课程对象： 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨干、人力资源管理专员等。

课程背景
高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
……
本课程结合顾问过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业打造高绩效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年总结得出一套行之有效的方法打造高绩效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。

课程收益
1.分享讲师800场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2.了解高绩效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高绩效研发团队建设之道

课程大纲
一、 团队管理热身游戏
游戏演练：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
1、为什么失败（成功）？
2、中高层在执行过程中犯了什么错误？
3、基层干部在执行过程应该扮演什么角色？
二、 如何构建高绩效的研发团队
1. 研发人员的特点
1）. 研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）. 不善沟通，想法隐藏较深
3）. 流动意向比较明显
4）. 绩效差距比较大
5）. 研发人员不服管
2. 研发人员的素质模型
1）. 研发人员的冰山素质模型
2）. 优秀研发人员的常规素质要求
3. 案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4. 高绩效研发团队应该具备的特点
1）. 沟通良好
2）. 协调并行工作
3）. 高绩效决策、快速执行
5. 如何保持研发人员的斗志和激情？
6. 研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）. 部门团队的特点——常设机构
2）. 项目团队的特点——临时组织
3）. 不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7. 研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8. 业界公司研发团队的构成（案例）
9. 研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10. 如何培养研发团队的精神
11. 研发团队的冲突管理
1）. 研发团队常见的冲突（案例）
2）. 产生冲突的原因分析（案例）
3）. 如何处理研发团队的冲突（案例）
12. 团队沟通中要注意的问题
1）. 有益的团队成员行为（案例）
2）. 有害的团队成员行为（案例）
13. 团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）. 指挥倾向型
2）. 思考倾向型
3）. 关系倾向型
4）. 听命行事型
14. 打造高绩效研发团队的几个关键要素
1）. 选——招聘调配
2）. 育——培训开发
3）. 用——绩效管理
4）. 留——报酬认可
15. 演练与问题讨论
三、 如何选对研发人员
1. 不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）. 初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）. 如何让合适的人上车
3）. 如何识别不同员工的动机
4）. 到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2. 研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）. 研发招聘需要提前期
2）. 研发人员上手需要较长时间
3. 研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）. 专业的人做专业的事情
2）. 研发招聘的流程设计
3）. 部门经理和HR在招聘中如何分工
4. 研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
1）. 基本素质面试
2）. 专业的纵深度（谁来干？）
3）. 专业的横向跨度
4）. 冰山下面的职业素养（拍板的人）
5. 应届生的面试
6. 社招人员的面试
7. 研发人员的背景调查（HR做的事）
1）. 如何识别假文凭、假的工作经历？
2）. 如何识别“说的比干的好听”？
8. 研发如何挖人
1）. 如何甄别合适的空降兵
2）. 挖团队和挖个人的好处与坏处
3）. 挖来的空降兵如何融入公司
9. 怎么解决“打少林拳的人上了武当山”？
10. 技术型公司的特点
1）. 从研发向其他部门输送人才
2）. 内部的人才流动机制
11. 演练与问题讨论
四、 如何培养研发人员
1. 研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）. 人才的梯队建设
2）. 双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）. 发挥个人专长
2. 区分不同的人的特点
3. 研发职位说明书
1）. 职位说明书的标准
2）. 如何进行职位的评估
3）. 如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4. 系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）. 技术任职资格管理的标准
2）. 技术职位族的划分
3）. 系统工程师的任职资格标准（案例）
4）. 项目经理的任职资格标准（案例）
5）. 软件工程师的任职资格标准（案例）
6）. 硬件工程师的任职资格标准（案例）
5. 案例分析：某案例公司的研发职位系列
6. 研发人员的能力测评
7. 研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）. 研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）. 在干中学，在学中干
3）. 研发人员培养积分卡
8. 几类关键研发人员的培养
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
9. 研发体系的课程设计
1）. 产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）. 各专业职能领域的资源池的课程体系
3）. 培训课程如何结合公司的业务进行开发
10. 经验案例库与规范库
11. 研发人员培养的过五关斩六将
12. 新员工培养的思想导师制
1）. 思想导师制的设计
2）. 思想导师制的执行
3）. 思想导师制给公司带来的收益
13. 系统化的培养研发人员方法
1）. 资源池管理方法
2）. 岗位轮换
14. 咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15. 讨论与演练
五、 如何用好研发人员
1. 把合适的人放到合适的工作岗位上
1）. 如何用人之长
2）. 发挥优势
2. 用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）. 价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）. 如何激发研发人员的斗志和潜能
3. 研发绩效管理的独特性
1）. 创新型工作的特点
2）. 研发人员的特点
3）. 研发绩效管理的原则
4. 研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5. 部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6. 部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）. KPI指标制定的方法
2）. KPI指标如何往下分解
3）. 员工的个人绩效承诺如何制定
7. 如何产生好的绩效
1）. 以主业务的发展带动员工的成长
2）. 研发人员绩效的跟踪和辅导
3）. 研发人员绩效的评价与反馈
8. 研发人员的能力和态度的4象限
9. 如何用好几类关键的研发人员
1）. 研发项目经理
2）. 系统工程师
3）. 技术专家
10. 技术任职资格认证及晋升
1）. 任职资格管理的制度和流程
2）. 如何进行资格认证
3）. 如何进行资格晋升
11. 咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12. 讨论与演练
六、 如何留住研发人员
1. 案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2. 研发人员离职的原因有哪些？
3. 研发人员离职的征兆
4. 研发人员离职均是找到了下家
5. 留人的误区
1）. 什么人该留，什么不需要留
2）. 如何留下核心员工
3）. 请神容易，送神难
4）. 研发人员的合理流动对公司的正面影响
6. 如何做好研发人员离职面谈
1）. “先休息一段时间再说”是空话
2）. “我对公司挺满意的！”是废话
3）. 离职面谈的步骤和需要注意的问题
7. 通过事业留人的操作方法
1）. 让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）. 如何建立员工职业生涯发展路径
3）. 如何协助员工实现职业生涯目标
8. 通过待遇留人的操作方法
1）. 全面薪酬管理
2）. 薪酬给付的艺术
3）. 如何检讨和维持薪酬的激励性
4）. 股权激励的操作方式
9. 通过感情留人的操作方法
1）. 如何应用非经济性激励
2）. 非经济性激励中部门经理的责任
10. 讨论与演练
七、 总结
1. 高效团队管理的65字方针
2. 所有的管理方法均是手段，业务是关键
3. 巨变的时代“花无百日红”，需结合实际，融汇贯通

讲师介绍
张老师
研发管理|项目管理实战派资深讲师
IPD研发管理咨询资深顾问
美国项目管理专家（PMP）
中国科学技术大学/浙江大学/武汉大学/山东大学研发管理特聘讲师
瑞士富兰克林大学EMBA
20年高科技企业研发项目管理实战与研发创新管理培训、咨询丰富实战经验。
曾任职国际EMS龙头企业富士康科技集团CMMSG事业群，从事商用计算机系统的研发项目管理工作，先后担任过结构设计工程师、系统工程师、项目经理、PMO经理等职位。先后与全球顶尖企业HP、IBM、SONY 等客户深度合作，成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列产品的研发和成功上市。
后在国内某著名通信设备公司HW工作，担任PDT项目经理，负责交换产品线的新产品研发项目管理工作，成功地将IPD集成产品开发流程与端到端研发项目管理体系在产品线试点并推行。同时，作为项目核心组成员与国际顶尖咨询顾问（IBM顾问团队）一道在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD），并具体负责此研发管理变革在本部门的推动与具体实施工作。

课程目标
1、产出：五个结合工作的案例分组讨论、分享与点评，并且案例由学员分组讨论并提供，如果有五个组的话，即有5X5=25个课程产出；
2、测量：三个心理测量，增强自我认知；
3、落地：每个单元都配合有落地的操作性强的工具与模型
4、灵活：培训前发放调查问卷或电话沟通，结合需求与企业实际做内容微调或时长调整；
5、落实：培训后行动学习作业，落实学习成果；
6、本土：国外的理念，结合国人的文化背景、心理特点、思维习惯、理解习惯，大量采用国内案例。

授课方式
讲师讲述、案例分析、电影片断赏析、游戏体验、心理剧、心理绘画、催眠、分组讨论、互动答疑、模拟演练等方式

课程大纲
第一单元：情商开发与格局突破的认知基础
一、关于情商的真相
1、情商的渊源与发展
2、情商的五项修炼
3、情商的误区：好好先生？压抑情绪？拍马奉承？
4、心理测量之一：情商水平自我测量
二、管理者格局突破的四个维度
1、情绪格局
2、思想格局
3、事业格局
4、人际格局

目的：初步了解情商的概念，打破认知误区，通过测试清晰自己的情商水平，以及格局突破的核心方向。

第二单元：管理情绪、突破情绪格局
一、情绪的内涵
1、满意度=结果-期待
2、负面情绪与心身疾病
二、情绪调节6R全方略
1、RECOGNIZE;觉察情绪的三个方向
2、RELEASE：科学表达情绪的四个核心途径
3、RETHINK：调整焦虑的四步认知模型
4、REORGANIZE:重新调整工作或生活方式
1）生活方式调整：
2）工作方式调整
5、REDUCE：善做减法
6、RECHARGE:提升心力

目的：正确认知情绪，掌握消除与淡化情绪的技巧，突破情绪格局。

第三单元：提升信念、突破思想格局
一、探究情绪与行为来源：信念系统
1、认识信念与情绪、行为的关系
2、三大类局限性信念：应该化、灾难化、负面化
3、分组工作案例练习之一
近期什么触发事件常引发我们的负面情绪与行为？
寻找限制性信念：是哪些信念引发了自己或团队的负面情绪与行为？
二、提升信念ELIIS六步法模型
1、破框法、新信念植入、环境换框法、意义换框法
2、面对负面事件三种应对：脆弱、坚强与反脆弱
3、提升信念、突破思想格局之ELIIS六步法模型
4、（产出）分组工作案例练习之二：运用六步法模型，
面对引发负面情绪与行为的触发事件，如何有效提升信念？
把问题变为解决方案，探讨并制定行动计划

目的：了解哪些信念阻碍了自己及员工的快乐感受与积极行为；运用六步法模型，掌握改变或修正信念系统的方法，突破思想格局，把问题变为解决方案。

第四单元：启动内驱、突破事业格局
1、认识价值—内心的驱动系统
2、心理测量：内驱力测量
3、激活内驱力：化被动动机为自我动机
4、工作的认知层次：工作、事业、使命
5、职业幸福填加剂
6、增强职业幸福感的价值运用技术：增大价值、创造价值、转移价值
7、工作意义化、企业使命化
8、（产出）分组工作案例练习之三：运用转移价值技术，结合自己的工作，探讨工作使命

目的：人总在驱乐避苦，运用价值技术，增大、转移或创造价值，于快乐间享受工作，打造自己及员工职业幸福感，工作意义化、企业使命化，从而突破事业格局。

第五单元：修炼共情、突破人际格局
一、员工情绪的觉察、同理与化解
1、员工情绪表达与沟通机制
2、如何成为员工第一选择的倾诉对象
3、伊利“贴心人机制”与阿里“爱的倾听”
二、修炼共情力
1、表现上镜像
2、情绪上同频
3、沉浸式倾听
三、四步综合反馈—-表达对员工的同理并厘清其需要与请求
1、反馈他人的观察/事由
2、觉察与反馈他人的情绪/感受
3、反馈并厘清他人的需要
4、反馈并厘清他人的请求
5、（产出）分组工作案例练习之四：讨论、分享与点评：
1）每组讨论决定一个工作中员工有情绪的案例
2）结合案例，讨论分享四步综合反馈
四、五步综合表达—-真诚表达自己并赢得员工理解
1、表达自己的观察/事由
2、表达自己的感受
3、表达自己的需要
4、表达自己的请求
5、请求反馈
6、（产出）分组工作案例练习之五：讨论、分享与点评：
1）每组讨论决定一个工作中，自己有情绪需要赢得员工理解的案例
2）结合案例，讨论分享四步综合反馈

目的：运用两个模型，让员工感受到被关注被倾听被理解，并厘清员工的需要与请求；真诚表达我们的需要与请求，以赢得员工的理解与配合，修炼共情力，突破人际格局。

第六单元：积极反馈、开发情商影响力
一、影响力修炼的核心：情商的修炼
二、影响力提升的两个维度
1、给予安全：因为你，我不再焦虑
2、给予自信：因为你，我不再害怕
三、积极反馈、提升影响力的方法
1、管理者的抱持感与ɑ功能，给予安全
2、提升员工自我形象，给予自信
1）心理绘画：认识潜意识的自我形象
2）自我形象的循环
3）活动体验：语言的力量
3、积极反馈的三个技术
1）断言：对未来的积极反馈
2）赞美四步法：对当下的积极反馈
3）打造负向的自我暗示

目的：懂得如何在员工的情感帐户上有效存款，提升影响力，运用积极反馈的三个技术，让员工因为你，看到更棒的自己。

第七单元：用爱管理、做高情商管理者
1、爱的管理方程式
2、任正非的领导理念带给我们的思考：
1）“完美的人是没用的人”
2）“哪个员工缺点很多，要好好观察，哪方面重用一下”
3、悦纳自我，发现优点，张扬长处
4、知人善用，缺点当特点，善加运用
5、催眠：寻找内心小孩，与自我和解
6、心理剧：让爱流动
感受爱的流动带来的力量，学会如何用爱悦纳自我、管理他人，提升影响力

目的：掌握方法悦纳自我，用爱管理他人，做高情商的管理者

讲师介绍
王梓恒老师 职场应用心理专家

北京团市委青年压力管理服务中心专家组成员，
北京大学、上海交大,西安交大等总裁班特聘教授，
智联专访间特约职场心理专家
北京电视台财经频道《城市》栏目特约专家，
中国教育电视台《中国教育报道》栏目特约专家。

曾任：中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理
曾任：联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长

擅长领域：
《情绪调节与压力管理》、《情商管理》、《情商修炼与影响力提升》。、《情商修炼与领导力提升》、《心理学在管理中的运用》、《心理学在95后员工管理中的运用》、《职业化素养与心态建设》、《职业倦怠与心理干预》、《心本沟通与影响力》、《职场人际关系管理》等

简介
1972年出生，先后毕业于南开大学国际商学院及澳大利亚Victoria University， MBA。2003年始，跟随Dr. Katherine Hudgins、Frank.D.Cardelle、李中莹、彼尚等心理学大师等学习心理剧、NLP、精神分析、人本主义、认知心理学、完形心理学、积极心理治疗、催眠等。主攻团体临床心理辅导技术。

曾就职于中国轻工业品进出口总公司，历任中轻建材广州分公司副经理和上海分公司总经理；中国驻孟加拉国大使馆经济商务参赞处，历任Attaché, Third Secretary。曾担任联合国机构LCG Environment Subgroup（Bangladesh）副秘书长。回国后致力于企业应用心理学的研究及培训工作,并曾任北京今雨来心理健康研究中心合伙人与首席培训师。

多年来致力于企业心理培训工作，致力于情绪和压力管理、职业倦怠、情商管理、人际关系管理、管理心理学等的研究开发，发起并倡导了“企业绩效‘心’行动”，致力于心理学与企业绩效的有效整合，专注于心理学在企业应用中的不断推广和普及。

十二年来，为北京大学、上海交大,西安交大,美国美联大学总裁班担任授课教授、为长江商学院、中国移动、联通、中国人寿、工商银行、中国银行、中石油、中海油、宝马中国、戴姆勒、拜而、惠普、东芝、LG、日立、东航、国航、南航、首都机场、一汽、大众、方太、SOHO、万科、三一重工、中科院、腾讯、阿里巴巴等上千企业或机构培训。

作为国内知名的职场应用心理专家，王梓恒老师集自身丰富的职场经验、企业应用心理学的深入研究，以及大量的培训经验，帮助企业员工降低了压力、化解了冲突、促进了和谐、提升了影响力、最终提升了绩效，其培训深受企业界的欢迎。

学习对象
1.工作经历：3年以上工作经验的管理者。
2.岗位/专业：管理者、企业HR、企业创始人/老板 。
3.企业/行业：国企、央企、事业单位、民营企业。

课程背景
在新经济时代，绩效管理过往的经验惯性都将会成为组织成长推进的阻碍！！！绩效管理，亘古不变的话题，绩效改善，提升人效成为迫在眉睫的问题。企业在战略目标解码为员工每天的工作成果中遇到了如下桎梏：
如何高瞻远瞩规划战略目标？
如何运筹帷幄设计目标分解？
如何循序渐进解码工作计划？
如何极简精准设定绩效指标？
如何赋能增效激励团队效能？
如何凝心聚力激活团队心态？

中国式新时代，组织绩效管理必须重新建构，刚柔并济重启组织绩效管理系统，绩效管理者必须重新定位绩效管理并顺应时代发展趋势，向组织绩效管理要效益增长。让组织管理回归绩效，让绩效实现极简，让极简成就卓越。本版权课程极简绩效通过道、法、术、势四大刚柔并济的体系解码绩效管理。

解密组织绩效源动力，实现绩效目标的梦想链接梦想！
激活组织员工内驱力，实现绩效执行的变被动为主动！
重构行动计划组织力，实现绩效计划的变要求为需求！
驱动组织绩效变革力，实现绩效辅导的变奖惩为赋能！

极简绩效将刚性工具与柔性思维结合，将组织管控与团队激活结合，驱动团队实现绩效目标，提升企业组织人效。
实现组织管理回归绩效，
让团队绩效成就双赢幸福，
让双赢幸福赋能全体员工。

企业收益
1. 重塑员工绩效新认知 帮助迭代企业员工被动接受绩效的旧模式。
2. 植入刚柔双线新模式 新模式助管理者减少绩效实施的员工阻力。
3. 激发上下同欲新动力 聚合绩效管理中各层级员工的执行内驱力。
4. 构建双赢绩效新文化 建立积极主动达成企业目标的绩效新文化。
5. 培养出优秀绩效教练 培养赋能型绩效教练达成企业和员工双赢。

课程亮点
理论创新：独创中西合璧的“刚柔并济”绩效管理方法
结构化强：10个阶梯，环环相扣，道法术势，工具落地
针对性强：深入分析绩效管理的根源“痛点”
操作性强：让绩效不再复杂，化繁为简，轻松掌握
实战性强：听的懂、拿得走、用得上、有实效

课程大纲
第一章： 刚柔源起之道——定位：梦想链接梦想
一、源起极简——化繁为简绩效新法
1、绩效管理现状诊断
绩效管理六大问题诊断
方法工具：表1-绩效管理现状诊断表
实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效管理现状问题诊断分析
绩效管理者的认知诊断。
方法工具：九宫格自画像
实战演练：管理者对自我管理认知进行分析
2、愿景梦想驱动逻辑框架
3、绩效构建逻辑
4、绩效三性模型

二、链接梦想——企业员工梦想互链
1、目标管理实质；
2、目标管理桎梏
3、梦想链接图解
方法工具：表2-一张白纸定梦想
实战演练： 练习制定目标与愿景的链接方法

三、绘制蓝图——找到绩效内核动力
案例解析：管理模式是如何进化的？
1、绩效考核与绩效管理关系
2、企业四维平衡模型
3、企业四维平衡模型数据来源
方法工具：表3-企业四维平衡模型表
实战演练：掌握战略与目标价值的梳理方法。

第二章：柔性绩效之法——设计：变被动为主动
案例解析：为何绩效结果最终失败了？
一、探寻路径——制定科学实现方略
1、绩效行为准备度分析
方法工具：表4-PDCASWOT分析表
实战演练：根据模拟或真实企业场景对绩效行为准度度进行分析。
2、绩效管理方法选择
方法工具：表5-绩效管理方法选择工具表
实战演练：根据模拟或真实企业场景进行绩效管理方法的选择。

二、明确职责——充分挖掘实现资源
案例解析：如何做好绩效的合理化分工？
1、绩效领导小组职责
2、人力资源职责
3、直线经理职责
实战演练：你是否具有多维度的绩效思维？

第三章 刚行绩效之术—执行：变执行为自行
一、系统行动——全面推进绩效执行
案例解析：为何绩效指标能被接受？
1、目标与计划的关系
2、绩效行动运行体系
实战演练：绩效管理执行过程中的关键方法
3、绩效计划制订
方法工具：表六-1绩效行动计划七步表
实战演练：极简7个步骤完美制定绩效行动计划
4、绩效行动计划评价
方法工具：表六-2行动计划评估表
实战演练：对已制定的绩效行动计划做了一个检视分析

二、制定指标——精准构建核心指标
案例解析：为何绩效指标有时有效，有时无效？
1、绩效指标框架体系
2、指标设定四法
3、指标评分四法
4、绩效承诺设定
方法工具：表7-八步骤指标分解表
实战演练：根据模拟或真实企业场景将绩效指标进行落地分解

第四章 赋能绩效之势——效能：变奖惩为赋能
一、绩效面谈——掌握面谈全套方法
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
方法工具：表8-绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、绩效改进面谈九步法
案例解析：假如员工不接受绩效结果

二、绩效激励——顺应人心奖惩得当
1、绩效物质与精神激励
2、四”心“激励法
3、六感激励模型
4、绩效考评结果的运用

三、循环复盘——查漏补缺经验传承
案例解析：为何要做绩效复盘？
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
4、绩效管理系统评估

讲师介绍
杨文浩老师 人力资本管理专家
4D领导力认证讲师
DISC授权认证咨询师/讲师
英国博赞思维导图国际认证管理师
《中商国际学院六维领导力》认证讲师
云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师
国家高级人力资源管理师/高级心理咨询师/高级公关师
HR赋能增效-企业人才梯队建构地图微项目课程创始人
上海交通大学海外培训中心、华中科技大学培训中心特聘讲师
曾任：山西北方惠丰机电（中国兵器工业集团） 人事主管
曾任：金威啤酒集团、合口味食品集团 人力资源总监
曾任：金威啤酒酿造有限公司 董事长秘书兼人力资源总监
■ 版权课程：《赋能增效-六元八表定绩效》、《赋能增效-非人八诀》、《赋能增效-新HR逻辑运营图》、《赋能增效—盘明萃赋人才胜任力与梯队建构微咨询》
实战经验：
杨文浩老师专注于人力资源管理领域，具有17年人力资源管理实操和授课经验，曾服务于兵器工业集团及大型企业负责人力资源及企业管理工作，有着扎实的实践操作能力，对HR管理体系的建设有完整的设计思路。擅长HR战略规划并组织实施，从人力资源体系建立、制度建设到人员招聘、培训开发、劳资管理、绩效考核，熟悉各模块工作。
杨老师服务的客户遍布北京、天津、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、武汉、郑州、沈阳、哈尔滨、长春、长沙、西藏、兰州、银川、福州等地500以上企业，为中核工业集团、三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品、广西路桥集团、河南心连心化肥、南宁威宁投资集团、南沙海城货代、顺丰快递、广东省各地人才交流中心、清华大学国际MBA教学中心、武汉大学干部培训中心、华中科技大学MBA教学中心、华东理工大学培训中心、兰州大学研究生院、河北工业大学、厦门大学、上海交通大学、西南交通大学干部培训中心等多家高校EMBA班授课和多家大中型企事业单位进行中、高层领导加力与管理技能、人力资源管理技能及职业素养提升、阳光心态培训超1000余场次。

课程背景
对企业来说，商业目标的最小单元，就是推动交易的发生。而交易的过程，伴随着资金流、物流、信息流的大量传递与交互。这其中，信息流贯穿着企业经营的各个阶段。媒体作为信息流通的载体，在企业的应用必不可少。
近二十年，我们能够看到，当媒体工具发生变化，基于媒体所做的信息传播的管理运营工作也发生了巨大的变化，对内的宣传、对外的营销都是如此。从传统的内刊到现在的企业公众号，从传统的广告到现在的图文短视频，媒体运营人必须快速学习并适应。
另一方面，受众也在变化，从信息稀缺到信息爆炸，受众对于媒体传播的内容越来越挑剔。受众是如何接收信息的？进入大脑的信息是如何影响决策和行为的？这种影响能否通过运营手段进行刻意引导？作为媒体运营人，我们也必须研究内在的机制并应用与日常工作。
所以，新媒体运营操作密码这门课程，通过对“媒体工具”和“受众心理”这两个核心的研究，探究新媒体运营的具体操作方法。其中包括：新媒体运营如何做顶层设计、新媒体平台逻辑如何解析匹配、新媒体IP如何定位塑造、新媒体账号如何包装起号、新媒体内容如何规划选题库、新媒体内容如何做出爆款、新媒体粉丝如何运营维护、新媒体私域如何持续转化、新媒体直播如何管理推动。

课程收益
1.掌握企业新媒体运营顶层设计
2.打通企业新媒体营销核心共识
3.了解企业新媒体运营典型模式
4.掌握主流新媒体平台运营逻辑
5.掌握企业新媒体内容创意技术
6.掌握企业新媒体内容创作模型
7.掌握图文内容创作流程与技术
8.掌握短视频创作拍摄剪辑技术
9.掌握直播数据分析与运营技术
10.掌握直播流量倍增与成交技术
11.掌握直播脚本编制与选品技术
12.掌握直播硬件调试与场景技术
13.掌握AI赋能内容创作与直播技术
14.掌握私域营销结构化设计技术
15.掌握私域精细化运营促活技术
16.掌握私域高效率高比例转化技术

课程大纲
第一单元：市场、媒体
一．超级媒体带来超级价值
1.破除迷障-不以推动交易发生为目的的商业行为都是耍流氓
2.积极思考-新媒体账号、图文、短视频、直播如何促进交易发生
3.核心模型-基于AISAS的营销核心全链路地图构建
4.引起注意-初创品牌如何实现1个月2亿次高频展现
5.引发兴趣-1条笔记内容如何为企业带来200+销售线索
6.助力探索-企业如何通过IP塑造实现营收大幅提升
7.促进成交-一个创意如何为企业带来1200万销售业绩
8.推动传播-老客户转介绍在新媒体时代的极简化操作
二．抽丝剥茧构建认知体系
1.媒体与营销-近2个世纪以来媒体变迁史
2.新媒体营销-三大核心功能与营销应用
3.案例：一个关键词丢失3条销售线索-避坑分析
4.个人媒体权-新媒体带来的Marketing部门组织变革
5.案例：达人、MCN、企业Marketing部门三方博弈解析
6.信息的传播-新媒体与传统广告传播路径差异
7.案例：脑白金广告放到现在会怎样？
8.营销的内容-边际成本与信息承载量对营销内容的影响
9.案例：怕上火喝王老吉背后的传播学苦衷
10.品牌的建设-多元化途径与双向化通道对品牌建设的影响
11.平台的逻辑-抖音、快手、小红书、视频号、B站平台逻辑与应用
12.营销与整合-内容、搜索、社交如何构建企业媒体应用全域体系
第二单元：模式、账号
三．以终为始反推应用模式
1.基于品牌影响力目标的企业新媒体营销应用模式
2.案例：新华联模式、老乡鸡模式分析解读
3.基于用户增长目标的企业新媒体营销应用模式
4.案例：中国联通模式、网红直播模式分析解读
5.基于业务GMV目标的企业新媒体营销应用模式
6.案例：茶叶、手机膜、大妈男裤模式分析解读
7.短视频内容带货模式的投入产出评估与操作模型
8.直播带货模式的投入产出评估与操作模型
9.私域引流变现模式的投入产出比评估与操作模型
10.新媒体营销投与产、质与量、品与效的三维评估模型
11.企业新媒体应用现有市场、行业分析报告解读
四．账号I P打造关键技术
1.IP打造的核心逻辑-关系影响价值
2.案例：小米、苹果、福耀玻璃、冬奥会、罗永浩
3.IP打造的时代特征-个人&官方
4.案例：东方甄选与董宇辉IP互补分析
5.IP打造的四维模型-方法论
6.案例：疯狂小杨哥
7.IP彰显的资料包装-诊断工具
8.案例：4个账号资料的分析解读
9.IP 打造的三个方向与样板分析
10.IP维系与营销内容输出的结合
11.思考：你的IP要如何打造、彰显、维系
第三单元：创意、爆款
五．内容创意生成关键技术
1.内容创意靠灵感-传统创意方法在新媒体时代的局限
2.内容创意支撑营销目标-支撑逻辑与反向推理四步模型
3.案例：招兵买马广告怎么打
4.行为层-创意行为层目标设定的3M经典模型
5.案例：一瓶牛奶的3M目标商业现象对照
6.认知层-创意认知层匹配的马斯洛30+心理对应
7.案例：某医院公众号图文的标题改善案例
8.支持层-创意支持层的理性与感性双向路径与BFD模型
9.案例：招商银行-世界再大，大不过一盘番茄炒蛋
10.表达层-媒介即讯息，不同媒介的不同创意表达形式
11.符号学、心理学、传播学在内容创意与表达中的应用
12.如何使用五步模型生成147条营销内容创意-工作流程
六．爆款内容优化关键技术
1.案例：内容市场现状与6种常见爆款的拆解分析
2.从交易视角分析爆款背后的内在逻辑与典型特征
3.价值第一-内容能够带给受众什么价值
4.案例：中国联通账号6条内容的价值分析
5.关系视角-内容能够和用户经营何种关系
6.案例：交个朋友2条短视频的IP解读
7.平台匹配-内容是否符合平台逻辑和调性
8.案例：同样的一个产品介绍，放在不同的平台应该怎么做短视频
9.圈层赋能-内容是否具备流量密码元素
10.案例：黑丝、小猫、王者荣耀
11.热点借势-内容是否能够借势当下热点
12.案例：挖呀挖呀挖&阿以冲突
13.短视频内容创作核心流程与管理把控
第四单元：脚本、AI创作
七．短视频脚本制作关键技术
1.短视频脚本的三大类型，决定创作效率的关键
2.分镜脚本的两种常见类型与创作特点
3.分镜脚本的资源支撑与人才配套评估
4.案例：剧情类、宣传类内容分析拆解
5.提纲脚本的两种常见类型与创作特点
6.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估
7.案例：问答类、访谈类内容分析拆解
8.文学脚本的两种常见类型与创作特点
9.提纲脚本的资源支撑与人才配套评估
10.案例：剧情、精作、问答、记录、口播、旁白6条短视频创作分析
11.思考：根据你目前的资源和人才情况，你适合哪种？
12.思考：如何保证每天输出2条以上短视频？
八．AI赋能短视频创作10倍效率提升技术
1.AI话题创意器
2.从话题到内容
3.案例：基于一件产品，批量生成话题和内容-演示
4.AI内容生成器
5.从想法到内容
6.案例：基于一个目标，批量生成话题和内容-演示
7.AI结构组合器
8.从结构到内容
9.案例：基于结构定义，批量生成话题和内容-演示
10.AI风格模仿器
11.从学习到内容
12.案例：基于风格定义，批量生成话题和内容-演示
13.AI无法替代一个人所有的工作，但是他可以替代所有人工作的30%
第五单元：拍摄、剪辑
九．短视频拍摄关键技术
1.短视频拍摄-核心要素
2.画质控制的四个要素
3.保证镜头稳定的两个方法
4.演示：提升稳定性的持握与运动演示
5.构图的三种常用模式
6.景别控制与应用：远、全、中、近、特
7.案例：一个典型场景的不同景别应用分析拆解
8.运动控制与应用：推、拉、摇、移、跟
9.角度控制与应用：正拍、俯拍、侧拍
10.短视频拍摄的两种典型场景与技巧
十．短视频剪辑关键技术
1.短视频剪辑-软件认知
2.剪映基础与账号同步
3.认识界面：四大区域与功能
4.剪辑的三大基础操作技巧
5.案例：口播类视频的剪辑演示
6.短视频剪辑流程对效率的提升
7.短视频剪辑进阶技巧：画中画、蒙版、关键帧、音乐音效
8.案例：炫酷开场中的画中画、蒙版、关键帧应用
9.案例：多音乐拼接的处理技巧演示
10.短视频剪辑质量评估的11大要素
第六单元：图文创作、小红书笔记
十一．笔记选题与创作策划
1.结合营销策划的笔记选题
2.结合时间节点的笔记选题
3.结合社会热点的笔记选题
4.案例：双十一活动的小红书选题与话题矩阵构建拆解
5.系列创作策划技巧
6.笔记标题与封面设计
7.案例：典型表款笔记的标题与封面解析
8.可以直接套用的笔记标题的四个套路
9.封面设计-向爆款笔记学习封面设计的两个方法
10.文案策划与细节优化
11.小红书文案策划的两种常见结构
12.细节优化的4个注意事项
13.图片处理的进阶技术
14.两种图片处理的模式
15.色彩与美学
16.关键词与营销应用
17.单个账号多篇笔记的关键词趋同标签
18.多个账号话题矩阵的关键词应用技巧
十二．营销笔记优化与平台玩法
1.道：价值的六种形态
2.道：算法的两个核心
3.法：表达视角的转换
4.法：圈层标签的加持
5.术：热门话题的借力
6.小红书平台新玩法与营销应用
7.小红书平台营销活动的三个目标方向
8.小红书平台营销的六种典型玩法
第七单元：直播、数据
十三．直播带货关键操作技术-数据与运营
1.曝光进入
2.平均停留时长
3.商品点击
4.点击转化
5.转粉加团
6.关键指标分别指向哪些运营工作？如何优化？
7.案例：客户直播间相关数据指标分析现场演示
十四．直播带货关键操作技术-复盘与改善
1.直播复盘与的主观、客观两个方面
2.直播数据分析：转化漏斗分析与改善措施
3.直播数据分析：分钟级拆解与改善措施
4.直播数据分析：多长数据对比与改善措施
5.直播岗位复盘：主客观对比与工具表格演示
第八单元：流量、成交
十五．直播带货关键操作技术-流量与承接
1.直播间流量的六大来源
2.付费流量、内容流量、自然流的三角关系
3.如何获得更多自然流-操作方法
4.提升平均停留时长的两个核心方法论
5.案例：直播开场8分钟流量承接话术模板与现场演练
十六．直播带货关键操作技术-销售与成交
1.直播手卡的制作方法与主要作用
2.定义客户：谁为产品买单
3.定义用户：谁来使用产品
4.定义买点：从卖点到买点的价值塑造
5.呈现体验：基于五感的体验描述
6.促单成交：基于损失厌恶、比例偏见、观念植入的促单方法
7.案例：抖音头部直播间-交个朋友-手卡样板与现场演练
第九单元：脚本、货品
十七．直播带货关键操作技术-脚本与编制
1.直播脚本的格式与编制人员定义
2.直播脚本编制的两步走策略：保证节奏、保证语言习惯
3.直播脚本编制的6步基本流程
4.直播脚本编制与AI技术应用提效
5.案例：交个朋友直播间脚本拆解分析
十八．直播带货关键操作技术-选品与组品
1.直播间选品的前期调研与匹配
2.直播间产品定义的三种类型
3.引流品定义与核心特征
4.爆品定义与核心特征
5.利润品定义与核心特征
6.案例：直播间组品排品的六大通用模型解析与典型案例对照
第十单元：话术、呈现
十九．直播带货关键操作技术-结构性话术
1.直播开场结构性话术与技术要点
2.直播结语结构性话术与技术要点
3.直播讲品结构性话术与技术要点
4.直播互动结构性话术与技术要点
5.直播异议应对结构性话术与技术要点
二十．直播带货关键操作技术-形象与呈现
1.主播镜头呈现的四个关键要素
2.主播状态提升的三个技术
3.主播镜头感提升的四个训练方法
4.主播形象打造的5步诊断表格
5.主播呈现训练的短期速成大法与现场主播呈现打造演示
第十一单元：硬件、管理
二十一．直播带货关键操作技术-场景与搭建
1.直播场景搭建的三代进化
2.直播间场景搭建的六个方法
3.运用绿幕技术的直播间低成本场景搭建方法
4.OBS推流软件操作与场景拓展
二十二．直播带货关键操作技术-管理与复盘
1.直播在不同阶段的团队组织架构
2.直播关键工作岗位职责与分工
3.直播关键岗位薪资结构与激励设计
第十二单元：私域、体系
二十三．流量运转的终极战场：私域运营
1.从单次转化到多次转化：新战场、新任务
2.从阶段体验到全生命周期体验：新体验、新增长
3.私域营销价值的两个核心：企业收益与客户体验
4.私域营销视角下的全域流量经营逻辑：全域营销
二十四．私域营销核心体系结构
1.私域营销3X3X3核心体系
2.私域获客与评估标准：质量、数量
3.私域运营与评估标准：粘性、信任
4.私域转化与评估标准：比例、效率
5.基于行业、产品、品牌特征的私域体系诊断
第十三单元：获客、运营
二十五．私域获客路径与操作技术
1.私域获客的核心路径：原有业务导流
2.业务导流操作技术与落地模型
3.私域获客的爆发路径：内容获客
4.内容获客操作结构与整体布局
5.私域获客的金牌路径：分享转介
6.分享转介的两大核心操作方法
二十六．私域运营铁三角与操作技术
1.提升客户粘性的牵引体系
2.牵引体系基础：MOT与体验设计
3.牵引体系进阶：利益与权益设计
4.提升客户信任的互动体系
5.四大互动关键时刻提升客户信任
6.互动的三大准则与常见操作
7.提升匹配精准度的标签体系
8.标签建立流程与科学标准
9.标签的营销应用五大场景
第十四单元：承接、转化
二十七．私域转化的三大模块与操作技术
1.销售漏斗与产品漏斗的匹配设计
2.三大类核心产品的设计配套
3.价值塑造的三重进阶与销售转化提升方法
4.价值塑造要规避的六大障碍
5.如何通过线下渠道实现私域转化提升
6.如何通过新媒体渠道实现私域转化提升
7.如何通过搜索电商渠道实现私域转化提升
8.战略眼光下的私域客户承接、转化、更新、迭代
第十五单元：AI工具、10倍提效
二十八．AI在营销大结构中的应用（ChatGPT）
1.AI如何帮助市场调研和用户分析-生成报告
2.AI如何帮助生成市场推广方案-生成方案
3.AI如何帮助实现客户沟通和推动-生成邮件、信息
4.AI如何帮助进行数据分析和复盘-生成代码
二十九．AI在内容营销、直播带货、私域营销中的应用
1.AI如何批量生成营销内容创意
2.AI如何批量生成营销内容文案
3.AI如何优化生成爆款视频脚本
4.AI如何帮助制作完整直播脚本
5.AI如何帮助制作营销推广图片/海报
6.AI如何帮助制作工作演说PPT
7.AI如何帮助私域营销触达与转化提效

讲师介绍
李中生 老师
——互联网营销实战导师
全域营销操作系统（CAP-SYSTEM）创始人
主播行为化技能提升-权威教练
红点MCN机构首席直播运营官
曾任HP（皮草）中国区品牌总监
曾任Mona Lisa销售总监/全国培训总监
中国邮政、长沙银行、阿迪达斯、安踏、黑马城市学院、新华联集团等多家企业特聘讲师
【个人简介】
十多年来，历任国际国内大中型企业销售总监，品牌总监，培训总监等职务，擅长新媒体营销和企业销售课程。课程以“结构性”和“实操性”著称，学员满意度95%以上。同时，因授课风趣幽默，富有激情，内容结构严谨，落地性强，李老师被学员誉为“最接地气的实战导师”。
在移动互联网带来的巨变市场环境下，李老师精研线上线下打通和生意增长模式。在“服务营销”， “新媒体营销”，“直播电商”方面，在消费、金融、酒店文旅等多个领域为多家企业营销升级提供理论支持和实战训练。
先后为银科控股、长沙银行、新华联集团等企业提供新媒体营销课程和辅导，在微信和社群营销、短视频内容营销、全域营销方面为企业提供赋能支持。其中，新华联文旅“一抖成名”项目实现4000万次以上曝光；中国邮政新乡地区实现全国排名前三的骄人业绩。辅导某金融集团财经账号“婉约财商”1个月涨粉3.7万、账号“财经林妹妹”1个月涨粉21万、账号“叨哥财经”单条视频平均点赞由2400提升至6000.
担任红点MCN机构首席直播运营官，策划运营多场实体企业转型直播带货。帮助湖南一鞋企培训30余名导购主播，1个月直播160余场，实现整盘业绩翻倍，更助推了粉丝向私域流量池的精准转化。主导实施某服饰品牌1000余家连锁店的“直播站”打造项目，培养出一批优秀的品牌导购主播，成功实现品牌业绩在疫情环境中逆势增长130%的结果.
同时，李老师积极参与政府“助农扶贫”项目，与山西，河南等多地商务局合作，助推本地农村直播电商建设。
系列课程曾服务于：红点MCN主播技能提升6期，扶贫助农主播训练课2场，阿迪达斯CAP系列课6期，安踏成交技巧公开课4期，集美广场直播电商培训，FILA品牌直播电商培训，黑马城市学院营销培训，冷酸灵牙膏服务营销培训等。

课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士

课程特色
本课程帮助学员理解对于从外部供应商处采购的要求应当如何进行商业论证，商业需求如何影响采购决策，如何应用财务预算控制采购过程，理解与供应商的合同中应包含的各种规格及关键绩效指标如何设定，理解正式合同中应包含的主要条款有哪些及能够评价供应商报价中的定价策略；理解工程外包与服务外包对采购的要求。

课程目标
通过本课程的学习，你应当能够理解采购商业决策的过程，评估供应商的定价策略，进行成本估算与预算，并运用财务手段进行采购过程的预算控制，明确产品与服务的采购规格要求，并制定有效的规格，确定供应商交付的主要绩效指标及服务采购中的服务水平协议；能够撰写标准的商务合同条款，参与外包还是自制的战略决策制定并管理相应的外包关系！

课程大纲
第 1章 商业需求分析及采购决策制定
什么是商业需求？
商业需求如何帮助采购做决策？
工业品市场和消费品市场
一般采购的周期应该是怎么样的？
采购周期与采购决策
一个完整的采购周期中最重要的流程在哪个部分？
如何分析采购的需求？
申请部门与采购部门对需求的不同理解
如何进行采购的商业论证?
采购商业论证的价值与逻辑
一般采购商业论证的标准是什么？

第2章如何估算成本和价格？
从哪儿获取关于成本与价格的市场数据？
成本与价格是一样的吗？
价格的决定因素是什么？
价格是由供需决定的吗？
决定成本的关键要素是什么？
成本导向的价格有哪几种？
供应商定价的三种方法
市场导向的定价有哪几种？
理解供应商的定价机制
供应商定价中的市场竞争对供应商的影响
理解成本的涵义与层次
供应商的三种不同的价格战略
什么是全生命周期成本？
全生命周期成本在采购与供应管理中的运用
采购价格VSTCO管理
如何进行成本估算与预算？
成本估算与成本预算的差异

第3章如何运用财务预算进行采购费用控制
财务预算的目的是什么？
采购在财务预算中的角色和作用
组织预算组织战略供应链预算以及采购预算
预算的分类及其作用？
编制预算的难点在哪里？
预算编制的利益相关方如何管理？
编制预算应该以绩效还是战略为核心？
采购管理者如何体现绩效并进行预算控制？
如何处理预算偏差？
如何进行现金预算操作？
演示：组织财务预算的全过程演示

第4章 明确采购需求及规格要求
什么是规格？
规格的分类及特点
什么是一致性规格？
什么样的采购品项需要一致性规格？
什么是性能规格？
性能规格在采购管理中的作用
什么是服务的规格？
服务规格定义的难点在哪里？
采购如何保证可持续性的规格？
如何起草规格？
如何与市场进行对话？
制定规格需要哪些信息？
规格标准化的好处及其影响
如何满足社会及环境标准？
如何做好信息保障？

第5章如何确定关键绩效指标及理解合同条款
合同中应包含哪些绩效测量指标?
如何理解合同中的关键绩效指标。
如何设定关键绩效指标（KPI）?
典型的KPI指标有哪些？
关键绩效指标的利益相关方有哪些？
什么是服务水平协议？
为什么服务水平协议执行起来非常的困难？
衡量服务质量的测量指标有哪些？
合同与合同条款需要关注的事项
什么是合同明示条款与默示条款？
一般的标准商务条款有哪些？
合同模板实例
如何解读关键条款？
什么是合乎道德的供应源搜寻与供应的关键条款

第6章评估定价方法
什么是“合适的价格”？
对采购回来讲一个合适的价格会包含什么内容
供应商眼中的合适的价格
一个价格分析中需要哪些信息？
供应商的定价方法有哪些？
价格表分析
什么是固定定价法？
什么是基于成本的定价安排？
如何分析支付条款？
利用供应商的定价方法与供应商建立关系

第7章外包及规划外包采购

“自制还是购买”的决策
自制和购买决策的关键评估因素有哪些？
采购在自制和购买决策中的价值
什么是外包？
外包为组织带来什么优势？
外包的发展过程
外包的风险、成本及收益分析
外包的供应商分析
哪些事务应当外包？
如何进行外包的商业论证？
外包的商业论证中的关键因素是什么？
外包的流程有哪些？
如何设定外包的合同条款?
有哪些影响雇佣条款的法规？
如何建立外包的撤出计划？

讲师介绍
何老师
香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师
中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师
深圳市物流与供应链联合会特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。
具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。

课程对象： 高层管理者、采购部门、品管部门、设计部门、财务部门及其他相关部门人员

课程背景
采购合同的纠纷在各个企业单位都多多少少发生过，并且还将继续发生。它大量的消耗着公司采购团队的工作精力，也会给公司造成一定的损失和伤害。如何尽量减少不必要的采购合同（订单）的纠纷？一旦发生，能否高效的妥善解决纠纷？这是我们每位采购职业经理人必须要了解和掌握的技巧和方法。本课程结合2021年1月1日起施行的全面修订的《《中华人民共和国民法典》》，针对采购合同的各项难点问题深入讲解一一剖析.
作为一名采购或法务人员，应具备哪些专业法务知识，以便有效防范采购合同风险；作为一名采购或法务人员，应具备哪些专业法务技能，以便高效、妥善地应对采购合同纠纷。

课程收益
采购合同的有效形式有哪几种？
“合同当事人”会出什么问题？
“合同标的”会有什么风险和纠纷？
“合同的数量”如何约定？
“合同标的物的质量与验收”如何明确？
“合同价款及付款方式”的纠纷防范及善后
如何做好合同违约的认定与追究
如何通过法律途径解决采购合同纠纷？

课程所要解惑的疑点
口头约定有效吗？签订单好还是签合同好？采购发出的询价函算不算数？签了字的合同能否反悔？格式合同能否被修改？编写合同时，哪些不能漏写？采购经理的签字有效吗？采购蔬菜时，合同的蔬菜如何明确？合同的数量是以收货时的为准，还是以若干周后的使用时为准？无法用文字描述的标的物质量如何验收？合同中不写固定价格可以吗？公司高层愿意采购部付预付款吗？供应商愿意赊账吗？发票搞不好会不会耽误事？原材料造成食物中毒，它算违约还是侵权？过场性招标，采购方违的什么约？签合同后，供应商拒绝履行算违约吗？供应商违约后，挑着用的后果是什么？录音有效吗？采购发过律师函吗？收到律师函怎么办？仲裁好还是诉讼好？招投标内容与合同内容不一致时，以哪个为准？工程合同能否转包？定制的物品，供应商没有达到要求，是否算违约？服务性合同，如何界定违约？运输合同中，运输商什么情况下可以免责？供应方是自然人时，如何防范纠纷？

值得学员参训的理由
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。公开课课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲师授课职业、严谨、守时。

课程形式
｛现场答疑｝
请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

课程大纲

讲师介绍

王律师 (现任广州某集团公司法务副总监)

孙律师 (现任广州某律师事务所合伙人)

在欧美仪器、设备行业及国内家电，电子行业，从事研发、制造工作15年。多年的高级工程师，研发经理职业经历。具有丰富的机械结构与机械传动设计经验，并在海外研发工作多年，熟悉行内的最新动向及技术更新，了解大量的国外产品设计案例。
在培训方面，有丰富的授课经验：多家培训公司定期公开课的指定讲师，获得学员和机构的一致好评；多家大型企业内训指定讲师，定期到企业内部开展培训和辅导，好评96%以上。
可根据客户特定需求来调整课纲，编撰课件。授课内容更贴近客户需求，更好服务客户。
可就现场问题做分析与咨询，辅导客户，完成项目。

课程对象： 希望从优秀的专才角色走向专业化管理的所有人员。

课程背景
我们调查结果表明：中国企业95% 以上的中基层主管、经理都是从技术能力比较强的工程师、技术精英中提拔起来的，但是，不容忽视的是，很多刚刚走上管理岗位的技术精英的角色不能有效转换，仍然如过去般过度关注技术细节；希望认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为不遗余力，虽然忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；真诚希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，不知道如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。在这个转变的过程中，技术精英们要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程亮点
将生活工作人生有效结合，将态度行为结果有效结合，将浅层表层深层有效结合，将领导管理上司下属同事有效结合，将人性性格行为经历有效结合，因为万事是互相效力的，厘清关系有效互动才能真正实现思想的转变身份的转变行事方式的转变角色的转变！

课程收益
建立以结果为导向的管理认知
明确管理者承上启下的角色
从独立贡献者走向团队管理者
掌握高效能管理的运用要点及自我管理、向上辅助，向下管理的技巧，提高管理能力。

课前思考
有没有人坐着领导的岗位却干着员工的活？
有没有人是别人的下属却总在替上司忧虑？
有没有人自己的工作超级棒而下属却乱乱糟糟？
有没有人想既做好自己份内的工作有想“顺便”做好管理工作？
有没有人认为既然是领导就应该有领导的样子？

课程大纲
第一章 管理基础与管理者角色定位
1.打造与时俱进的“新中层”
1.1三个角度考量“新中层”
经理人的战略思维
经理人处理下属问题的原则
经理人的自我认知
1.2“新中层”的角色定位：
三承三启：承上启下、承前启后、承点启面
业务专业带头人
业务技能辅导者
下属心态建设者
下属行为建设者
部门项目发展的策略建设者
2.经理人需要管理什么？
管理的对象
管理的维度
3.管理意味着什么？
 “计划、组织、关注与帮助”与管理的五大职能“计划、组织、领导、协调、 控制”之间，存在着什么区别与联系？
4.管理的定义是什么？
对内-管事理心
对外-管事理人
5.研讨：从技术人员转变为管理人员，开始最容易犯的错误是什么？
案例：张晓龙——从技术走向管理的成功范例
6. “糟糕”管理者的“八大罪状”

第二章 管理的三大核心要素
1. 管理的三大任务
使命与目标
效能与效率
影响与责任

2. 管理的效能与效率
 以目标/结果为导向
 未雨绸缪，预防问题的发生
 以效能为导向的管理

3. 高效能管理的三大核心要素
3.1 目标要素—做对的事
明确目标，制定标准
 沟通宣导，引导共识
3.2 人员要素—团队建设
合理配置， 用人所长
有效激励， 辅导成长
3.3 运营要素—把事做对
 关注重点，资源配置
 风险控制，预防问题

4. 领导者成长路径
领导者成长模型
一线经理人角色转型分析
一线经理人的任务与时间分配

第三章 技术出身的管理者的精准定位
1   承上：辅佐上司
向上管理的原则
从上级角度考虑整体利益
保持与上级及时沟通与反馈
 提供建议协助上级作出决策
 对于上级的命令坚决执行
故事： 张晓毛的转念
向上管理的方法
 不耻“上”问
 “建”风使舵
 取长“补”短
案例：和珅对乾隆的向上管理
和上司沟通的技巧
选择恰当时机
注重数据实例
关注上级重点
沟通风格适宜
案例： 不当工具人
2       启下：管理下属
课堂讨论：团队成效不佳原因剖析
下属不知道应该干什么
下属不知道应该怎么做
下属工作干起来不顺畅
下属干好与干坏一个样
向下管理的要点
将目标分解到每个下属, 设定明确的标准，配置相应资源
激励、辅导部属的责任感与能力,提升部属的绩效和成就感
有效运用影响力，提升部属的认同感与自我领导魅力
3 自我管理角色转变
 做事–经营：对利润负责，平衡各方的利益
 专才–通才：处理好专业与管理之间的关系
 单干–团队：管理是带领他人实现组织目标
 队员–教练：培养下属能力，激发工作意愿

第四章 技术出身的管理者的4R1F模型
1结果明确（Result）
以结果为导向
 聚焦二八重点
 以OKR为基础的目标管理
课堂活动：密电风云
2 责任落实（Responsibility）
 一事一人，切忌一事多人
 权，能，利对应
3 过程检查（Review）
以辅导代替检查
员工辅导的5E法
解释
经验
练习
表达
尊重
4 及时激励（Reward）
注重行为激励
激励是管理的常规行为
SPIN激励模型
案例：员工缺乏动力怎么办
5 高效反馈（Feedback）
反馈的意义
反馈的类型
反馈的S.B.I法的具体应用
案例：舒服的接受批评
课程回顾与总结
o最有收获的黄金三点
o个人行动计划

讲师介绍
钱思菁老师 团队绩效提升实战家， 领导力教练
【职业经历】
• 中国纺织出版社【教练式领导力】，ISBN：978-7-5229-0368-2
• 现任 团队绩效提升实战家，通用管理与领导力讲师
• 曾任华为公司消费者事业部合作顾问讲师
• 曾任腾讯控股集团腾讯学院运营外包项目负责人
• 曾任全球最佳雇主的美国戈尔公司（W.L Gore& Associate）
亚太区人才发展负责人
• 曾任SIS Consulting合伙人及项目总监
• 曾任纳斯达克上市公司JOBS 华南区培训业务负责人
【学历与资历】
• -Federation University Australia工商管理硕士;
• -学习设计证书课程（ Design Learning ）ATD (美国人才发展协会会员),
• -师出名门 “行动学习工具箱” 认证讲师
• -美国Wiley公司认证的“Everything DiSC” 国际讲师资格；
• -美国加州NLP学院 高级NLP执行师
• -NLP“核心转换Core Transformation Process”认证的执行师
• -NLP”圆融之道The Wholeness Process认证执行师
• -NLP “WealthyMind® Program认证讲师和执行师
【背景介绍】
钱思菁老师拥有25年的职场工作经验，曾在互联网，通信科技，医疗器械和咨询行业任职； 从纳斯达克上市公司的业务负责人到管理顾问公司的合伙人及项目总监，再到全球市值最高的腾讯控股集团的腾讯学院的外包运营项目负责人，也曾经在全球最佳雇主美国戈尔公司（W.L Gore & Associate）担任亚太区人才发展总监，是戈尔全球发展团队里的唯一的中国人；曾担任华为公司合作顾问讲师， 负责华为公司消费者事业部（CBG）大中华区人才发展项目。钱老师有丰富的咨询培训经验， 同时兼具企业的实战经历， 能从不同的角度结合客户公司战略及岗位胜任能力设计人才发展解决方案，搭建企业学习体系，运用多种方法将员工所学的知识和技能转化为生产力，持续创造价值；钱老师是一名天生的讲师和引导者，擅长运用个性化的体验活动，以混搭的学习方式开启学员的新思维，帮助学员产生从意识层面到行为层面的改变。

课程对象： 营销主管、营销经理等营销团队管理人员

课程背景
一线营销团队对于任何公司就如同军队里的地面部队，是攻城拔寨的主力，保险公司也不例外，企业的战略规划都要落实到最终的市场表现，这就需要营销团队的每位成员都要有狼的企图心，学习狼的主动进攻性，带着狼性冲向战场，才能在激烈的市场竞争中获胜。
每一支成功的营销团队中，都有一班具有“狼性”特征的销售精英: 敏锐、精进、积极、协同、灵敏，如同“狼群”一样追逐胜利、荣耀和成就感；一支拥有众多的狼性的销售团队，将为企业带来：利润、自信、生产力、市场份额、对未来的无限神往。
营销是一场围猎，需要规划、战略、协作、需要组织化的营运和“狼性精神”。真正的狼性营销团队是要学习狼性的优点，更要有狼性团队的战斗能力和战斗志气，需要挖掘每一位销售成员的心灵深冰山，激发内心积极能量和潜力。本课程将通过全程体验式学习。解开学员自己的心灵密码，唤醒“狼性营销团队”的进攻性和执行力。

课程目标
营销团队需具备的狼道精神
一、明确目标
（一）狼捕猎的智慧
1、狼的目标非常明确，在整个捕猎过程中，都是围绕锁定的目标展开的；
2、狼会选择最容易得手的猎物，而不去显示自己强大面对强大的对手；
（二）启发
1、要有明确的目标，避免盲目的进攻，每一步棋都要有目标
2、不断修正，以确保不偏离目标；
3、不要目标太多，分散精力；
（三）如何实现既定目标
1、合理目标的五个条件
2、目标快速实现法——五五法则
3、小组研讨
二、危机意识
1、真正的狼性就是永远不放弃任何吃肉的机会，绝对不会轻易满足，并永远保持危机意识
2、案例：成功的人士都是具备危机意识的，企业要有危机意识，个人也要有危机意识
3、危机意识就是永不满足的进取心，对于销售人员，自我满足意味着职场“自杀”
三、乐在销售
1、启示：不是做得好才来喜欢，而是喜欢才会做得好
2、销售人员保持激情的源动力来自于爱上自己的工作
四、决不放弃
1、决不放弃出自血性的尊严，销售是赤裸血腥的战斗,宁愿战死也决不向恐惧屈服,可以成功，可以失败，绝不可以放弃
2、纯白色金盏花的启示
3、视频分享

营销团队管理的头狼原则
一、头狼的自我角色定位
1.“精神领袖”
2.目标规划者
3.团队大家长
4.团队教练
5.无私法官
6.以身作则的示范者
二、头狼需具备的素养
1.时间（精力）分配合理
2.欣赏下属，善于激励
3.坚持原则，处事公正
4.不墨守成规，有创新精神
5.分享精神
6.底线思维，制度的守护者
三、头狼需规避的管理误区
1.角色错位（管理者的职位，基层的思维）
2.个人能力强悍，领导能力薄弱
3.心胸狭窄，压制下属成长
4.业绩大于一切
5.目标不清，朝令夕改
6.感情用事，凭好恶处事
7.管理风格简单粗暴，不顾及他人感受
狼性团队管理实务
一、狼性团队组建的关键
1.寻找优秀的狼性营销人员
2.正确处理问题成员
二、狼性团队管理的要点
1.慈不掌兵，宽严有度
2.保持适度的距离
3.高于下属角度思考
三、不同团队，不同管理
1.效率型团队管理
2.效能型团队管理
四、机制与文化并重
1.时刻关注机制漏洞
2.建立正向的团队文化
狼性团队的五项修炼
一、结果导向
1.为什么做结果这么难？
2.狼性销售团队靠什么生存？ ——结果
3.无结果的困惑？
4.什么是结果思维？
5.为什么做结果这么难？做结果的两大工具：日计划日结果／周计划周结果
6.厘清结果思维的两大误区
二、勇于担当
1.执行人才的8大特质
2.三招出人才
3.责权匹配的关键理念
4.责任归位两大法宝
三、系统思维
1.案例分享：万科与麦当劳
2.流程的导入：僵化－固化－优化
3.系统思维与能人思维
4.建立执行系统的相关建议
四、节点管控
1.节点管控的关键——有效的检查监督
2.关于监督的两大提示
3.郭士纳的提醒与检查的三个方向
4.团队管理的提示
五、制度激励
1.人性化与制度化的平衡
2.邓公的告诫
3.激励的两大原则
4.如何正确的激励

基于客户心理的五维销售模型
第一维：“信任”的力量——销售成功的基础
一、哪些因素会导致对方不信任我们？
1、销售是信心的传递，自信是销售精英的第一把武器，为什么我们的销售人员不自信？如何培养自信呢？
2、淡化销售痕迹：我们不是买东西给客户，而是帮助对方选择适合他的产品／服务
3、需要我们不断提升专业能力，更加从容应对客户各种问题
二、分组研讨／分享：初次拜访时你是如何去建立好的第一印象？
1、形象走在成功前，销售的本质是推销自我，第一印象决定接下来的沟通顺畅度
2、找准话题，善用赞美会拉近彼此距离，避免公事公办的刻板交流模式
3、请思考：为什么你说得顺溜，对方却毫无兴趣？学会让对方参与你的展示，会“听”大于会说
4、知己般沟通的秘诀：like法则
5、广结善缘是销售人员人际关系不败的秘密，记住人际互动的“潜规则”：互惠原则
三、不同性格类型客户沟通之道
四、做好售前准备是获取信任、决胜销售的核心工作
1、对产品、客户的认知与了解、边缘知识
2、销售四宝：名片、客户资料、笔记本、签约工具
3、销售预演：销售目的是什么、客户目的是什么、可能出现的抗拒等等

第二维：“情绪”的干扰——销售中看不见的因素
一、请思考：我们在自己的生活中是否曾经因为一时气愤而导致终止采购？
1、盲目与客户争辩对与错是销售人员失败的重要原因
2、在销售沟通中营造融洽的沟通氛围是谈交易的前提
3、销售不是辩论赛，请注意：赢了争议，输了生意
二、善用全脑思维拿下订单
1、左脑利益，逻辑线索，理性思维
2、右脑关系，模糊意识，感性思维
3、讨论：几段对话带来的不同感受

第三维：“能力”的困局——成功销售源于找对人做对事
一、请思考：我们是否曾经碰到客户很认可我们的产品却最终没有购买？
1、对方是否有支付能力？
2、在该公司／或日程生活中，对方是否有决策的能力
二、如何找对决策人
三、如何分辨对方是否真的限于预算而搁置采购
1、报价的技巧
2、价格谈判中探底的策略

第四维：“需求”的探询——销售成功的关键
一、什么是需求？为什么对方没需求？
二、讨论：客户跟了解他的需求还是我们更了解对方的需求？为什么？
1、基于前者的销售沟通方式
2、两种不同理念的结果
3、结论：专业的销售人员可以影响对方需求
三、需求角度下客户的分类与沟通策略
1、不明确型
2、半明确型
3、完全明确型
四、善用提问引导需求
1、背景性问题
2、探究性问题
3、暗示性问题
4、解决性问题
五、角色扮演／实战模拟

第五维：“价值”的意义——我们到底在卖什么
一、请思考：为什么我们把产品的好处说得很清楚，对方还是不要？
1、如何理解“价值”？
2、客户心中的价值等式
3、影响价值的三个关键因素
二、价值塑造的方式
1、紧扣需求：依需求而推荐
2、展现优势：你能说出你产品的独特卖点吗？
3、导向利益：卖结果而不是卖成份
4、FABE法则应用级话术
三、小组练习

总结：从榜样模式解析五维销售法则
一、讨论：医生VS药店“销售”模式分析
二、学医生“开药方”而不是单纯“卖药”
三、销售人员如何迅速调整销售模式，做“销售医生”

讲师介绍
梁辉老师 狼性营销实战训练专家
中山大学管理学院MBA
4D领导力认证讲师
国际职业训练协会认证培训师
四川大学等多所高校总裁班特聘讲师
曾任：泰康人寿广州分公司丨营销总监
曾任：广州华润电器丨销售部负责人
曾任：美加集团丨西南大区区域总监、总部培训总监
【一个既做营销顾问师又实际操作企业的实干者】：
十多年国内外，名企行销实战及团队管理经验，培训企业1000余家、学员超过10万人，满意度高达95%以上。
擅长领域：狼性营销/顾问式销售/狼性团队管理/商务谈判/卓越员工成长系统/营销人员心态激励/大客户销售等

梁辉先生历经一线销售人员、区域经理、营销总监、销售总监、副总到培训师等一系列职业历练，有20多年的企业营销实战及研究经验。
☀ 泰康人寿广州分公司营销总监：从一名营业保险业务员一步一步成长为公司最年轻的营销总监
☀ 广州华润电器销售部副总（最早主要以OEM为主，无自有销售渠道）：组建销售部，任销售部副总，两年时间，公司销售网络从无到有，公司业绩从2001年不到1000万增长到2003年的1个多亿
老师一直没有离开营销一线，至今还是两家公司的营销顾问，梁辉先生的课程紧扣实际工作，秉承“从工作中来，能回工作中去”的简单理念，拒绝照本宣科式的纯理论宣讲，强调学员的高度参与，在充满趣味及高挑战的脑力激荡互动中将学习内容深刻理解，进而在实战中学以致用、发挥最大战斗力。
梁辉先生有12+年专职讲师生涯历练，足迹遍及全国各地，培训场次（公开课与内训）超过1000多场，曾服务过的企业横跨数个行业、总共有数百家不同类型企业，训练营销人员及企业中高层管理人员超过十万余人，连续五年授课在120天以上，接受过梁老师培训过的企业满意度高达95%以上，并都被他深深负责任的态度给予一致好评。

课程对象： 企业领导、厂长、总监、生产经理、班组长、主管、企业PIE部人员、品管部/技术部/生产部/质量部等生产管理人员等

课程优势
内容全新升级！注重系统、实战，摒弃空头理论，着重“落地”实施！众多知名企业（富士康、美的、格力、海信、伊利、康师傅、顺丰速递……）甄选师资的共同选择与见证！本课程非纯理论性的精益生产课程，更侧重掌握一套系统的工具及方法应用于现场工作中，更实用！
课程内容除保留了之前各大优秀行业的丰富案例，同时再度加入郭老师近年服务某企业“精益咨询项目“效率提升173%“的最新经典案例，贯穿整个课程内容，全面分享整个案例：从立项、设计思路、工具运用、项目推广、项目维护等所涉及的方法，表单等以及大量适合中国企业的精益管理的创新方法。

课程背景
精益生产在国内经过十几年如火如荼的开展，但大部分企业却经历了从兴奋、期待、失望、怀疑、然后陷入了深深的迷茫之中，进退两难，其中原因出在哪里？下一步到底该何去何从？
精益生产通俗讲就是将企业一切活动做到“极致”，如“JIT”就是指工序之间没有在制品或相对没有在制品，同时客户需要多少成品刚好做出多少成品，没有成品库存，这些成品需要多少原材料就采购多少原材料，没有原料库存，即“零库存”，试问在现阶段企业能做到这种“极致”吗？如果不能做到这种“极致”，企业该用什么工具或方法，通过几个阶段，多长时间能追求到这种“极致”的何种程度？
本堂课程重点解决：大部分企业在现阶段，如何结合国情和厂情，目前能做到何种“极致”？这种“极致”距离终极目标还有多远的“距离”？还需具备何种条件！

课程设计
特点一：整个课程按高等院校工业工程专业本科生教材“基础工业工程”结合“精益生产”系统讲解。
特点二：整个课程中的所有工具及方法均采用工厂中的实际案例讲解同时演练。
特点三：整个课程用代表性案例从宏观到微观、整体到局部、详细介绍对整个生产过程、对生产过程中的工序、对工序中的操作、对操作中的动作采用何种工具等进行分析及讲解。
特点四：在对各个工具学习的同时，采用不同行业的案例进行演练。（内训课可予定制，采用需求企业的案例演练）

课程收益
掌握IE工业工程的基本知识及与精益生产的关系，建立系统全局观
了解IE在生产现场管理中的作用，转变思想意识，获得持续提高效率、降低成本的新思路
掌握精益生产项目的启动、导入及改善过程中如何获得高层领导支持、人际关系的处理、资源的合理调配、以及如何有效推进项目的实施；
学习精益实战改善手法IE的应用，包括流程分析、动作分析、时间研究、布局改善以及搬运分析、平衡生产线等，从大量实例中感受精益IE改善带来的成果；
学习发现浪费的方法并分析浪费成因获得持续提高效率、降低成本的新思路；
识别生产现场中存在的问题，区分增值和非增值的工作及活动，以增值的方法优化流程，有效降本增效；
通过系统的学习为企业内部更高层次的管理活动—精益生产奠定一个非常好的理论与实务基础；
掌握如何促进企业提案改善风气的形成、以及维持改善成果不反弹的有效机制。

课程大纲
第一部分：工业工程(IE)基础理论及导入
一、工业工程(IE)基础理论
①工业工程与精益生产的关系
②工业工程(IE)的基础概念及工作职责
③工业工程在企业定位，扮演角色及所处部门
④工业工程(IE)在现场改善时遵循的原则
⑤改善团队成员的组成及活动形式
⑥如何获得高层,中层及基层人员对改善的支持
⑦现场改善时常见的抵抗情绪分析及应对措施
第二部分：现场改善手法（工具）
一、宏观改善手法
1、流程分析（用某电子企业案例将整个程序分析的方法串联起来）
1.1工艺流程分析—开展改善活动的基础
案例讲解：某企业工艺案例演练
1.2 现场价值流分析
2、仓库改善方法
2.1管理流程分析——原材料采购流程分析（该工具适合所有的管理流程改善）
案例讲解：某厂原材料采购流程2-3天压缩到30分钟内，人员劳动量减少80%以上。
2.2 原材料流程分析——入仓流程分析
案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少90%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
案例讲解：某企业原材料从入厂到入仓，仓库搬运及管理人员减少86%，劳动强度大大降低，供应商等待时间减少一半
2.3原材料流程分析——储存分析
案例讲解：某企业厂原材料库存减少30%以上，仓库面积压缩40%以上，呆滞料减少80%以上。
2.4 原材料流程分析——配送物料流程
案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少50%以上
案例讲解：某企业原材料配送人员工作量减少80%以上
2.5 仓库布局分析
案例讲解：某企业厂仓库可视化管理，面积减少40%以上
案例讲解：某企业仓库人员由26人减少到4人，且劳动强度大大减少
2.6 数据采集及分析
以上数据变化很大，如何采集较为准确、实用的数据进行分析。
注：以上方法适合90%以上工厂，也就是目前的“极致”，以上案例在讲解的同时会进行分组演练。
案例分析及讨论：某企业案例—观看录像，无原材料仓库，即“零库存”，供应商JIT直送工位
3、生产现场改善方法
3.1产品价值流分析——识别增值与浪费
ECRS原则、5个方面、5*5法、3s法、6大步骤及动作经济原则系统分析。
案例讲解：某企业工序间存在大量物流断点，大部分员工集中于搬运、等待、检查等不增值的活动上，浪费人力、物力、场地等——通过有效解决不增值的活动，人员减少50%以上，场地大大压缩。
案例讲解：某企业过多的线外作业（孤岛加工），存在不增值活动的同时，造成对人员设备的误判—去除及减少线外作业有效的提升效率并减少生产场地。
3.2混流生产与Cell生产——解决多批少量最有效的方法
平衡率、解决瓶颈的七种方法，平衡生产线的五种工具、如何确定节拍、节拍控制器、Cell生产的种类、看板系统、目视化，柔性生产线
案例讲解：某企业51人的流水线是怎么设计出来的（经典IE方法的运用，包括UPH,UPPH的计算），该企业如何运用精益生产方法，将平衡率从81%提高至98%（由50人改为3人的CELL）录像及图片讲解
案例讲解：某工厂用2个月时间，将35人的流水线改造成4个人的Cell，效率提升63%，场地压缩50%以上，同时可生产8种产品（改善前，中，后录像）
注：以上案例在讲解的同时会进行分组演练，如果您觉得这部分不现实或数据有点夸张等，那就是不满意。
二、中观分析手法
1、工序作业分析
1.1人机联合作业分析（1人1机、1人多机、2人1机、多人多机）
5W1H、5WHY、ECRS原则、头脑风暴法、动作经原则的使用
● 案例讲解：某企业平磨工序目前1人3机到1人8机再到无人化管理—人员减91%且投入很少
● 案例讲解：某企业注塑工序目前2人1机到1人1机再到1人2机
1.2人人联合作业分析
● 案例讲解：某企业员工作业缺乏作业标准，作业较随意—实现标准作业，提高效率
1.3 快速换模（SMED）
● 案例讲解：某企业换模时间缩短67%
三、微观分析手法
1 、动作分析及防呆、防错
假流程、接力棒区、非标作业、5S、工装治具设计、防呆防错、18个动作分析
● 案例讲解：多家企业案例—18个动作改善案例讲解，观看录像，图片，改善前后对比
● 案例讲解：某厂员工不科学的作业动作造成假流程，从而影响整体效率
● 案例讲解：多家企业防呆，防错案例分享
● 案例讲解：某行业5S反弹，由于员工假流程，导致半成品过多，定位线很难标示，从而达不到3定
第三部分： 作业测定
一、作业测定手法（案例分组讨论及发表）
1、时间分析的种类（秒表法和MOD法介绍）
① 标准工时与生产效率，利用率，生产力
② 秒表法，PTS法，综合数据法，经验估计法介绍及使用
③ 秒表时间分析
⑴ 秒表时间分析的步骤，异常值得剔除，测量对象选择，观察次数设定
⑵在测量时如何判断员工作业速度是否为正常 ，作业者故意改变作业速度如何应对
2、标准工时的制定
① 经典IE制定标准工时，如何设定宽放及评定系数。
② 精益生产如何制定标准工时，又如何设定宽放及评定系数
③ 在一些标准工时很难测量准确的工厂如何制定标准工时
案例讲解：某电子、钢铁、化工、食品、印刷企业案例—-标准工时难测量，如何设定标准工时
案例讲解：某企业案例—电子看板UPH,UPPH波动的原因及对策
案例讲解：某企业计件工资标准工时带来的烦恼，详细解释计件工资及及时工资的优劣及选择
3、缩短标准工时的五个步骤（SHIPS法）
① 缩短标准工时的步骤。
② 为现在方法建模
③新方法的基本设计及详细设计
④新方法的实施及跟踪
案例讲解：某企业案例—-改善前、后作业标准制定
第四部分：现场改善中的防反弹机制
① 改善成果为什么会反弹，反弹的原因种类及应对措施，防反弹措施的设计
② 如何提高员工士气，使其养成习惯
案例讲解：某企业改造CELL后，开始效率低下到达成目标、再到反弹、最后成果维持的整个过程
案例分享：如何将IE改善手法及防反弹措施运用于工作、生活
第五部分：总结、互动答疑

讲师介绍
郭晓宁老师
资深精益、IE现场效率改善专家，国内倡导向客户承诺效果的实战型讲师、资深精益顾问；
28年专注：“精益生产&工业工程”的学习、实践与推广
国内生产管理领域专注精益<IE工业工程>降本增效培训与咨询推进者；
富士康IE学院常年外聘主力IE讲师，精益生产讲师；
美的学院特邀外部IE讲师、LP讲师；
海信学院特邀外聘IE精益讲师；
伊利商学院特邀外部IE讲师；
西北工业大学、华南农大、上海交大等诸高院特邀合作讲师；
二十多年专职现场改善，经验丰富独到；
企业IE培训内训超过10万人次，学员满意度90%以上；
亲自指导IE、精益生产，成功为上百家企业进行项目咨询；
郭晓宁老师为国内最早一批精益实践者，其94年开始接触精益IE改善工作，为真正意义上深懂一线的制造系统实战导师，是国内难得的一位即精通“培训”又擅长主导“精益咨询项目”的双料降本增效精益改善专家。其长期专注于IE工业工程、精益生产领域的培训及现场辅导咨询，拥有二十多年的现场改善经验和务实的工作态度，并有多年在企业主导推行IE及精益生产实战经验，故拥有了自身独特的理论与实践相结合的优势，并成功的为多家企业导入现场IE改善及精益生产(CELL LINE)系统。
其2007年个人主导的美的威灵电机精益改善项目结案，项目推动取得巨大的成功，获得董事长何享健先生赞许，并率各事业部管理人员观摩。2021年主导的山河智能装备股份（习近平书记2020年曾亲访企业/湖南工程机械前三甲企业）首期精益生产项目圆满交付，同年再度续签针对整个集团为期三年的精益驻厂辅导，山河董事长何清华博士亲自为郭晓宁老师颁发聘书。
屹今为止郭晓宁老师为企业培养精益生产、IE现场改善专业项目组长级人员有数千余人，入企业内训超过100,000人次。无论公开课还是企业内训均获得了广大企业学员的赞誉，其口碑卓效，返聘率高，成为中国精益&IE效率提升领域培训课程授课数量最高的知名实战专家之一。

课程对象： 车间主管、车间主任等

课程背景
企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质，而车间主任是核心要素是如何领导好班组长及团队有效达成组织目标，车间主任的能力最终决定了车间的经济效益，目前企业车间主任普遍存在的现状。

课程收益
◆培养树立积极主动的职业心态；革新观念，从精兵到强将的跨越，学习管理者必备的全局观和前瞻性思维；树立开放的沟通心态，掌握有效的沟通技巧，进行良好的沟通，提高员工积极性与主动性；
◆掌握卓越的品质管控技能，提升质量成本控制意识，提高自我管理能力；获得管理的基本理念，掌握人员督导技巧与激励部属，激发团队精神，提高团队凝聚力；
◆学习精益生产现场管理的实战技巧，加强现场管理，掌握少量多批的生产管理模式，提升工作效率；
◆了解新时代员工的心智模式，如何有效引导管理新时代员工，掌握培育新时代员工并留住们的管理方法；
◆理解团队，打造团队，塑造企业真正需要的凝聚力强、有责任心的执行力队伍；
◆打造精益车间的管理的方法及原则，让车间工作效能提升，优化流程、降本增效。

课程大纲
模块一 、管理的基础与价值认知
1、什么是管理
2、管理的本质与价值
3、管理与领导区别
4、管理的原则与使命
5、管理者的五项职责
6、管理者而常见的8大误区
7、管理者面临的挑战与机遇
案例分享：华为公司的管理文化
通用电器：杰克韦尔奇谈管理
模块二 、车间主任的角色认知与思维转变
1、VUCA中层管理干部的角色认知
2、职业化中层干部应具有的核心素质
3、中层干部的作用及职责
4、领导和下属于对中层干部的期望
5、职业化中层干部的核心能力
6、从技术型到管理型人才“三转正”
7、打破管理的桎梏思维
8、中层干部的自我画像
9、当责型中层干部的五项修炼
10、车间干部三M 忙 盲 茫
11、从专业走向管理的五大转型：认知、心态、能力、人际关系、习惯
案例：王主任的困惑
案例研讨：专业与技术骨干与优秀管理者的特质差别
模块三、车间主任高效沟通与协作管理
1、什么是沟通？你对沟通的理解是？
2、中国式沟通的特征
3、职场当中打破中国式沟通
4、沟通的乔哈里视窗
5、如何与各种性格特征与沟通方式-沟通风格测试
6、表扬的技巧和批评的艺术
7、如何与上级进行沟通-获得支持
8、如何向上司请示汇报工作
仔细聆听工作安排
理解任务探讨任务
拟定详细实施计划
随时汇报工作进度
事后及时总结汇报
9、如何与下属进行沟通-获得配合
如何有效发布指令
如何艺术地批评下属
恰当处理下属的抱怨
10、如何学会跨部门沟通与协作
视频分享：如何与下属沟通
案例分享：这样跟上司沟通谁赢谁输
模块四、车间主任如何有效激励与管理新时代员工
1、何为人本管理-缺少激励力就没有凝聚力
2、如何让员工快乐高效服从安排
3、培训组织与管理技巧
4、员工的物质激励技巧
5、员工的精神激励技巧
6、外在激励与内在激励要互补
7、员工的职业生涯规划
9、新生代员工的心理特质
10、新生代员工管理应对策略
11、如何建立与员工之间的情感账户
12、别等分手时才说“我爱你”-留住优秀员工
案例分析：新时代员工心理需求分析
情绪管理：让员工与您心更近
情感管理：我的心里只有你
授权管理：如何学会授权管理
案例分析——新员工工作环境适应困难案例
老师分享：多家企业员工快乐工作法
案例分享：如何激励新时代员工
DV视频分享

模块五、车间主任高效团队建设与执行力提升
1、何谓团队-我们是团队
2、团队管理发展阶段
3、打造高效团队的角色要素
4、团队冲突处理的五种策略
5、改善员工关系的四个原则
6、四种典型类型员工的管理
7、如何管理班组中的“刺头”
8、执行与执行力的认知
9、什么是有执行力的员工
10、如何提升团队高效执行力
11、执行力不佳的原因与对策
12、提高执行力的四把金钥匙
13、一克领导力等于一吨执行力
14、工作没有任何借口，100%执行
115、车间主任自我领导力修炼提升
如何塑造车间执行力的代表
互动体验：什么是执行力

模块六、精益现场管理与设备保全管理实战
1、从心认识精益生产管理
当头棒
企业危机和制造业面临的问题
精益管理的起源和发展
精益生产管理之心 技 体
精益生产的追求和目的
精益现场建设六步法
企业推行精益管理核心“1264”
体验互动：打破你的改善思维
互动：世界级企业的现场视频分享
2、生产车间现场6S管理
正确认识6S管理
6S实施心态调整
6S督导员日常管理与内部培训指导
6S活动持续与改善提案的发掘实施
6S标准化体系建立与完善
优秀客户现场6S分享
 6S管理红牌作战
案例分享：某知名日资企业现场
思考题：我们车间的6S管理之痛点
3、生产现场精益改善与8大浪费消除与设备管理
浪费的定义
认知真假效率
现场改善是降低成本的关键
改善提案与周行一善
如何识别瓶颈工序并优化工艺流程
IE7大手法在现场中的应用
打造安定化生产车间
生产现场消除8大浪费
你所在车间的跑、冒、滴、漏？
案例：视频分享低效的流水线
TPM全员设备保全与目视化管理
目视管理与望闻问切
设备点检制的六大要求
设备点检制的“八定”原则

讲师介绍
苌群旗老师 现场管理TWI专注导师、精益管理专家
讲师资历
中国百强讲师
PTT国际注册职业培训讲师
美国管理协会（AMA）授权专业培训师
日本企业现场管理TWI专注导师
中国管理科学研究院高级企业培训师
华为大学培训中心专职高级讲师
荣获中国讲师网百强讲师荣誉
实践/学术背景
二十年实战工作经验、十年培训授课实战经验
曾任：2004-2006港资旺繁（橡胶）技术员、品质主管
2006-2010台湾美泰集团（电子塑胶）生产经理
2010-2012 本田汽车零配件生产总监
2012-2018 华为大学培训中心
苌群旗老师在大型港资 、台资、日资企业多年的管理文化熏陶，从一线技术员做起，历经品质主管、生产经理、生产总监、营销总监等职位，积累了多年的深厚管理功底。台湾企业工作期间改善提案获得公司最佳终身改善奖。帮助企业降低品质不良15%，减少浪费300多万元，日资企业任职期间不断研究改善作业方法，用最少的员工做出更大的生产效率。生产效益人均提高20%,为企业节约用工成本数百万，苌老师多年一直扎根与制造型企业公开课与内训累计培训500余场，受训学员近八万人. 年授课量超过200天! 深受企业的尊重和认同！后期深入研究华为管理，专职负责华为中层干部，基层班组建设经验转化和应用，开展“华为式”中干、班组培训，成效显著。

课程背景
在许多的企业，班组长在管理的实践中往往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的班组长身上还可能会有两种以上类型的融合。以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，班组长本身也很困扰，整天处于“救火队员”状态。
而班组长一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到管理者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位；第二、一定要制定团队的目标，并且要与团队成员制定详细的达成目标的执行计划；第三、团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的管理风格；第四，在实际工作中，还需要提升自我的管理技能。
本次课程将运用独特直观的教具，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟、讲师点评，使受训人员在虚拟的环境中，全真体验管理的过程。如：班组建设、目标管理、执行计划、沟通技能与时间管理等等。沙漠掘金沙盘是目前最经典的课程，一经面世,就以独特新颖的培训模式、深刻实用的培训效果受到中外企业高级管理人员和培训专家们青睐。老师现场点评，学员切身体会管理精髓，学以致用，刻骨铭心，一切理念传输均在潜移默化中……

课程目标
● 掌握班组建设的五大步骤和要素
● 掌握目标管理的制定与有效落实
● 体会班组管理执行力的有效利器
● 深刻体验计划行动中碰到的难题
● 掌握班组长在团队协作中的作用
● 掌握班组成员之间不同沟通方式
● 理解班组角色认知成员职责分配

课程大纲
一.管理者的定义和概念
1.管理者概念的延伸
2.管理者的层次
3.管理者的工作和核心
导入：情景沙盘在企业运营管理中的效果应用
（情景沙盘反映的问题就是企业实际中的问题）
1. 沙盘的起源和发展史
2. 中国近代企业运营管理中的沙盘逻辑应用
3. 沙盘推演中角色设定与企业管理者的角色定位
情境沙盘演练——引入情景设置，增加变量，设置市场变化因素，在变化中执行计划
一、已具备资源（模拟企业现金流）
1. 1000元启动资金 2. 1000磅载重能力
二、可选购资源（根据计划和目标采购原材料，考验成员的计划统筹能力）
1. 食物 2. 水 3. 帐篷 4. 指南针
三、风险变量（模拟外部市场环境的变化、政策变量等）
1. 晴天 2. 高温 3. 风暴 4. 高温+风暴
四、路线设置（企业运营路线的选择，模拟外部变量环境）
1. 沙漠 2. 村庄 3. 绿洲 4. 国王古墓 5. 宝山

第一讲：【班组建设与分工协作】组建探险队，各个成员正确认知角色扮演
一、正确理解“班组”
1. 班组的定义
2. 班组的五大要素
1）共同的目标
2）明确的分工
3）具体的流程
4）高效的执行
5）有效的结果
3. 班组建设五大步骤
1）拟定三大目标
方向型——鼓舞人心的
过程型——路标阶段的
理性型——具体明确的
2）岗位职责分配
德为管理、能为技能、智为协作、劳为执行
3）建立标准规则
流程梳理、制度梳理、标准作业完善
4）计划执行检查
工作计划制定、工作结果检查
5）评比公布结果
二、掘金班组建设
1. CEO——团队决策最终的决定者，并附有责任
2. CFO——财务思维是企业的第一思维，负责启动资金的使用和管理
3. COO——负责监督管理每日活动,记录团队每日的行程路线
4. CIO——负责收集信息，甄别有效和无效信息，为团队决策做依据
5. 骆驼骑士——具体事项执行

第二讲：【目标管理与计划执行】沙漠掘金规则解读，情景模拟体验
一、情境沙盘模拟——探险队成员制定决策目标，实施执行
1. 体验班组目标的制定原则和流程
2. 班组成员角色分工与协作
3. 深刻体会绿洲、村庄、古墓、沙漠老怪、宝山是工作生活中的内涵实质
4. 对外与对内沟通与谈判思维，共赢才是王道
5. 体验面对工作中的难题，我们是想办法解决还是直接放弃
6. 体验计划无法执行的种种变化与理由借口
二、情境沙盘演练——复盘总结提升
1.团队决策目标是稳健型?保守型?还是进取型?
2.团队目标决策是通过什么途径制定完成的？
3.为了达成团队目标，管理者做了什么工作?
4.每个人对各自的岗位目标是否理解？
5.我们所有的工作是否是围绕目标开展呢？
6.每个人的角色是基于目标而决定吗？
7.我们是否为了达成目标有周密的计划和替代方案呢？
8.制定团队目标时，我们是否考虑了市场变化呢？
9.科学正确制定目标的核心是什么？
10.我们平时工作为什么会忙的脚头乱额却还没达成目标呢？

第三讲：【卓越班组管理的目标】
一、班组长自身修养
1. 三大意义理解
1）工作意义：不断实现自己的人生价值
2）人生意义：人生的过程就是解决问题
3）管理意义：维持现状+持续改善
2. 四项能力修炼
1）积极心态修炼
2）标准能力修炼
案例讨论：为什么运动员每次训练都喜欢遵守训练标准？
3）发现问题修炼
4）解决问题修炼
二、目标设定的能力
1. 影响班组领导力的三大核心：
1）做正确的事
2）用正确的人
3）建正确关系
2. 班组长“三忙”背后真因
1）忙：做事无重心
2）盲：做事无目标
3）茫：做事无方向
案例分析：优秀的员工张杰成为了班组长以后，天天忙的加班，却没有任何绩效？他提出辞职
三、目标的管理逻辑
1.工作开展的执行逻辑框架
2.目标执行策略的逻辑框架
工具分享：最终落实的PE-SMART原则
3.目标分解与措施分解的OKR
案例分析：应用案例梳理OKR
四、目标达成的执行措施
1.工作计划是目标达成的保障
工具分享：5W2H分析法，正确全面的设定工作计划
工具分享：时间管理的四大象限，确保做事有重心先后
2.提升人员执行到位的利器——四大检查
查结果、查制度、查流程、查落实
工具分享：目标落实的RACI负责制原则

第四讲：【卓越班组管理的沟通】
一、沟通内在目的
1. 人员执行不到位的实质：不理解和不认可
情景体验：团队沟通不畅的后果
2. 管理者的两个70%理论
1）管理者70%的时间用在沟通上
2）企业的矛盾70%是因为沟通不畅
3. 沟通是管理者的基本功
4. 沟通的核心目的就是说服
二、沟通原理原则
学员思考：你是在什么情况下被说服的？
1. 说服别人的三大维度
1）角度
2）态度
3）信度
2. 冲突的四大征兆原理
1）预想到的
2）感觉到的
3）找上门的
4）跳进去的
3. 化解冲突的四大步骤
1）掌握事实
2）慎思决定
3）确认结果
4）采取措施
案例分析：项目组长辞退李明的决定
三、沟通方式方法与技巧
1. 四种工作状态的沟通方式
1）有意愿没能力的工作状态
2）没意愿有能力的工作状态
3）有意愿有能力的工作状态
4）没意愿没能力的工作状态
2. 三种岗位级别的沟通方式
1）上级对下级的沟通方式
2）下级对上级的沟通方式
3）平级对平级的沟通方式
3. 三种性格思想的沟通方式
1）聪明的人沟通方式
2）笨拙的人沟通方式
3）善辩的人沟通方式
4）工具： DISC测评四种风格的人沟通方式

4. 沟通的三个技巧
1）用对方听的懂的话沟通
2）必须掌握聆听技巧工具
3）表扬的方式方法运用
4）批评下属四步法运用
工具：情景对话—事实感受—聆听反馈—计划跟进

讲师介绍
郭峰民老师 精益管理专家
16年精益生产管理辅导经验
高级精益生产管理师
日本中部产业连盟研究员
曾任：振鸿钢铁集团|精益生产项目经理
曾任：南海现代企业集团|精益生产项目经理
曾任：科密集团|事业部管理师
专业认证：国际注册ACI职业沙盘模拟讲师、国际注册ITMI人才管理师、TPS实践家
出版著作：《工匠精神》、课程版权认证：《体验式精益生产》、《班组长管理》
曾主导操盘近20+个大型生产管理改善项目：国家电网、国家能源集团、水务集团、东莞松立塑胶实业、精煌金属等

郭老师自2008年起，专注于精益生产管理。擅长5s管理、现场可视化管理、企业降本增效等，具备丰富的知识储备（每年前往日本，研修丰田公司精益管理体系、与日本优秀企业家交流，萃取日本制造业的现场管理改善经验）和实战经验。曾推动珠三角多家行业龙头集团企业的生产管理项目改善，为企业实现生产指标大幅提升。

课程对象: 采购专员、采购工程师、采购主管及经理、采购总监、库存管理人员、物流主管及经理、供应链经理、运营经理、运营总监和总经理以及其他涉及到采购与供应链管理的专业人士

课程特色
本课程帮助学员理解CIPS四级所有8门课程的关键知识点，并与学员以实例工作坊的模式展开，以便将所有知识点、采购供应链管理模型、工具等应用于指导日常采购操作与管理实践中！

课程目标
通过本课程的学习，学员能够灵活运用所学，对采购管理工具、模型了然于胸，采购管理工作更加
得心应手，采购团队与利益相关者管理更加熟练，迈向更高采购绩效！

课程大纲
第一章：如何从战略的地位来进行采购管理
—杰克韦尔奇眼中的采购
—采购的杠杆作用是什么？
—采购的地位和作用对组织绩效的影响

第二章：展示采购周期的应用
—将采购周期的关键阶段应用于实际的采购和供应环境
—采购周期的实际应用
—采和购对组织来讲哪个更重要？
—谈判在采购管理中的作用-谈判的背景与策略
—如何运用谈判中的资源分配
—采购与供应谈判会经历哪些阶段？
—如何选择谈判的战略?
—什么是采购谈判战略里面最重要的因素
—采购中的3P如何与采购战略匹配
—采购战略与战略采购
—实现人员专业化流程规范化绩效显性化

第三章：如何分析采购谈判的环境与挑战
—采购专业人员面对的挑战有哪些？
—波特五力模型在采购谈判中的作用
—供应商面对采购的三大战略
—PESTEL框架
—ＳＰＭ模型
—如何用ＳＰＭ来为谈判进行充分准备？
—演练
第四章 寻源流程的关键阶段的应用
—将寻源过程的关键阶段应用于实际的采购和供应环境
—寻源过程的各个阶段
—寻源流程的关键要点是哪个步骤？
—寻源最难的关键点在哪里？
—合同条款的制定
—供应商选择的标准
—10c的运用
—合同授予的方法
—供应商绩效考评的三个层次
—合同或供应商管理中有哪些关注点？
—演练

第五章 寻源流程中的利益相关者管理
—什么是利益相关者？
—利益相关者在寻源过程中的参与和作用
—关注利益相关者与管理寻源中的利益相关者
—门得娄的利益相关者管理
—如何在寻源流程中管理利益相关者？
—如何让寻源及采购活动产生对利益相关者的影响力？
—讨论

第六章 全生命周期资产管理的应用
—将全生命周期资产管理应用于实际的采购供应环境
—包括所有的成本-采购价格，直到处置和寿命结束
—隐性成本-全球寻源延伸供应链相关风险
—只针对较大的采购进行开发
—确保高级管理层的支持
—跨职能支持–确保数据访问
—团队合作–减少数据收集时间
—退役
—移除或处置过程
—法律方面–废物管理

第七章 合乎道德及负责任的寻源方法的应用
—将合乎德和负责任的寻源用于实际的采购和供应环境
—贿赂、腐败、欺诈、人权、现代奴役
—CIPS 行为准则的应用
—职业道德准则
—环境因素
—供应商报价和投标中关于道德规范的支持性信息
—供应商监控和KPI
—三重底线–利润、人和地球
—供应链中采用可持续实践、标准和规格
—考虑组织行为的社会影响
—扩展报告框架，纳入生态和社会绩效

讲师介绍
何老师
香港理工大学，MBA、MCIPS, CIPS采购与供应管理硕士文凭，英国皇家采购与供应学会
英国皇家采购与供应学会CIPS课程特聘讲师
ITC采购与供应链管理资格国际认证特聘讲师
中国注册采购师职业资格认证全国项目讲师
CSCMP美国供应链管理专业协会注册供应链管理师课程特聘讲师
深圳市物流与供应链联合会特聘讲师
西北工业大学深圳研究院签约讲师
采购，物流及供应链管理顾问/专家/讲师，主要服务于制造业，物流供应链行业和品牌零售业。
具有现代的管理专业知识和十几年的丰富实战工作经验。曾任职于全球五百强公司泰科电子（Tyco Electronics，世界上最大的无源电子元件供应商，占全球连接器40%市场份额）等行业领先公司，担任采购物流供应链重要职务。负责全盘sourcing及purchasing，仓储管理及配送工作，也曾任职于IPO（International Purchasing Office）负责将高成本的欧美地区（HCC）的项目转移到低成本的亚太区（LCC）的供应商找寻，审核组织，议价，确定，流程优化等工作。主要涉及的行业：电子、五金、塑胶、电机、医疗、包装、珠宝、饰品、化工等制造业及物流和品牌连锁业、贸易、教育、培训咨询等行业。同时具有多年的工作实践及培训经验，以及给多家企业提供咨询、培训的经验。
注重实践经验与实际案例相结合的互动式讲课模式。亲切、随和的授课风格，能够将通俗易懂的理论分析与大量的实际案例以及个人切身管理经验相结合，现场气氛活跃；思维敏捷,带给学生深入浅出的收获和感受。

课程对象： 企业创始人、总裁、总经理、CXO以及部门高管团队成员
课程背景
华为—全球翘楚，遥遥领先
华为是目前中国企业中，唯一一家同时在主流产品和国际主流市场上，与国际一流企业竞争的中国企业。这家来自中国的世界500强，也是真正被世界认可的全球化公司。
华为—管理最好，文化最正
炉的力量，无坚不摧。20 万个性独立、思想自由的高学历知识分子，瞬间被改造成价值观统一并且方向一致的狼性十足的战士。华为向中国企业提供了成为行业领袖系统的管理思想体系。 任正非凭借卓越的领导力带领着华为持续胜利。垫子文化，狼性文化，变革管理、战略解码、灰度管理，蓝军参谋部、干部管理，这些带有鲜明华为印记的管理名词都是华为成功的精髓。
华为—洞察对手、谋略先机
华为是一家不怕竞争，同时还善于竞争的公司。企业之间的竞争是全方位的，华为通过30多年的实践，总结出一套务实高效的竞争管理方法，非常适合中国企业学习和借鉴。

项目收益
看——走进华为，通过零距离接触硬件基础建设、优秀人文环境，深刻感悟华为企业文化、核心价值观传承与落地。
听——聆听华为资深实战专家分享，华为管理人员现身说法，吸收华为值得借鉴的成功经验及管理精华。
学——学习华为奋斗者文化，深入探索华为奋斗者文化的牵引机制、激励与动力机制、评价约束机制和竞争淘汰机制。
做——全面参与热点主题深度研讨，共同探讨华为持久发展和生生不息的动力之源。
我们希望：立足华为、取智全球，培养引领智能社会的卓越管理人才，帮助企业管理者开拓思维、转变思路、促进战略执行和激发组织活力，最终提升整个组织的转型领导力。
1. 通过华为实践提炼分享、理论结合实际研讨，实际业务带入训战，帮助管理者在战略到执行领域，掌握方法、统一语言、达成共识、加强协同、提升执行。
2. 通过前沿趋势洞察分析、全球最佳实践总结、实际商业模式探索，帮助管理者开拓视野，转变思维，构筑新业务全景图，抢占市场先机。
3. 通过分享华为管理哲学、卓越项目管理经验、人才管理实践总结，帮助管理者构筑支撑商业成功的组织执行能力，确保战略目标达成。

课程大纲

课程特色
针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的
科学性：对世界标杆企业案例研究深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的正确性和科学性
实操性：精选了5个咨询案例在课程中深入讲解，5个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿
工具性：课程提供5个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。
实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

课程大纲
A．我们现实中的困惑？（带着问题来课堂）
1.公司人才建设的速度，为何总是落后公司发展的速度？
2.什么样的企业或者说公司发展到什么阶段需要做好人才储备？
3.如何才能构建适合公司发展的人才梯队建设系统？
B．课程目标（我们的学习方向）
1.正确理解人才储备与人才梯队建设；
2.掌握科学实施人力资源规划的方法和技巧；
3.掌握人才储备岗位能力素质分析的方法和技巧；
4.掌握人才储备库人才甄选的方法和技巧；
5.掌握人才储备库人才培养的方法和技巧；
6.掌握人才储备与人才梯队建设相关制度设计的方法和技巧。
C．课堂上能获取的重点收获！（行动计划的基础）
第一部分：人才储备与人才梯队建设认知
1.咨询案例1：该客户为什么3年内新增6家分厂的目标没有实现？
2.如何定义人才
3.人才吸引战略VS人才投资战略
4.企业为什么需要做人才储备与人才梯队建设
5.什么企业需要做人才储备与人才梯队建设
6.企业人才储备与人才梯队建设的关键性问题分析
7.咨询案例2：该客户如何在3年内培养1500名项目经理？
8.人才储备与人才梯队建设的主要内容
1)人才储备与人才梯队建设的前提－人力资源规划
2)人才储备与人才梯队建设的基础－能力素质分析
3)人才储备与人才梯队建设的内容－人才选拔、培育、评估、晋升
4)人才储备与人才梯队建设的保障－人才梯队制度建设
第二部分：人力资源规划
1.咨询案例3：该客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家连锁店这一战略目标的？
2.人力资源规划的主要原则
3.人力资源规划的主要内容
4.人力资源规划的主要方法
第三部分：能力素质分析
1.企业人才战略定位
2.企业通用能力素质分析
3.营销类专业能力素质分析
4.技术类专业能力素质分析
5.管理类专业能力素质分析
第四部分：储备人才选拔技巧
1.咨询案例4：该客户是如何选拔储备人才的？
2.储备人才选拔的特点
3.储备人才选拔的原则
4.储备人才选拔的流程
5.储备人才选拔测评工具选择
6.储备人才行为面谈技巧
第五部分：储备人才培育技巧
1.咨询案例5：该客户如何使储备人才培养周期缩短一半？
2.技术人才培育特点
3.管理人才培育特点
4.营销人才培育特点
5.储备人才专项训练课程设计
6.储备人才专项培训计划制定
7.储备人才导师体系建设
8.企业优秀案例库建设
9.企业如何导入0JT管理机制
10.企业如何通过岗位轮调培育人才
11.企业如何建立低成本培育人才的通道
第六部分：储备人才测评技巧
1.储备人才测评的主要内容
2.360°储备人才测评方法介绍
3.如何撰写储备人才撰写报告
4.储备人才测评的常见问题与对策分析
第七部分：人才储备与人才梯队制度建设
1.储备人才选拔制度建设
2.储备人才培育制度建设
3.储备人才测评制度建设
4.储备人才激励制度建设
D．现场实操（做过不会忘）
1.人力资源人员数量规划
2.营销类、管理类、技术类能力素质分析
3.储备人才选拔模拟
4.储备人才测评模拟
E．工具（回岗位后就可运用）
1.人力资源规划7大量化方法
2.专业能力素质构建模型
3.储备人才选拔工具
4.储备人才测评工具
5.人才梯队管理制度

讲师介绍
朱会友老师 人力资源价值管理专家
北京大学、中山大学、西北工业大学特约讲师
机制经营模式设计专家、人力资源体系建设操盘手、卓越绩效管理实战导师
1生只专注于做一件事情：12年致力于人力资源价值开发，21个行业62家企业人力资源价值体系设计顾问
2家企业辅导后成为细分市场第1名：凤铝铝业成为建筑铝型材行业第1名、真功夫成为中式快餐连锁第1名
3家企业辅导后实现业绩爆炸式增长：博敏电子10年销售额增长100倍、嘉利控股1年利润增长4倍、中铁三局广东公司1年产值翻一翻
4个年代给予赞誉：60的沉淀、70的心态、80的长相、90的幽默
30多家上市公司、200多家中外企业提供培训：中国电信、中国移动、中国联通、时代万恒、重庆百货、德美化工、东方精工、鸿特精密、大族激光、美的集团、广电运通、工商银行、建设银行、中国银行、神华集团、招商蛇口、江铃汽车、恒大高新、中国中铁、博敏电子、永辉超市、中粮屯河、伟明环保、广发证券、中捷股份、云天化、万年青、艾尔姆、华日钢材、爱默生等
2015年7月出版个人专著：《职业经理人才选用实操手册》
2014年度中国讲师网“中国讲师500强”
2014年度中国讲师网“人力资源管理讲师10强”
2008年5月出版光盘：《店面绩效考核》、《服务行业绩效考核》

课程背景

二十一世纪的企业，正面临着各种复杂多变的管理和发展的新课题，市场及客户的需求变化、竞争对手的压力，社会价值观的多元化、员工发展的新要求、组织和团队文化的建设等等，对传统的管理模式带来了极大的挑战。

英国著名领导学专家约翰•阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是领导人应具备的为整体行事的能力；关于整个组织所在的系统而并非局部和细节，才能够在复杂的外部环境中应对不断变化的格局，不断提升自我和团队发展，以获取持续的成功。

该课程从企业实战角度，探讨个人、团队和企业发展中所面临的种种领导力和管理的问题，寻求发现新的、不同的管理思维和方法，使得自身的领导力得到进一步的提升，并由此更好的认识和解决在管理过程中所面临的各项问题。

课程收益

• 打破局限思考、扩大认知边界
• 学习在复杂的现状中用系统思考分析问题的切入点，突破困局
• 搜集不同观点，并找寻双赢的做法，提高组织管理效率和效益
• 提高未来领导者的自我意识和转变领导者的限制性信念

课程大纲

序章 破冰行动

入场话题：你眼中的系统思考

第一部分 以史为鉴，认识系统思考（全局观与扩大认知边界）

巨型企业在高速发展壮大后快速倒下的真正原因是什么？

——以真实企业案例开启学员对系统思考重要性的认知

为什么所有问题相关的原因都解决了，问题却愈演愈烈？

——传统问题解决思维的还原论与系统思考的系统论之差

成本涨价，经济动荡，竞争加剧……我们如何决策？

——“细节性复杂”与“动态性复杂”对世界观的理解差异

“员工离职就招人”对不对？（小组讨论，杠杆解）

——以真实企业案例让大家认识系统思考的环形思维方式

团队表现不佳，是该淘汰弱者，还是严明纪律？

——从真实日常企业管理议题中分析“线性思考”与“系统思考”的差别

第二部分 经典决策沙盘体验 啤酒游戏，如何解决当下的困境

啤酒游戏，是MIT（美国麻省理工学院，Massachusetts Institute of Technology） 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种策略游戏。这种经营决策的体验式游戏，就像是一个模拟实验室，可以将你在真实工作中的决策后果加速地体现在结果中，甚至比在真实组织里看到的更清楚。

1、运营决策体验

模拟真实世界中的产业链关系中的一环，进行30-50周运营决策；最终产生整条产业链的团队总分，并绘制经营决策趋势图表

2、复盘&学习（顾问点评反馈）

从数据和趋势图表分析决策与结果的关系

从现象到本质地揭示时间滞延、线性思考对游戏结果产生的巨大影响；

引导学员从游戏中跳脱到游戏外发现真实世界中的“系统结构”及结构对行为的影响

利用系统环路图，绘制啤酒游戏中背后的结构图

第三部分 系统思考的工具箱（全局观，事物相互之间的关系与影响）

建立环形思考的三步骤

• 界定边界
• 寻找要素
• 建立联系

两个基本环路

增强环路（良性循环、恶性循环）

个人练习：尝试用3-4个元素画出一个自我成长的增强环路图。结合部门现在的工作情况，需要把资源精力投放在哪里？

调节环路（阻碍因素、限制因素、解决问题）

小组练习：小组为单位，讨论一个工作中的真实场景，绘制增强环路和调节环路。找到一些现在问题的解决思路，同时可以绘制和其他部门的连动关系。

关键要素的分析与探讨

时间滞延

时间滞延在系统环路图中的意义及重要性

第四部分 系统思考的基模导入

• 饮鸩止渴基模

不可忽视的“后遗症”

——饮鸩止渴基模的环路结构

逐渐“上瘾”与恶化

——饮鸩止渴的行为变化形态及趋势分析

察觉早期“警讯”

——饮鸩止渴的发现

发现结构，当机立断

——饮鸩止渴的对策

不易察觉的越努力越衰落

——饮鸩止渴的企业实例分析

小组练习：使用饮鸩止渴的系统基模对真实企业议题进行分析及探讨

• 舍本逐末基模

治标不治本

——舍本逐末基模的环路结构

依赖带来的能力萎缩

——舍本逐末的行为变化形态及趋势分析

察觉早期“警讯”

——舍本逐末的发现

发现结构，授之以渔

——舍本逐末的对策

明知不可为而为之

——舍本逐末的管理实例分析

小组练习：使用舍本逐末的系统基模对真实企业议题进行分析及探讨

第五部分 团队学习与案例分析

真实企业/商业案例分析（四个部门连动的案例分析）

使用系统基模对真实企业议题进行分析及探讨

第六部分 团队汇谈及CHECK OUT

讲师总结

学员总结，结合自己的工作写下行动计划

讲师介绍

陈思杰老师  ì游戏化管理专家、企业管理沙盘设计师

讲师背景：

• 现任J&S创始人，10年以上创业经验
• 16年咨询公司销售以及销售管理经验
• 游戏化管理专家、企业管理沙盘设计师
• 《团队领导力沙盘》认证讲师
• “五项修炼企业高级教练班”认证讲师
• 《第五项修炼》零压读书会产品核心研发者和引导师
• 《啤机游戏—企业经营决策沙盘》Master Trainer
• MTQ心理韧商认证讲师
• 《卓越经理人—启航》认证讲师
• STC（System Change）系统性变革认证讲师
• 《管理教练》认证讲师
• 长三角拟上市企业服务联盟咨询顾问
• 香港九龙珠集团、CN-TALENT长宁人才发展集团长期战略顾问
• 上海交通大学、同济大学、财经大学等高校客座讲师
• 上海开放大学创业营导师

授课特点：

• 陈老师有销售、管理等不同岗位丰富的工作经验，这为分析客户所遇到的问题时提供强大的助力。
• 陈老师具备多年的专业的商业培训经验，使课程从设计阶段开始就与客户的需要步步契合。
• 轻松幽默而且生动感人的风格使培训课程在执行中不仅达成预计的学习要点，更提高了学习的成效。
• 多年“第五项修炼”的组织学习经验推动他将个人学习及组织学习推进到了一个新的理解层次，以“系统思考”及“心智模式”的理论基础为内核，以学员对象的个人特性及所在组织的文化特性为根基，运用灵活的学习环节设计和引导，让个人和团队在课程中得到个人觉察和成长；遵循学员自发和自主的学习方式，灵活运用硬件、软件各种方式结合的互动手段，让学员在愉悦的氛围中不断激发自己的学习意愿和创新热情。
• 陈老师课程的最大特色是利用体验式的学习形式，调动成人学习的主动性，从始至终将学习的知识点贯穿在良好设计的互动式教学中，让学员变成培训的主体，在潜移默化中指引学员步步学会理解和应用培训的知识或技能。

课程对象： 采购主管、采购经理、采购人员、供应人员等从事采购供应的人士

课程背景
VUCA时代，企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题……，打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩效的核心工程。
但由于历史原因，国内企业职业采购人员来源困乏、在职学习提升与比较少，采购人员在商务过程中无法往往处于被动的劣势。选择什么样的供应商,并且如何有效地管理与绩效管控供应商一直是困扰企业采购的一个重要问题。供应商谈判能力缺乏，与供应商无法有效达成有效合作性。
本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采购人员所需的知识与技能。通过学习，使学员树立现代采购、供应商管理、绩效管理、采购谈判等新理念，理解搞好企业供应链管理的紧迫性，通过现场模拟操作，使学员掌握采购操作的方法和技巧，提升采购人员的基础运营水平，降低采购成本和风险，促进企业可持续发展。

课程大纲
第一讲：新时期采购职业化建设
采购环境变化
采购概念与目的
采购五项原则与无原则
职业采购时间安排
未来采购趋势
第二讲：供应商管理
供应商的选择
供应商开发的流程
新供应商的评核和开发流程步驟
供应商开发流程分析
如何发现潜在供应商
评估潜在供应商
供应商选择的其他考虑
如何评估潜在供应商需要考量的因素
在收集供应商信息之前，必须制定出筛选的标准/供应商评估的要素
搜索潜在供应商
供应商的基础认证
供应商评核因素
重复性采购供应商认证
供应商价格评估
供应商分级方法
供应商大会
供应商绩效考核的流程
供应商考核KPI指标的确定
供应商辅导与改善策略
供应商考核目标的执行与修改
绩效反馈
供应商关系管理与策略
供应链管理构建
第三讲：专业采购谈判与议价技巧
谈判专家的谈判阐释
谈判前的“3+3”问题
如何构筑自己的谈判能力：时间VS情报VS权利谈判力的误解
谈判的致胜之道
－详细的谈判计划
－优势的谈判行动
降低期待系数
谈判实战测试与心理学经典分析
A）、如何看待自己的谈判对手
B）、如何看待谈判自己的劣势
C）、对方的强势如何化解
D）、如何分析对方的话术背后含义
E）、“虚拟上司”处理技巧
F）、心理价位的沟通
G）、强势谈判建立
H）、利益平衡法
I）、借势谈判
J）、降低撒切尔期待系数
K）、轻缓的绝妙之道
谈判的步骤与打破僵局技巧
成功谈判的步骤——天、地、人分析
-谈判矩阵
谈判的节奏
谈判的详细步骤
i)良好的准备是谈判致胜的前提
最重要的过程：谈判目标的设定
主场谈判VS客场谈判
案例讨论
ii)谈判中的把握与协调
注意团队协助，杜绝谈判英雄
在没有明白之前不要顺意表露自己的观点
谈判礼仪与察言观色
案例分析
iii) 谈判的关键控制
8大让步技巧
提问与沟通
案例分析
iiii)结束谈判的艺术
肯定与期待的使用技法
建立“标准-现实”法则
突破僵局的共同解决问题法
勾画达成协议
冲出困境
谈判的天龙八部

讲师介绍
柳 荣
PSCC采购与供应链专家会会长
国内知名实战采购供应链与精益化管理专家顾问
采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者
畅销供应链管理类书籍《采购与供应链管理》等作者
清华大学/中山大学/华南理工大学/上海交通大学/暨南大学总裁班班、MBA授课老师
多家企业集团总裁私人企业发展运作顾问
柳老师拥有十多年世界级企业的生产制造管理和采购物流管理的高层运作经验。曾多次应邀到日本、美国等等参加制造管理研讨，有丰富的生产制造管理系统和采购物流管理提升的导入经验。专注于制造型企业诊断、采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。
柳荣老师的咨询顾问部分主要由十余年的企业管理和职业顾问经历所积累的丰富案例为主，工具方法实用实效；培训以其丰富的工作经历为背景，结合大量企业实际运营案例列举常见事例丰富课程讲解，主题鲜明、事例生动，理论观点逻辑清晰，其演绎富有激情、极具感染力，贴近企业的实际需要。