课程介绍

培训对象： 公司中高层管理、HR总监/经理/主管，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的管理人员 课程背景 据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场，但总是难以突破发展的瓶颈，长此以往便走了下坡路。 什么才是企业做强做大做久的关键要素？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。 战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来，构建战略性的人力资源管理机制与体系，夯实企业管理的基础，才能实现做大、做强、做久的目标。 本课程从互联网时代企业竞争的特点分析入手，深入剖析企业战略与人力资源管理的本质，结合当今优秀企业的管理实践，深入讲解战略性人力资源管理体系与机制的构建，帮助学员拓展视野、提升格局，掌握战略性人力资源管理的策略与方法，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。" 培训目标 1、帮助学员树立战略性的人力资源管理理念，掌握企业战略解读与分解的方法，能够结合企业实际情况进行人力资源战略制定、组织与人才规划； 2、帮助学员掌握企业组织设计、组织授权、组织变革、组织机制设计的方法，实现组织自运行，促进组织运营整体效率的提升； 3、帮助学员掌握战略人才发展管理的整体框架，掌握人才盘点、关键人才管理、人才发展的技术，促进人员效率的提升，实现人力资本的增值； 4、帮助学员了解战略性人力资源管理创新的方法与实践，掌握招聘、绩效、激励机制的创新，提升人力资源管理的整体效能； 5、帮助学员拓展管理视野、提升管理格局，全面提升综合管理素质，突破企业发展与管理瓶颈，打造企业核心竞争力。 课程大纲 第一章　企业战略与人力资源管理规划及转型 1、企业战略与人力资源战略规划 企业战略的解读 企业战略落地的根本路径 人力资源战略的内容 人力资源规划的方法与程序 2、人力资源管理变革与突破 人力资源管理路径与实践困惑 传统人力资源管理模式的短板 客户导向的人力资源管理新思路 3、人力资源三支柱模式与HRBP转型 三支柱模式的实践与创新 HRBP的提出与转型之路 人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？ 【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型 【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力 【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？ 【实战演练】公司战略分析与人力资源规划 第二章　战略性组织发展与赋能 1、企业战略与组织发展 VUCA时代组织发展面临的危机 变革时代组织发展的趋势 组织变革推动企业战略落地 变革时代企业战略的内外部变化 竞争性组织的关键要素 组织赋能的五大手段 2、组织设计——流程导向赋能组织效率 组织设计的基本策略 客户导向的流程化组织结构设计 客户导向 市场化 流程化 组织设计的五个基本步骤 3、组织授权——科学授权赋能组织活力 组织的集权与分权 权利的分类 集分权的输出成果 授权的艺术 正确授权的方法 授权的方式 权利监督的方法 4、组织变革——正确变革激发组织活力 组织变革保持组织竞争力 组织变革的类型与内容 组织变革成功的关键 组织变革与转型的实施 新经济时代组织变革的趋势 组织变革与转型实施的要点 组织变革与转型实施的基本步骤 5、组织机制——组织制度设计让组织自运行 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理 制度的灵魂——定好组织制度的元规则 从制度的核心要素看规则 权利与资源的博弈平衡 【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、囚徒困境 【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综合体的招商政策与博弈论 【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任落实到底？ 【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化 第三章　战略性人才发展管理 1、人才发展的技术和体系建设 人才管理的三大技术 人才发展的四大体系 2、人才盘点与关键人才管理 关键人才是绩效的主要创造者 人才经营从人才盘点开始 人才盘点的步骤、方法、工具 3、人才培养与人才发展 人才发展与人才学习金字塔 引导技术促进人才素质提升 行为模式发展法促进人才技能提升 【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图 【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用 【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何设计不确定信息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？ 【实战演练】销售人员的关键引导、行为模式法方案设计、GSA分解与设置 第四章　管理创新推动人力资源效能提升 1、人才招聘创新提升人力效能 招聘渠道与模式的创新 结构化面试技术的创新 招聘心理技术的创新 十分钟快速识人的技巧 2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能 传统绩效管理的理论假设 传统绩效和理时代的挑战与困惑 什么是OKR？ OKR的内在动机及价值 3、人才激励提升人力效能 有效人才激励的根本原则 人才激励的主要策略与方法 新型人才激励的方法及应用 【应用工具】人才招聘金字塔、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR框架图、OKR的三层结构、德西效应 【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励 【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？ 【实战演练】我的年度OKR 讲师介绍 张老师 教育及资格认证： 注册管理咨询师 PTT国际职业培训师 高级人力资源管理师 广东省企业管理咨询协会会员/专家库专家 江西省人力资源协会理事会员 讲师经历与专长： 　张老师出生于江西宜春，毕业于中山大学行政管理专业，十八年大型上市公司、标杆企业、制造业、零售龙头企业人力资源管理实战经验，12年人力资源总监（高管）工作经验，在人力资源管理方面有扎实的理论基础和丰富的实战经验。专注于人力资源管理与企业管理咨询领域，对大中型集团企业的高效招聘面试、战略性人力资源管理、绩效管理、企业文化、组织变革、能力素质管理有丰富的实操与咨询培训经验；擅长企业管理诊断与案例教学，深谙中国式管理文化，方案设计能力强，培训有针对性，语言风趣幽默，感染力强，深受客户欢迎，多年来为企业培训了大量的中高级经营管理人才，为国内实战型人力资源管理与规范化管理专家，是“全国十大人力资源管理”最佳高级培训师之一。 授课风格： 咨询式培训——以老师多年的企业管理实践经验与咨询案例为基础，为客户提供融理论知识、实践经验和实战技能于一体“咨询式培训”，以“问题导向、互动学习、案例分析、实操研讨”为主要特色。 体验式教学——培训不仅有针对性的理论解惑，更有通过以案例研讨、现场分析、团队讨论、角色扮演为特色的实践解惑。通过结构化与创新思维的启发，帮助学员突破惯性思考的局限，不仅让学员学到知识，更让学员学会深度思考的模式，全面提升学员挖掘问题根源、根本性解决问题的能力。 教练式服务——不仅授之以鱼，更强调授人以渔，帮助学员深刻理解管理理论与操作方法，提升学员在工作中的实操能力，以提高实际绩效为导向进行培训