升领导力的关键要素 3、掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧 课程特色 源于华为BLM模型理论，在华为得到有效验证。 课程通过大量的案例分析帮助学员在实际情境中发现执行力差背后的不同原因。 通过大量工具方法帮助学员提升管理能力。 课程大纲 【课程导入】：张经理的团队执行问题出在哪里？ 第一部分：认识执行力 一、分析企业执行力乱象 1、核心产品脱离市场需求 2、战略目标缺少人力支撑 3、创新产品缺乏财务能力 4、运营生产没有组织保障 5、公司业绩离开业绩薪酬 二、分析团队执行力乱象 1、员工不知道干什么 2、员工不知道怎么干 3、干起来不顺畅 4、干好了没好处，干不好没坏处 三、执行力概要 1、定义：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环” 2、华为的执行系统BLM模型介绍 3、执行力四大特征：系统性、全员性、操作性、坚韧性 4、执行力的三个流程：战略流程、运营流程，人员流程 四、解决执行力问题的宏观思路 1、高层执行力：战略明确、步骤清晰 2、中层执行力：转换角色、激活团队 3、基层执行力：增加动力，减少阻力 【案例研讨】：华为的成功秘诀：三分战略、七分执行，正确的战略是打仗打出来的。 【案例研讨】：杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题？ 第二部分：个人执行力提升 一、个人执行力低下的六大原因 1、为谁工作不清晰 2、有了目标没行动 3、工作之前不准备 4、进度总是往后拖 5、凡事都要自己做 6、完成之后不总结 二、个人执行力概要 1、什么是个人执行力？——有效利用资源，保质、保量、按时把目标转化成结果的能力 2、执行力三要素：能力、意愿、结果 3、个人执行力提升系统模型分析 （1）高效的沟通 （2）明确的目标和阶段性目标 （3）详细的计划 （4）时间管理技巧 （5）大量的行动 （6）坚持到底 （7）不断更新 第三部分：组织执行力提升 一、中层执行力提升关键要素分析 1、心态方面：不想严格管理 2、缺少科学的监督考核机制 3、执行的过程过于繁琐 4、缺乏目标管理及任务分解方法 5、缺乏团队文化建设 6、缺乏高效的激励及奖惩制度 二、组织执行力概要 把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。 三、中层执行力提升系统模型分析 1、理解上级意图 【公司战略澄清和战略解码】 2、设定工作重点 【工具】：季度重点工作和月度重点工作模板 3、明确执行抓手 【实操】：目标分解工具OGSMT 【工具】：计划预案分析表 4、建设执行组织 （1）基于关键任务的排兵布阵方法 （2）基于关键任务的员工能力提升方法 （3）基于关键任务的组织氛围营造方法 5、付诸实际行动 6、校正执行偏差 （1）里程碑管理法 （2）三三制滚动监控法 7、确保执行成果 8、完善执行体系 【复盘四步法】 【案例研讨】：为什么要设定里程碑目标？ 【案例研讨】：如何优化群体行为规范？ 【案例研讨】：PDCA循环在管理中的应用（模板） 【案例研讨】：某500强公司非物质激励实例 【案例研讨】：华为某项目目标分解到计划执行实例(模板) 【案例研讨】：某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例 讲师介绍 冯南石 原华为高级项目经理、产品总监   【实战经验】 2000-2004年任华为研发部和海外事业部售前技术经理、大项目经理，带领20人的项目团队负责通信产品研发、技术应标支持、产品方案宣讲等工作。2004-2006年任华为区域产品总监，带领30人的技术团队负责产品推广及销售等工作；同时，兼任华为培训中心（华为大学）讲师，为华为成功培养了近200名优秀的中层管理者。 【专业背景】 AACTP国际认证行动学习教练、畅销书《华为高效工作法》作者。 【授课特点】 坚持从理论到具体执行方法、步骤和工具；课程融理念、技巧、案例为一体，授课深入浅出、案例丰富、以互动性强见长。 【主讲课程】 从技术走向管理、向华为学习：高效执行力提升企业核心竞争力等。 【服务客户】 沃达丰、香港CSL、中国移动、中国电信、美的集团、酷狗音乐、天翼支付、易建科技、华为技术、中兴通讯、平安保险、国药控股、华润三九、上海通用、一汽大众、雪松控股、南方航空、深圳创维、万和集团、中建三局……

                          更多

                          课程介绍

                          课程对象： 企业总经理、副总、总监、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的从专业人才转型到管理人员等

                          课程背景

                          前霍尼韦尔首席执行官博西迪曾说过：“企业战略的真正挑战并不是在理论层面，而是在现实执行当中。问题的关键就在于你是否具有执行力，而这也正是不同企业优劣的分水岭。”任正非也说公司发展的基本逻辑，就是方向大致正确，组织充满活力。战略思维和执行系统建设，是所有企业管理层必须具备的两项核心能力，这样才能保证战略一致性，力出一孔，利出一孔。可往往在实际工作中，大多数企业在执行上都出现以下问题——

                          有了战略，却没有好的流程和工具，也没有可以支撑的人才

                          在安排工作的时候，总是会有部分员工抵触分配的任务，做事没有积极性，也不主动

                          工作不追就没有结果，总是在截止的最后一刻才完成

                          针对以上问题，我们特邀原华为高级项目经理、产品总监冯南石先生，与我们一同分享《学华为拿结果——高效执行力提升企业核心竞争力》的精彩课程。本课程结合华为公司的BLM系统，深度分析企业执行力乱象，通过对个人执行力提升系统模型和组织执行力提升系统模型的讲解，帮助学员真正理解执行力差背后的根因，并给到改善的工具。

                          课程收益

                          企业收益：

                          1、帮助企业构建一套从战略到执行的系统；

                          2、提升企业整体效能，找到从个人到组织高效执行的根本动因；

                          3、帮助企业提升高效能团队与组织的核心竞争力。

                          岗位收益：

                          1、掌握提升团队执行力系统模型的关键要素

                          2、掌握提升领导力的关键要素

                          3、掌握使团队成员在短时内提升执行力的技巧

                          课程特色

                          1. 源于华为BLM模型理论，在华为得到有效验证。
                          2. 课程通过大量的案例分析帮助学员在实际情境中发现执行力差背后的不同原因。
                          3. 通过大量工具方法帮助学员提升管理能力。

                          课程大纲

                          【课程导入】：张经理的团队执行问题出在哪里？

                          第一部分：认识执行力

                          一、分析企业执行力乱象

                          1、核心产品脱离市场需求

                          2、战略目标缺少人力支撑

                          3、创新产品缺乏财务能力

                          4、运营生产没有组织保障

                          5、公司业绩离开业绩薪酬

                          二、分析团队执行力乱象

                          1、员工不知道干什么

                          2、员工不知道怎么干

                          3、干起来不顺畅

                          4、干好了没好处，干不好没坏处

                          三、执行力概要

                          1、定义：执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”

                          2、华为的执行系统BLM模型介绍

                          3、执行力四大特征：系统性、全员性、操作性、坚韧性

                          4、执行力的三个流程：战略流程、运营流程，人员流程

                          四、解决执行力问题的宏观思路

                          1、高层执行力：战略明确、步骤清晰

                          2、中层执行力：转换角色、激活团队

                          3、基层执行力：增加动力，减少阻力

                          【案例研讨】：华为的成功秘诀：三分战略、七分执行，正确的战略是打仗打出来的。

                          【案例研讨】：杰克.韦尔奇如何解决GE的执行力问题？

                          第二部分：个人执行力提升

                          一、个人执行力低下的六大原因

                          1、为谁工作不清晰

                          2、有了目标没行动

                          3、工作之前不准备

                          4、进度总是往后拖

                          5、凡事都要自己做

                          6、完成之后不总结

                          二、个人执行力概要

                          1、什么是个人执行力？——有效利用资源，保质、保量、按时把目标转化成结果的能力

                          2、执行力三要素：能力、意愿、结果

                          3、个人执行力提升系统模型分析

                          （1）高效的沟通

                          （2）明确的目标和阶段性目标

                          （3）详细的计划

                          （4）时间管理技巧

                          （5）大量的行动

                          （6）坚持到底

                          （7）不断更新

                          第三部分：组织执行力提升

                          一、中层执行力提升关键要素分析

                          1、心态方面：不想严格管理

                          2、缺少科学的监督考核机制

                          3、执行的过程过于繁琐

                          4、缺乏目标管理及任务分解方法

                          5、缺乏团队文化建设

                          6、缺乏高效的激励及奖惩制度

                          二、组织执行力概要

                          把战略、决策转化成结果的满意度、精确度以及速度，是一项系统工程，是管理的不断优化，是文化的建设与演进。

                          三、中层执行力提升系统模型分析

                          1、理解上级意图

                          【公司战略澄清和战略解码】

                          2、设定工作重点

                          【工具】：季度重点工作和月度重点工作模板

                          3、明确执行抓手

                          【实操】：目标分解工具OGSMT

                          【工具】：计划预案分析表

                          4、建设执行组织

                          （1）基于关键任务的排兵布阵方法

                          （2）基于关键任务的员工能力提升方法

                          （3）基于关键任务的组织氛围营造方法

                          5、付诸实际行动

                          6、校正执行偏差

                          （1）里程碑管理法

                          （2）三三制滚动监控法

                          7、确保执行成果

                          8、完善执行体系

                          【复盘四步法】

                          【案例研讨】：为什么要设定里程碑目标？

                          【案例研讨】：如何优化群体行为规范？

                          【案例研讨】：PDCA循环在管理中的应用（模板）

                          【案例研讨】：某500强公司非物质激励实例

                          【案例研讨】：华为某项目目标分解到计划执行实例(模板)

                          【案例研讨】：某高科技企业A事业部年度经营计划管控实例

                          讲师介绍

                          冯南石

                          原华为高级项目经理、产品总监

                           

                          【实战经验】

                          2000-2004年任华为研发部和海外事业部售前技术经理、大项目经理，带领20人的项目团队负责通信产品研发、技术应标支持、产品方案宣讲等工作。2004-2006年任华为区域产品总监，带领30人的技术团队负责产品推广及销售等工作；同时，兼任华为培训中心（华为大学）讲师，为华为成功培养了近200名优秀的中层管理者。

                          【专业背景】

                          AACTP国际认证行动学习教练、畅销书《华为高效工作法》作者。

                          【授课特点】

                          坚持从理论到具体执行方法、步骤和工具；课程融理念、技巧、案例为一体，授课深入浅出、案例丰富、以互动性强见长。

                          【主讲课程】

                          从技术走向管理、向华为学习：高效执行力提升企业核心竞争力等。

                          【服务客户】

                          沃达丰、香港CSL、中国移动、中国电信、美的集团、酷狗音乐、天翼支付、易建科技、华为技术、中兴通讯、平安保险、国药控股、华润三九、上海通用、一汽大众、雪松控股、南方航空、深圳创维、万和集团、中建三局……

                          时间

                          十二月 28 (星期六) - 29 (星期日)

                          地点

                          广州

                          讲师

                          冯南石

                          价格

                          4800

                          报名




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